Managementbeslissingen over het uitbreiden of inkrimpen van de overhead zijn vaak gebaseerd op gebrekkige informatie. Dit leidt tot verkeerde beslissingen.
Grote verschillen
Er zijn organisaties die snijden in hun overhead, terwijl dat niet meer verantwoord is. En er zijn organisaties die hun overhead uitbreiden, terwijl deze al zeer ruim bemeten is. De ratio achter deze beslissingen ontbreekt. Dit leidt tot grote verschillen in de overhead tussen sectoren en zelfs tussen organisaties in dezelfde sector. Binnen dezelfde sector verschilt de overhead vaak meer dan een factor 2.
De belangrijkste oorzaak is dat veel organisaties geen idee hebben hoe hoog hun overhead is en hoe deze zich verhoudt tot die van branchegenoten. Daardoor baseert men de omvang voor een belangrijk deel op irrationele gronden, op gevoel. Leidend daarbij is de financiële situatie van de organisatie. Hoe meer geld organisaties verdienen, hoe breder men het qua overhead laat hangen. En dat is niet verstandig, want in tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt, leidt een hogere overhead niet tot een hogere productiviteit van de medewerkers in de lijn.
Ze laten zich globaal door een tweetal onjuiste argumenten leiden:
Ten eerste meent men dat er schaalvoordelen zijn te behalen in de overhead wanneer de omvang van de organisatie toeneemt. In werkelijkheid geldt dit alleen voor organisaties met minder dan 300 werknemers.
Ten tweede wordt een hoge overhead vaak verdedigt met het argument dat de kwaliteit van de overhead daardoor toeneemt. Maar ook dit blijkt in de praktijk niet op te gaan.
De kaasschaaf is een botte bijl
Hoe kunnen kosten gereduceerd worden als beproefde technieken als kaasschaaf en botte bijl te weinig (of helemaal geen) effect hebben? Om wat voor kosten gaat het eigenlijk? Hoe is daar greep op te krijgen? En wat zijn de succesfactoren om resultaat te kunnen halen? Ook bedrijven hebben last van vetrolletjes. Maar rigoreus wegsnijden van overtollig vet kan de vitale delen beschadigen. Een weldoordacht en goed opgezet plan van aanpak is het halve werk en een elementaire succesfactor.
Overhead X-ray
Er is een methode, de overhead X-ray, voor het oplossen van het overheadvraagstuk. Kern daarvan is het gedetailleerd vergelijken van de overhead met die van andere organisaties, op basis van een gemeenschappelijke definitie. Belangrijkste kracht van de methode is dat deze in samenwerking met de deelnemende organisaties is ontwikkeld en bij hen met succes is toegepast.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Als je dat doet, kun je er natuurlijk een quasi wetenschappelijk sausje verpakt in academische taal overheen doen. Wie weet kun je er ook op afstuderen, maar het blijft rotte appels met rotte appels vergelijken.
Kijken naar andere branches en disciplines
Veel uitdagender, bijvoorbeeld, is een ziekenhuis vergelijken met een industrie. Dingen als groepentechnologie, plannen tegen eindige capaciteit en doorrekenen van ketens zijn daar al tientallen jaren uitgekauwd. Opereren op afstand trouwens óók (robotica). Of met een hotelketen (hospitality). Of met de modesector (kleur van bandages en prothesen). Of met de reisbranche (visualisatie en “things to do”). Of kijk eens naar Kwaliteit Management (fouten op overdrachtspunten). Of een assemblagelijn (volgorde). Etc, etc, etc.
Bij een apotheek zie ik de meest verschrikkelijke kwalen op de vitrines, maar geen enkele oplossing. Marketing? Hoezo! Bij de gemeentelijke instellingen druppelt langzaam volgnummersysteem door. Maar de wachtkamers bij tandartsen, fysiopeuten en medisch specialisten zitten nog steeds propvol. In een willekeurig ziekenhuis zitten gemiddeld 30 patiënten (sorry: CLIËNTEN !!!) een vol uur of langer te wachten. Da’s 30 x modaal uursalaris (17,41 euro) ofwel 522 euro per uur. En waarom? Kan die academisch geschoolde medicus niet plannen? Tuurlijk wel. Sterker nog: dat doet de computer voor hem/haar. Dan moet je alleen wél zorgen dat je normtijden een beetje kloppen. Maar ja, elk kwartiertje uurtje onbezet is verlies, dus volplempen die wachtzaal. Boze opzet dus! Maar niemand piept: de werkgever betaalt de wachttijd, de verzekering de tarieven. WIJ dus met z’n allen (tarieven).
En dan piepen over de kosten van de gezondheidszorg? De ECHTE kosten (incl. wachttijd) zijn vele malen hoger. Heren medici: ga eens kijken in een auto- of machinefabriek. Die hebben ook “verstoringen” (spoedgevallen), “no show” van grondstoffen (vgl. patiënten) en calamiteiten.(bijv. brandalarm). Als ik dan op TV een specialist hoor zeuren over 26.000 codes uit z’n hoofd leren, dan schiet ik vol. Slechts een zéér klein deel daarvan komen dagelijks voor en . . . niet HIJ moet dat doen, maar de secretaresse. Het ECHTE (verborgen) argument is natuurlijk dat de rekening transparant wordt. Vandáár!
Samenvattend: ik heb niets tegen benchmarking, maar maak dan WÈL een vergelijk die nog een paar millimeter ruimte voor ambitie overlaat! Dus doe de XY-ray i.p.v de X-ray.
Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer