Interne doorbelasting: valkuilen en handvatten

Cover stories
  1. Verkeerde doorbelasting misvormt bedrijfsresultaat
  2. Interne doorbelasting is een hot issue
  3. Iedere business unit een eigen P&L
  4. Twee perspectieven
  5. Conclusie: controllers en CFO’s nemen de lead

Charging & billing, interne verrekening, doorbelasting van kosten, tarifering, transfer pricing: er worden diverse omschrijvingen gebruikt om het fenomeen interne doorbelasting te benoemen. Veel bedrijven zijn op dit moment bezig om hier goede systemen voor op te zetten. Naast verregaande internationalisering zorgt ook concentratie van back office processen voor management aandacht van interne doorbelasting van kosten. In dit artikel worden achtergronden van de recente toename van aandacht voor interne verrekening beschreven, en wordt ingegaan op enkele verschillen tussen het bedrijfseconomisch ...

Bart Veuger
Koen,
Heb je artikel net gelezen. Interessant
Toch vind ik er niet in terug wat de bedrijfseconomische winst is van doorbelasten.
In jouw voorbeeld met Ierland en Nederland prevaleert het fiscale motief voor het concern omdat er een verschil in het belasting tarief zit. Het lijkt mij dat je in zo een situatie andere performance indicators moet zoeken voor je lokale managers en altijd tegen kostprijs je spullen doorbelasten.
Groet,
Bart
Rob Steenhoff
Beste Koen,
Weinig reacties! Maar dat mag ook bij een onbeschreven terrein
waarover vaagjes hele series waardeloze opinies worden gedebiteerd.
Laten wij dan maar even samen verder kijken.

(1) De geconsolideerde resultaten waar ik op doel zijn de geconsolideerde resultaten per product(groep); deze zouden eigenlijk moeten tonen hoe en waarom het worlwide netto resultaat luidt zoals het luidt. Als er enige houvast is voor het sukses van je productstrategie en je investeringen dan moet dat daar te zien zijn.

(2) De naakte waarheid is dat dit inzicht bij 0 bedrijven bestaat. Dat is dus niet veel.

(3) Er is een grote groep doorbelastingen die in je betoog een beetje ondersneeuwen.
Dat zijn de normale factureringen door productbedrijven aan de verkopende bedrijven binnen een concern. Als de prijs van het geleverde product fiscaal beduimeld wordt is de commerciele schade waarschijnlijk groter dan de fiscale winst. Een om deze reden niet doorbelaste prijsverhoging wordt op de markt van de verkoper nooit meer ingehaald. Het fiskale gewin is korte termijnwerk en kan vanwege consistente gedragslijnen niet lang stand houden. Er verandert altijd wel wat, en dan is het afgelopen of het slaat terug als een nadeel. Voor je informatie: een geboekte inkoopsprijs is voor de verkopers heilig. Geen nieuws is goed nieuws, het product wordt dus voor dezelfde prijs verkocht als in het afgelopen jaar, en de GM van de vestiging speelt de vermoorde onschuld.

(4 ) Als je het goed beschouwt zijn doorbelastingen nodig om op de markt van de verkoper terecht te komen om daar het resulterende netto resultaat te kunnen bepalen. In dat licht worden daarna de verkoopsprijzen beoordeeld. Als het zou gebeuren dat een incorrecte doorbelasting - en dan heb ik het eventjes over overhead of management fees - op de verkeerde producten terecht komt (en die toerekening gebeurt dus op de V&W van de verkopende vestiging, welke V&W vervolgens geconsolideerd wordt in het WW resultaat - per productgroep) dan kan je naar elke vorm van strategisch management fluiten.

(5) Meestal weet een controller de eerste vraag over een netto resultaat per productgroep al niet meer bevredigend te beantwoorden. Alle moeite is dus voor niet geweest.

(6) Hoe moeilijk dit allemaal is kun je zien aan het, nu toegegeven, mislukte productmanagement avontuur bij Unliver. Wat daar gespeeld heeft was gewoon onbeheersbaar.

(7) Aan de postieve kant kan je stellen dat een rechtlijnig, onderbouwd beleid achter de doorbelasting van vaste kosten een bedrijf helpt bij hun scope op het totaalgebeuren. Het is dus een strategisch instrument van de allereerste orde. Daarom moet een toerekening gewoon volgens objectieve maatsstaven juist zijn.

(8) Een doorzichtig doorbelastingsproces rolt niet uit de goedbedoelde activity based costing speeltjes die er op de markt zijn; tenslotte is een activity geen product. Maar de juiste software bestaat wel!
Groetjes
Koen Perik
Beste Rob,

Dit is een reactie naar mijn hart! Kritisch, en uitnodigend om te reageren! Hier komt ‘ie, en voor de leesbaarheid heb ik jouw tekst laten staan:

(1) De geconsolideerde resultaten waar ik op doel zijn de geconsolideerde resultaten per product(groep); deze zouden eigenlijk moeten tonen hoe en waarom het worlwide netto resultaat luidt zoals het luidt. Als er enige houvast is voor het sukses van je productstrategie en je investeringen dan moet dat daar te zien zijn.

reactie: hier ben ik het helemaal mee eens.

(2) De naakte waarheid is dat dit inzicht bij 0 bedrijven bestaat. Dat is dus niet veel.

reactie: 0 is een lage schatting, maar eigenlijk alleen omdat bedrijven als Philips en Unilever dit redelijk onder controle hebben. Maar de “0” die noemt is volledig van toepassing op bijvoorbeeld banken en verzekeraars.

(3) Er is een grote groep doorbelastingen die in je betoog een beetje ondersneeuwen.
Dat zijn de normale factureringen door productbedrijven aan de verkopende bedrijven binnen een concern. Als de prijs van het geleverde product fiscaal beduimeld wordt is de commerciele schade waarschijnlijk groter dan de fiscale winst. Een om deze reden niet doorbelaste prijsverhoging wordt op de markt van de verkoper nooit meer ingehaald. Het fiskale gewin is korte termijnwerk en kan vanwege consistente gedragslijnen niet lang stand houden. Er verandert altijd wel wat, en dan is het afgelopen of het slaat terug als een nadeel. Voor je informatie: een geboekte inkoopsprijs is voor de verkopers heilig. Geen nieuws is goed nieuws, het product wordt dus voor dezelfde prijs verkocht als in het afgelopen jaar, en de GM van de vestiging speelt de vermoorde onschuld.

reactie: wel geprobeert dit met het voorbeeld over verschillen tussen fiscaal en bedrijfseconomie aan te stippen, je hebt echter wel gelijk.

(4 ) Als je het goed beschouwt zijn doorbelastingen nodig om op de markt van de verkoper terecht te komen om daar het resulterende netto resultaat te kunnen bepalen. In dat licht worden daarna de verkoopsprijzen beoordeeld. Als het zou gebeuren dat een incorrecte doorbelasting - en dan heb ik het eventjes over overhead of management fees - op de verkeerde producten terecht komt (en die toerekening gebeurt dus op de V&W van de verkopende vestiging, welke V&W vervolgens geconsolideerd wordt in het WW resultaat - per productgroep) dan kan je naar elke vorm van strategisch management fluiten.

reactie: eens: de doorbelasting vertroebelt het inzicht in een netto of bruto marge, en dat is in veel bedrijfstakken killing (maar blijkbaar niet voldoende om de interne doorbelastingssystematiek eens grondig aan te pakken)

(5) Meestal weet een controller de eerste vraag over een netto resultaat per productgroep al niet meer bevredigend te beantwoorden. Alle moeite is dus voor niet geweest.

reactie: mee eens. Ik sprak onlangs iemand bij een bank die aangaf dat van een wereldwijde klant of product alleen de omzet “bij elkaar gesprokkeld” kan worden. Geen kostentoerekening dus, laat staan inzicht in bruto of netto marge.

(6) Hoe moeilijk dit allemaal is kun je zien aan het, nu toegegeven, mislukte productmanagement avontuur bij Unliver. Wat daar gespeeld heeft was gewoon onbeheersbaar.

reactie: dit punt kan ik niet helemaal rijmen met interne doorbelasting. Kun je dit eens toelichten?

(7) Aan de postieve kant kan je stellen dat een rechtlijnig, onderbouwd beleid achter de doorbelasting van vaste kosten een bedrijf helpt bij hun scope op het totaalgebeuren. Het is dus een strategisch instrument van de allereerste orde. Daarom moet een toerekening gewoon volgens objectieve maatsstaven juist zijn.

reactie: mee eens, volgens mij is interne doorbelasting voor bedrijven met meerdere onderdelen oven belangrijk als goede budgettering of management rapportage.

(8) Een doorzichtig doorbelastingsproces rolt niet uit de goedbedoelde activity based costing speeltjes die er op de markt zijn; tenslotte is een activity geen product. Maar de juiste software bestaat wel!

reactie: zeer mee eens! Tooltjes werken pas in een stabiele omgeving, en organisaties waar interne doorbelasting speelt veranderen nog teveel. De achterkant van een sigarenkist of excel zou voor veel bedrijven tot betere inzichten en (interne) prijsstelling kunnen leiden.

Koen
Koen Perik
Beste Bart,

Dank voor je reactie. Je vraag over wat nu de bedrijfseconomische toegevoegde waarde is van interne verrekening/transfer pricing?

1. Dit is volgens mij dat de winst waarop een manager wordt afgerekend niet vertroebeld wordt door volstrekt onduidelijke kostenallocaties, ("management performance").

2. En dat het mogelijk is om de winstgevendheid van producten en klanten te bepalen, indien meerdere bedrijfsonderdelen betrokken zijn bij de productie of voortbrenging ervan (dus wat verdien je op een product of dienst = "economic performance").

Koen
Frans van der Lugt
Lid sinds 2019
Beste Koen,

Ik doe een studie MBA bij BSN Nederland in Buren.
Er wordt gewerkt met Action Learning Program (ALP) methodiek.
Voor het vak Financieel Management wil ik transfer pricing van producten en diensten en de management vergoeding onder de loep nemen die wij aan onze buitenlandse vestigingen betalen. Een voorstel doen voor een nieuwe methodiek en hiermee dit knelpunt binnen ons bedrijf oplossen.
Ik werk bij Priva ( www.priva.nl ).
Kan je mij enkele boeken aanraden waarin deze problematiek is beschreven die ik kan gebruiken? Mijn voorkeur hebben nederlandstalige boeken.

Groet, Frans van der Lugt
Koen Perik
Beste Frans, het beste Nederlandse boek over transfer pricing is denk ik van de reeks "Controlling in de praktijk" nummer 50, met de titel "Transfer Pricing". Zeer volledig, en Nederlands-talig. Vriendelijke groet, en succes.
Asha
In grote ondernemingen is het voor de top van de organisatie ondoenlijk de gehele operatie tot op de werkvloer aan te sturen. Om deze reden zijn veel grote ondernemingen onderverdeeld in divisies, business units of werkmaatschappijen. En waar deze bedrijfsonderdelen elkaar goederen of diensten leveren, spelen interne verrekeningen of transfer pricing een grote rol
Cees Bol
Beste Koen,

Een duidelijk artikel, dat alweer enige tijd op de managementsite staat.
Bij mijn weten dient bij het systeem van interne verrekening het geheel op Concerniveua in evenwicht te zijn. Dit bij zowel de begroting als bij de realisatie.
Nu denken managers er bij onze zorginstelling er anders over. Zij vinden nl. dat er in de begroting geen evenwicht behoeft te zijn. Met andere woorden men kan wel diensten aanbieden, maar men hoeft ze niet af te nemen. Met andere woorden de interne klant hoeft zich en wil zich in de begroting nog niet binden aan de interne leverancier.
Mijns inziens is dit niet gewenst, echter hoe kunnen we dit "boekhoudkundige" probleem oplossen.
Reacties zie ik graag tegemoet.

Cees Bol
Hans Klok
Beste Koen,

Volgens jou is beste boek over Transfer Pricing:
Controlling in de paraktijk nr. 50. Echter ik heb het internet afgezocht maar het boek is voor mij onvindbaar. Heb jij eventueel aanvullende informatie zodat ik het boek kan kopen.
Bijv. Auter of isn-nummer.

Meer over Financieel management