Interne verrekenprijzen leiden vaak tot ruzie

Het komt binnen de beste families voor, ruzies over geld. Geld lenen van je zus, je pick-up aan je neef verkopen vanwege geldgebrek, de nalatenschap van oudtante: het leidt tot haat en nijd.

En als we een multinational mogen beschouwen als een familie (de vergelijking gaat in ieder geval op voor moeders, dochters en zusters), kan gesteld worden dat ieder multinational ermee zit: de wens voor een beter systeem voor interne verrekening. Het staat hoog op het wensenlijstje van managers en controllers, maar krijgt zelden de aandacht die het verdient. Philips zat in de jaren 80 met transfer pricing in zijn maag, Unilever's werkmaatschappijen maakten in de jaren 90 ruzie over de transfer prijzen van Magnum ijsjes. Voor banken en verzekeraars is het nog onontgonnen gebied, maar staat inmiddels hoog op de agenda van bestuurders.

• Inleiding
• Doelen van een systeem voor interne verrekening
• Organisaties veranderen … en het besturingsmodel verandert mee
• Twee cases
• Case 1: Holland Bank
• Startpunten voor verbetering
• Case 2: EuroWhite
• De uitdagingen in de witgoed markt
• De oprichting van een pan-Europese platform
• Transfer pricing model past in management control systeem
• Conclusie

Inleiding

In dit artikel zijn twee voorbeelden opgenomen om de problematiek toe te lichten. De eerste case (Holland Bank) gaat in op actuele transfer pricing problematiek bij een Nederlandse bank, de andere (EuroWhite) gaat over de uitvoering van een transfer pricing project bij een Europese fabrikant van witgoed. In dit artikel wordt afgezien van fiscale issues die spelen bij grensoverschrijdende transacties. Niet zozeer voor het gemak, maar vooral omdat transfer pricing ten onrechte vaak alleen wordt geassocieerd met fiscale planning, en te weinig met de bedrijfseconomische kant.

Dit artikel wordt binnenkort opgevolgd door een online transfer pricing tool, waarmee u nog wat meer gevoel kunt krijgen voor (her)ontwerp van een transfer pricing systeem.

Doelen van een systeem voor interne verrekening

Eerst even wat praktische informatie. In het algemeen kent een adequaat systeem voor interne verrekening de volgende doelen:

• Ondersteuning prestatiemeting en performance evaluatie;
• Het dient de verantwoordelijkheden en risico's van de divisies, werkmaatschappijen of business units binnen de groep te reflecteren;
• Expliciet verschaffen van incentives om zo efficiënt en effectief mogelijk te opereren;
• Het dient transparantie binnen de organisatie te verhogen;
• Het dient besluitvorming te verbeteren (vb.: contractonderhandeling);
• Reductie fiscale risico's en mogelijk maken fiscale planning.

Een belangrijk aspect bij het doorlopen van de verschillende stappen voor het (her)ontwerp van een systeem is de vraag of het systeem wordt ontworpen voor de bestaande situatie (1) of dat een nieuw systeem wordt ontworpen voor de toekomstige situatie (2).

1. Het eerste kan zich voordoen als er voor het eerst een formeel beleid gevormd wordt voor interne verrekening;
2. Het tweede doet zich voor wanneer het oude systeem niet meer de economische realiteit reflecteert, bijvoorbeeld wanneer verantwoordelijkheden sterk verschuiven. Dit kan onder meer het geval zijn bij:

• • Het opzetten van shared services centers;
  • Een verandering in de verantwoordelijkheidsstructuur ten gevolge van centralisatie- of decentralisatiebeleid;
  • Integratie van fusie- of overnamepartners;
  • Het openen van nieuwe vestigingen in nieuwe markten;
  • Veranderingen in activiteiten en verantwoordelijkheden bij de implementatie van een ERP-systeem.

Organisaties veranderen … en het besturingsmodel verandert mee

In het algemeen kan worden gesteld dat transfer pricing systemen, of in bredere zin management control systemen, nu eenmaal altijd achterlopen op de structuur van de organisatie. Het in gebruik nemen van een shared services center zal bijvoorbeeld in de meest ideale situatie pas na enkele maanden tot een gewijzigd en operationeel systeem voor interne verrekening leiden. Veel vaker echter volgt een aangepast financieel besturingsmodel pas na enkele jaren de aangepaste organisatiestructuur. Neem het voorbeeld van multinationals die van een landenorganisatie overgaan naar een regionale of wereldwijde divisiestructuur. Het transfer pricing systeem is in veel gevallen pas na enkele jaren aangepast, met alle gevolgen van dien voor de kwaliteit van onderlinge samenwerking tussen bedrijfsonderdelen.

Twee cases

De aanleiding om een transfer pricing systeem te verbeteren kan verschillend zijn. In het algemeen kan worden gesteld dat bedrijfstakken zich ieder in een bepaalde ontwikkelingsfase bevinden. Laten wij de bedrijven uit twee verschillende bedrijfstakken onder de loep nemen, de financiële instelling (vaak nog per land georganiseerd) en de industriële multinational (transfer pricing meestal al decennia in gebruik).

Case 1: Holland Bank

De divisie Key Accounts is het nieuwe horizontale verkoopkanaal van de Holland Bank voor ongeveer 100 grote klanten in Nederland. Het sluit de contracten af bij grote klanten. Uitvoering van de contracten wordt uitgevoerd door de andere, productgerichte divisies. Ten aanzien van de financieel-economische besturing is het probleem is dat de prestaties, en (vooral arbitrair aan toegerekende) kosten van Key Accounts niet gemakkelijk meetbaar zijn. Opbrengsten en kosten worden namelijk geboekt bij de overige divisies zelf. Formeel is Key Accounts een profit center, maar in praktijk is de winst maar bij benadering te bepalen.

In het directieteam van Key Accounts komen volgende zaken aan de orde:

• Kostprijzen ontbreken. Vanwege de gebrekkige administratie en het ontbreken van kostprijzen binnen de Holland Bank is voor divisies niet bekend wat verdiend wordt op klanten en producten. Key Accounts wordt weliswaar een profit center genoemd, maar in praktijk kan de belangrijkste maatstaf van een profit center - netto winst of EBIT, nauwelijks worden gemeten.
• Onbetrouwbare P&L. Opbrengsten en kosten worden nu grotendeels binnen de business units buiten Key Accounts geregistreerd. Key Accounts houdt extracomptabel - in een spreadsheet - een overzicht bij van de opbrengsten en toe te rekenen kosten van grote klanten (de kostprijs wordt zeer globaal vastgesteld). Dit overzicht geeft slechts een zeer grove benadering van het rendement op grote klanten, wat volgens het directieteam vooral wordt veroorzaakt voor het ontbreken van kostprijzen bij de overige divisies.
• "Raad van Bestuur wil transfer pricing". Vanuit de Raad van Bestuur van de Holland Bank is aan (onder andere) Key Accounts aangegeven dat transfer pricing moet worden ingevoerd. Hierbij lijkt onvoldoende te zijn stilgestaan bij enkele belangrijke uitgangspunten of spelregels die voor invoering van belang zijn, en waarover ook de Raad van Bestuur een uitspraak zal moeten doen. Het directieteam is van mening dat de Raad van Bestuur zelf transfer pricing moet invoeren.

De vraag kan natuurlijk gesteld worden of het huidige financiële besturingsmodel past bij het organisatie in 2002, en de verdeling van verantwoordelijkheden, taken en risico's binnen de organisatie. De genoemde 3 issues wijzen erop dat besturingsmodel en organisatiemodel niet op elkaar zijn afgestemd.

Startpunten voor verbetering

Eerder in dit artikel is een onderscheid gemaakt tussen het (her)ontwerp van een systeem voor de huidige situatie, en het ontwerp van een systeem voor een toekomstige situatie. Deze vraagstelling is voor de Holland Bank zeer relevant.

• Enerzijds omdat er nu met een systeem wordt gewerkt dat in praktijk verbeterd kan worden. Mogelijke oplossingsrichting: formuleren van een formeel beleid ten aanzien van interne verrekening. Verbeteren huidige systeem met huidige verantwoordelijkheden, taken en risico's van divisies.
• Anderzijds omdat er op internationaal niveau bewegingen zijn om de organisatie te veranderen (vb.: één back office in België), die een aanzienlijke invloed zullen hebben op een nieuw te ontwikkelen systeem voor interne verrekening. Mogelijke oplossingsrichting: herontwerp systeem in lijn met toekomstige verantwoordelijkheden, taken en risico's van nieuwe bedrijfsonderdelen, zoals shared services centers.

Van die laatste internationale beweging is een fictieve toekomstige situatie in onderstaande figuur weergegeven.

In dit overzicht is het (toekomstige) systeem voor interne verrekening in lijn gebracht met het toekomstige organisatie- en besturingsmodel. De zogeheten karakterisering van elk van de entiteiten (geel) vormt tevens een cruciale uitgangpunt voor de gekozen transfer pricing methoden:

• Hoofdkantoor / Raad van Bestuur: karakterisering als expense center;
  o transfer pricing methode: doorbelasting tegen cost (plus)
• Shared Services Centers: cost centers;
  o transfer pricing methode: doorbelasting tegen cost plus
• Divisies: profit centers.
  o transfer pricing methode: resale minus.
• Key Accounts/overige verkoopdivisies: revenue centers.

Case 2: EuroWhite

De divisie White van de grote multinational EuroWhite richt zich op het produceren en distribueren van witgoed apparaten (zoals koelkasten, wasmachines, afwasmachines en wasdrogers) in Europa. Door een veelvoud van overnames in het verleden is deze divisie gegroeid tot een van de marktleiders in Europa. Producten worden verkocht onder een aantal verschillende merken. De autonome groei en de overnames hebben geleid tot een netwerk van ruim 30 verkoopkantoren en 20 fabrieken.

De uitdagingen in de witgoed markt

In de afgelopen jaren werd White geconfronteerd met aantal belangrijke ontwikkelingen:

• De toename van de onderhandelingsmacht van afnemers door sterke consolidatie in de retail sector leidt tot een sterke druk op de afzetprijzen.
• Door de toenemende concurrentie is de totale Europese productiecapaciteit binnen de industrie sterk gestegen.
• De hoge product complexiteit (met name grote aantal verschillende producten en lange productieomsteltijd) leidt tot hoge voorraden en kosten.

Figuur 1. White: uitgangssituatie

De oprichting van een pan-Europese platform

Om adequaat op de bovengenoemde uitdagingen te kunnen reageren heeft White besloten het bedrijfsmodel ingrijpend te veranderen. Deze veranderingen behelsden onder meer:

• Oprichting van een pan-Europees platform dat het hoofdkantoor van de divisie wordt en die in toenemende mate pan-Europese processen zal coördineren, uitvoeren en verbeteren;
• Centralisatie van het account management van de grootste pan-Europese klanten;
• Opzetten van een shared service center dat verantwoordelijk is voor gemeenschappelijk logistieke, financiële en administratieve activiteiten;
• Rationalisatie van de logistieke keten door het reduceren van het aantal verschillende producten, merken en magazijnen, en door het verhogen van het aantal rechtstreekse leveringen van fabriek naar eindklant.

Deze veranderingen hebben met zich meegebracht dat er een belangrijke verschuiving in de activiteiten en verantwoordelijkheden plaatsvindt. Zowel de fabrieken als de verkoopkantoren zouden zich in toenemende mate gaan toespitsen op enkele kernactiviteiten, terwijl het hoofdkantoor in toenemende mate verantwoordelijk wordt voor strategische en leidinggevende activiteiten en een sterke coördinerende rol vervult voor de landsgrensoverschrijdende processen.

Voorheen konden zowel de fabriek als het verkoopkantoor worden gekwalificeerd als een winstcentrum. Na de op- en inrichting van het hoofdkantoor kan de verantwoordelijkheidsstructuur het beste als volgt worden beschreven:

• Fabriek: Kostencentrum - met name verantwoordelijk voor het zo goedkoop voortbrengen van een (vooraf) bepaalde hoeveelheid goederen met een (vooraf) bepaalde kwaliteit.
• Hoofdkantoor: Investeringscentrum - verantwoordelijk voor de totale economische winst en waardecreatie.
• Verkoopkantoor: Opbrengstencentrum - verantwoordelijk voor het maximaliseren van de afzet bij een gegeven prijs (of bandbreedte van prijzen).

Figuur 2. White's oplossing: vorming van een Europees centrum

Transfer pricing model past in management control systeem

Door de sterke concentratie van de verantwoordelijkheden in de fabrieken en de verkoopkantoren kunnen zij niet langer worden geacht verantwoordelijk te zijn voor de gehele winst van de onderneming. Het nieuwe transfer pricing systeem heeft tot gevolg dat de lokale winst uitsluitend tot stand komt op basis van de prestaties van het lokale management binnen de gedelegeerde verantwoordelijkheden. Dit wordt bereikt door de goederenstroom (administratief) via het hoofdkantoor te laten lopen. De prijzen die het hoofdkantoor betaalt aan de fabrieken is gelijk aan een kostprijs plus een winstmarge. De prijzen die het hoofdkantoor ontvangt voor de goederen verkocht aan de verkoopkantoren is een verkoopprijs minus een winstmarge.

Dit heeft onder meer tot gevolg dat de fabrieken en de verkoopkantoren een relatief stabiele winst ontvangen, terwijl de winst van het hoofdkantoor er aan risico onderhevig is. Dit is in overeenstemming met de verantwoordelijkheid van het hoofdkantoor.

Figuur 3. Het transferpricing systeem dat past bij de nieuwe organisatie

Conclusie

Ruzies komen in de beste families voor. Privé kunt u misschien nog met een goede mediator op goede voet komen met het familielid waarmee u in onmin leeft.

In het bedrijfsleven levert transfer pricing veel stof tot discussie op, en tot energie die weinig met waardecreatie te maken heeft. Hier ligt de oplossing niet zozeer in een arbiter op het hoofdkantoor, maar veel meer in het ontwerp van een goed transfer pricing systeem. Belangrijk te benadrukken is dat een goed ontwerp begint bij een gedegen onderzoek van de besturing en beheersing in een organisatie, en met de juiste karakterisering of kwalificering  van organisatorische entiteiten in termen van expense center, cost center, revenu center, etcetera. De transfer pricing methoden volgen dan eenvoudig.

En de reden dat het onderwerp niet voldoende op de agenda staat, is eenvoudigweg gelegen in de beperkte tijd die voor wordt vrijgemaakt door het topmanagement. En die zal tijd vrij moeten maken.

Drs Koen L.M. Perik RC, partner SIS Finance gevestigd in Amsterdam.