Internationalisering en transfer pricing

Steeds meer bedrijven hebben activiteiten over de grens. Het speelveld van internationale stromen van diensten en producten is verruimd door de toename in export in de laatste decennia. De belastingdienst vindt hier ook wat van. Als je de zogeheten transfer prijzen voor producten en diensten die over de grens gaan in je eigen voordeel hoog of laag stelt, kan er met winst worden geschoven tussen per land verschillende belastingpercentages. Ook de Nederlandse belastingdienst is sinds enkele jaren zeer scherp op hoe een transfer pricing systeem mondiaal is ingericht. Veel multinationals weten dit al. Maar voor een tot voor kort alleen in Nederland werkend architectenkantoor of bouwbedrijf gelden dezelfde issues en belastingregels. Bijvoorbeeld als vanuit Nederland voor de Chinese of Braziliaanse markt diensten worden geleverd.

Transfer prijzen of interne verrekenprijzen kunnen vanuit twee verschillende invalshoeken worden benaderd, vanuit een belastingperspectief en vanuit een bedrijfseconomisch perspectief.

Bij het belastingperspectief staat de mate waarin interne verrekenprijzen tussen bedrijfsonderdelen at arms length (tegen zakelijke prijsstelling) worden berekend en gefactureerd centraal. Bij internationale concerns kunnen transfer pricing systemen een aanzienlijke invloed hebben op de winstverdeling tussen de verschillende onderdelen.

In praktijk blijkt dat goederen en diensten vaak niet volledig vergelijkbaar zijn met producten van concurrenten onder dezelfde verkoopomstandigheden. Als arms length-prijs kan dan niet de exacte marktprijs worden gehanteerd, maar zal de oplossing worden gezocht in het benaderen van de prijs. Drie methoden kunnen op hoofdlijnen worden gehanteerd, de comparable/uncontrolled price, de resale price-methode en de cost plus-methode.

Nationale belastingautoriteiten besteden veel tijd aan het bestuderen van transfer pricing systemen in internationale organisaties, vanwege de invloed ervan op lokale belastingheffing. Vooral de belastingautoriteiten in de VS zijn sinds jaar en dag bezig met regelgeving en controle op de juiste berekening van transfer prices. Maar China kan er tegenwoordig ook wat van.

Voorbeeld uit de praktijk

Een advocatenkantoor dat international gaat, kan met de volgende vragen geconfronteerd worden:

"Vorig jaar hebben wij een nieuw dochterentiteit opgezet in Beijing om de verdere groei van onze organisatie te faciliteren. Hierbij heeft de moederonderneming in Rotterdam het volledige aandeel in de entiteit Hong Kong, die vervolgens het volledige aandeel in Beijing heeft. Bij de entiteiten in Rotterdam en Beijing zijn advocaten en ondersteuners werkzaam. De entiteit in Hong Kong is als een holding opgericht om fiscale redenen.

XYZ is als advocatenbureau betrokken met ontwerp en advies vanuit kantoor Rotterdam en Beijing. Beide entiteiten in Rotterdam en Beijing leveren diensten aan soms dezelfde projecten/opdrachtgevers waarbij het contract bij een entiteit (meestal Rotterdam) is getekend. Binnen de organisatie wordt gewerkt met interne uurtarieven. Deze kunnen verschillen per functieniveau van de medewerkers.

In 2009, 2010 en 2011 zijn er werkzaamheden verricht vanuit kantoor Rotterdam voor kantoor Beijing. Tevens zijn er kosten gemaakt vanuit Rotterdam ten gunste van kantoor Beijing. Omwille van de causaliteit van de gemaakte kosten zijn de gemaakte uren en kosten voor het inzicht apart geboekt. In de toekomst is de wens deze kosten terug te laten vloeien onder de geldende fiscale voorwaarden, waarbij getracht wordt de gunstigste route te kiezen.

Met het bovenstaande willen wij meer inzicht hebben in het volgende:

• de te hanteren uurtarieven;
• hoe om te gaan met kosten die gemaakt zijn door kantoor Rotterdam ten gunste van kantoor Beijing;
• hoe om te gaan met gemaakte uren voor een project die bij een andere entiteit behoord;
• op welke wijze de afrekening van uren en kosten uitbetaald en in de boekhouding verwerkt dient te worden;
• de vast te leggen stukken voor beide entiteiten."

Dit relaas geeft een goede indruk van de vragen die opkomen als een bedrijf internationaliseert.

Functionele analyse

Bij transfer pricing staat zoals gezegd het arm’s length principe centraal: zouden onafhankelijke bedrijven in een vergelijkbare situatie dezelfde prijzen aan elkaar in rekening brengen?

Om te bepalen of een ‘intern’ organisatieonderdeel van een grotere organisatie vergelijkbaar is met een onafhankelijke organisatie, wordt door bedrijven vaak samen met een belastingadviseur een zogeheten functionele analyse uitgevoerd. Met deze analyse worden, rekening houdend met strategie en organisatie van een onderneming, verrichte functies van organisatieonderdelen in kaart gebracht. Op deze manier wordt getoetst of de interne verrekenprijs de verrichte functies (zoals marketing, productie, HR) en risico’s (zoals voorraad- en debiteurenrisico) juist weergeeft.

Voorbeeld
Een groot farmaceutisch bedrijf liep enkele jaren geleden tegen een transfer pricing-probleem aan toen bleek dat het “Europese hoofdkantoor” in Ierland, met veronderstelde verantwoordelijkheid voor Europese marketing, verkoop en aansturing van alle Europese fabrieken, in de praktijk niet meer dan halve man en een paardenkop omvatte. Wel werd een significant deel van de winst in Ierland verantwoord. Deze oneigenlijke winstverantwoording kon niet door daadwerkelijk uitgevoerde functies en risico’s (de functionele analyse) worden onderbouwd.

Figuur: Analyse en advies in een transfer pricing project.

Bedrijfseconomisch perspectief: managers nemen transfer prijzen niet serieus

Eén fiscaal probleem dat een transfer pricing systeem eenvoudigweg niet beschreven is. De Nederlandse belastingdienst vereist sinds 2002 dat een transfer pricing systeem goed ‘gedocumenteerd’ is. Dit staat eenvoudigweg in de Nederlandse belastingwet.

Bedrijfseconomisch dient een systeem van interne verrekeningen echter ook goed te werken. Een voorkomende probleem van interne verrekensystemen bij middelgrote en grote bedrijven dat het systeem niet up-to-date is: een verkoopmaatschappij wordt bijvoorbeeld nog steeds behandeld als een profit center (met alle bedrijfsfuncties, en -risico’s), terwijl ze inmiddels opereert als een agent die alleen verkoopt en zelfs geen voorraad- of debiteurenrisico loopt. De bijbehorende vergoeding (transfer price) is echter nog steeds gebaseerd op het werken als een profit center. Managers nemen zo’n systeem vervolgens niet meer serieus.

In de bedrijfseconomische benadering worden op hoofdlijnen drie methoden voor de berekening van verrekenprijzen gehanteerd. Dit zijn :

• marktprijzen (market based transfer prices), zoals verrekenprijzen gebaseerd op resale minus.
• op kosten gebaseerde prijzen (cost based transfer prices), zoals variabele kosten en integrale kostprijs per eenheid product, cost plus en kostenallocatie.
• onderhandelde verrekenprijzen (negotiated transfer prices).

De bedrijfseconomische aanpak benadrukt meer dan de fiscale aanpak de borging van het verrekensysteem in het bestaande planning & control-systeem. Dit uit zich bijvoorbeeld in:

• een begrijpelijk model dat lijkt tot goede stuurinformatie (‘wat verdien ik op producten en diensten’, ‘kan ik een scherpe offerte maken’)
• het opstellen van een toegankelijke transfer pricing manual;
• het opstellen van eenduidig geformuleerde service level agreements;
• het goed opleiden van managers en financieel managers;
• de bedrijfseconomische insteek die ervoor zorgt dat, voor zover managers ook doorbelaste kosten in hun financiële taakstelling hebben, de doorbelasting inzichtelijk en ‘eerlijk’ in de lokale P&L van een manager terugkomt.

Het centrale thema van interne verrekenprijzen

Van oudsher zijn bij veel organisaties interne verrekenprijssystemen door financieel managers en boekhouders bedacht en onderhouden. Er wordt dan bijvoorbeeld gemakshalve gewerkt met kostprijzen met een kleine winstopslag, waar kostenallocatie wellicht een betere methode is. In zulke gevallen zijn vaak niet de juiste ontwerpstappen genomen voor een intern verrekensysteem, dat wel degelijk gedrag van managers en directeuren beïnvloedt in organisaties.

Bij het ontwerpen van transfer price-systemen spelen de organisatie, in de vorm van verantwoordelijkheidscentra, de bedrijfsprocessen, en de definitie van de output een belangrijke rol. Bij ieder type verantwoordelijkheidscentrum (expense center, cost center, et cetera) is een bepaalde interne verrekenprijsmethode (resale minus, kostenallocatie, cost plus) namelijk het meest geëigend.

Ook hier staat centraal in welke mate de interne verrekenprijzen tussen bedrijfsonderdelen at arms length worden berekend. Dan wordt vooral gekeken naar hoe zo’n bedrijfsonderdeel als onafhankelijke ‘entiteit’ zou opereren.

        Twee voorbeelden

• Als een verkoopmaatschappij van een groot concern de functies uitoefent die vergelijkbaar zijn met een (onafhankelijke) verkoopagent, die zonder voorraad aan te houden producten, verkoopt aan zijn klanten. In dit geval is een resale minus transferprijs goed  te gebruiken. De verkoopmaatschappij, een revenue center, krijgt dan een vergoeding op ieder verkocht product, die gebaseerd is op de vergoeding die een onafhankelijke agent als zelfstandig ondernemer ontvangt.
• Een shared service center, dat finance & accounting-diensten levert aan een multinational actief in verschillende landen, kan heel goed als cost center zijn gekarakteriseerd. De meest geëigende methode om kosten voor deze diensten door te belasten, is een cost plus verrekenprijs per geleverde dienst. Maar een zelfstandig opererend accounting house, aan welke enkele grote bedrijven hun administratie hebben uitbesteed, kan identieke functies en risico’s hebben als het shared service center. Het shared service center zal dan dezelfde methode van doorbelasting van kosten hanteren als het accounting house; het enige verschil is dat het accounting house extern factureert (external pricing & charging) en het shared service center intern (internal pricing & charging).

De trends

Het speelveld van internationale stromen van diensten en producten is verruimd door de toename in export in de laatste decennia. Tot een aantal jaren geleden werd bij de ontwikkeling van transfer pricing-systemen juist het belastingaspect door het management van veel internationaal opererende concerns onderkend. Het lijkt een logische keuze: meetbare belastingvoordelen worden als laaghangend fruit beschouwd. Het investeren in betere financiële stuurinformatie heeft - zeker op korte termijn - een minder meetbaar voordeel.

Sinds enige jaren hebben de meeste consulting-firms, aan wie nu eenmaal de meeste organisaties hun transfer pricing documentatie uitbesteden,  een combinatie van een bedrijfseconomische en een fiscale invalshoek. Dan is handig, want dan heb je er als manager in de dagelijkse praktijk ook iets aan.

Drs Koen Perik RC is partner bij SIS Finance.