Channels

Inleiding

Kostenbeheersing doet het goed in de praktijk van controllers en management consultants. Zeker nu in het huidig tegenzittend economisch tij is er extra veel aandacht voor. Onder verschillende benamingen – activity based costing, cost management, kostentoerekening -, stellen deze concepten organisaties in staat om kostprijzen te berekenen en om tot kostenbeheersing te komen.

Lees ook:

Inzicht in winstgevendheid vereist goede kostprijzen

In dit artikel wordt betoogd dat cost management systemen in het verleden vooral voor handels- en productiebedrijven zijn ontwikkeld en ingevoerd, terwijl de noodzaak voor inzichtelijke kosteninformatie juist meer bij andere bedrijfstakken aanwezig is. Cost management systemen uit de industrie kunnen echter niet zonder meer als best practice worden toegepast. Bedrijfstakken buiten de industrie zullen bij de ontwikkeling zelf de handen uit de mouwen moeten steken.

Kosten verdelen is eenvoudig: de theorie

Het is bekend dat cost management geen exacte wetenschap is, en dat het principe eenvoudig is: zorg eerst dat je weet welke kosten een directe relatie hebben met datgene waarvan je de kosten wilt weten – bijvoorbeeld een product of klant. Reken vervolgens indirecte kosten -bijvoorbeeld overheads- toe met een heldere allocatiesleutel aan die producten of klanten. Easy does it.

Kosten verdelen is niet eenvoudig: de praktijk

In praktijk blijken middelgrote en grote bedrijven grote moeite te hebben om inzichtelijke kosteninformatie te genereren, en inzicht te krijgen in de winstgevendheid van producten, klanten en activiteiten. In tegenstelling tot wat verwacht kan worden van een bedrijfstak waar geld zo’n centrale rol speelt, hebben financiële instellingen bijvoorbeeld beperkt inzicht in de kostprijs van hun verschillende diensten.

Verschillende bedrijven en bedrijfstakken kunnen in verschillende groeistadia van ontwikkeling van cost management geplaatst te kunnen worden. Hieronder is dat overzicht weergegeven. Er worden 4 stadia onderscheiden (1).

Fase 1 Inadequate kostenregistratiesystemen; deze systemen zijn niet toereikend voor externe verslaggeving, noch voor het berekenen van kostprijzen of interne sturing doordat ze vanwege een slecht ontwerp niet goed functioneren.
Fase 2 Financial reporting-systemen; deze systemen zijn gericht op de verantwoording die moet worden afgelegd naar buitenstaanders. Ze voldoen daarom aan de eisen die buitenstaanders (vermogensverschaffers, overheid, beursinstanties e.d.) stellen aan externe verslaggeving. Veelal worden deze systemen in de praktijk tevens gebruikt voor het berekenen van kosten, verbonden aan bedrijfsprocessen en activiteiten, alsmede voor interne sturing.
Fase 3 Stand-alone management-ondersteunende systemen; in dit stadium worden aan de financial reporting-systemen uit stap 2 andere – stand-alone – systemen toegevoegd, die zich richten op strategisch cost management (ABC-systemen) en ondersteuning bij het operationele sturen van de bedrijfsprocessen.
Fase 4 Integrated cost management en financial reporting-systemen; in het laatste door Cooper en Kaplan beschreven stadium worden de systemen uit fase 3 geintegreerd tot een systeem (of een samenstel van systemen die data uitwisselen) dat alle genoemde doelen dient.

De meeste bedrijven opereren in fase 2. De laatste jaren ontwikkelingen zich steeds meer bedrijven zich van fase 2 in de richting van fase 3 en 4. Factoren die hierbij een belangrijke rol spelen zijn onder andere de ontwikkeling van geïntegreerde informatiesystemen en internet, en de betere opleiding van administrateurs en controllers.

IT-systemen bieden geen standaard oplossing voor cost management

De fout die veel bedrijven ten aanzien van geïntegreerde en bedrijfsbrede informatiesystemen – zoals SAP, Oracle, JD Edwards en Peoplesoft – maken is dat verondersteld wordt dat een dergelijk IT systeem voldoet aan alle vereisten voor hun behoefte aan cost management en prestatiemeting. Dat ze in feite een cost management systeem uit fase 4 bezitten. In feite maken ze met een overgang vanuit legacy systemen en processen naar geïntegreerde informatiesystemen veelal slechts de stap van fase 1 naar fase 2.

Bedrijfstakken buiten productie zijn beter geschikt voor cost management systemen

De handel en industrie opereren al sinds decennia in concurrerende markten. De wijze waarop een bedrijfstak concurreert bepaalt sterk de wijze waarop de cost management systemen worden ingericht en de mate van aandacht die uitgaat naar cost management.

Handels- en productiebedrijven bevinden zich vaak in fase 2 of 3 en soms zelfs 4 met hun cost management systeem. Niet voor niets zijn methoden om kosten toe te rekenen -waaronder Activity Based Costing – vrijwel alle ontwikkeld voor productiebedrijven.

De kwaliteit van cost management systemen is bij handels- en productiebedrijven vaak hoger vanwege twee factoren:

  • Er is aandacht van het management. Handels- en productiebedrijven hebben hun cost accounting methoden en technieken in het algemeen het beste op orde omdat die bedrijven al sinds decennia in concurrentie zijn en op marge sturen. De druk op verkoopprijzen leidt eenvoudig tot druk op kosten. Aandacht van het management voor inzicht in winstgevendheid en kosten is voor deze bedrijfstak is vanzelfsprekend.
  • Relatieve eenvoud in goed te definiëren (standaard)eindproducten en van de logistieke keten. Vergelijk de aantallen producten en complexiteit van de waardeketen van deze bedrijven maar eens met de diensten en producten van banken, verzekeraars, overheden en telecommunicatiebedrijven.

Bedrijven in andere sectoren, zoals financiële instellingen, gezondheidszorg, energiebedrijven en telecommunicatiebedrijven, komen vaak niet verder dan fase 2. Veel van deze bedrijven opereerden lange tijd in een gereguleerde markt, waardoor ze weinig behoefte hadden – en deels nog hebben – aan kosteninformatie van producten, klanten en processen.

Veel banken en verzekeraars zijn in de afgelopen decennia vooral geïnteresseerd geweest in de winstgevendheid en daarmee kosten van bedrijfsonderdelen of landorganisaties. Financial reporting informatie – per kwartaal of halfjaar – werd tevens gebruikt voor interne sturing, en dan vaak alleen voor het hoofddirectie. Inzicht in de totale kosten van producten, productlijnen of specifieke klantgroepen kwam hiermee op een tweede plan. De huidige economie zorgt ervoor dat financiële instellingen steeds meer inzicht willen in product- en klantwinstgevendheid. Meer groepen managers willen op meer frequente basis kosteninformatie. Hiervoor moeten volledig nieuwe cost management systemen ontwikkeld worden.

Kabelbedrijven zagen enkele jaren geleden de kans schoon om naast televisie andere diensten verkopen, bijvoorbeeld internet en telefonie. Waar in het verleden de kostprijs van een kabelaansluiting berekend kon worden door de totale kosten te delen door het aantal aansluitingen, moest de kostprijsmethode sterk aangepast worden. Het kabelnetwerk wordt immers door alle oude en nieuwe diensten gebruikt. Alle Nederlandse kabelbedrijven hebben om die reden in de afgelopen jaren projecten gestart om kosten inzichtelijk te maken.

Energiebedrijven kunnen sinds kort concurreren op de zakelijke markt. Tot voor kort bestond de beperkte kosteninformatie van deze bedrijven uit één m3 prijs voor gas of één kwh prijs voor elektriciteit. Energiebedrijven moeten nu met concurrerende offertes kunnen komen, en daarvoor is inzicht in de kosten onontbeerlijk.

Het opvallende hierbij is dat veel bedrijven buiten de handel en productie vaak veel geschikter zijn voor cost management. Bijna alle kosten zijn indirect en het lijken vaste kosten. Productiebedrijven kunnen tenminste nog belangrijke kostenelementen (grondstof en arbeid) toerekenen aan afzonderlijke producten.

Ondersteunende afdelingen binnen concerns

Daarnaast verkeren ook veel ondersteunende afdelingen binnen grotere bedrijven in fase 1 of 2. Door centralisatie of invoering van shared services centers – denk aan IT, financiële administratie en HR – ontstaan grote afdelingen met een eigen behoefte aan inzichtelijke kosten.

IT-afdelingen hebben in de afgelopen decennia weinig prioriteit gegeven aan kosten. Sinds het eind van de negentiger jaren kwamen interne klanten van de IT-afdelingen echter tot de ontdekking dat IT- kosten een groot deel van de totale kosten vormden. En zij ervoeren deze kosten als niet te beïnvloeden, vaste kosten. Veel cost management projecten voor IT- afdelingen zijn gestart vanuit de druk van interne klanten voor lagere IT-kosten.

Naast inzicht in kosten speelt bij deze afdelingen juiste doorbelasting van kosten aan interne klanten een belangrijke rol. Kosteninformatie is bijvoorbeeld in Service Level Agreements belangrijk, maar is zelden van goede kwaliteit. Maar ook voor interne sturing van de afdeling voldoet de kosteninformatie niet.

Toepassing van cost management bij portfolio-optimalisatie

Het optimaliseren van de portfolio van producten, diensten, markten, klanten en verkoopkanalen kan starten met het inzichtelijk maken van hun bijdragen aan de totale winst en liefst de totale economic profit (EP). EP houdt ook rekening met de kosten verbonden aan het kapitaalsbeslag door de vaste activa en het werkkapitaal (2).

Dit inzicht kan worden verkregen door een overzicht te maken waarin op de X-as de producten, diensten, markten, klanten en/of verkoopkanalen zijn geplaatst in de volgorde van de bijdrage aan de cumulatieve winst of economic profit en de Y-as de cumulatieve winst of EP reflecteert. Een eenvoudig voorbeeld voor 22 producten (aangeduid met A tot en met V) is opgenomen in de figuur hieronder. De producten A tot en met L dragen in positieve zin bij aan de EP; de producten vanaf product M hebben een negatieve EP. Het opstellen van een dergelijk overzicht vereist een adequate toerekening van de operationele kosten en de kapitaalskosten. Cost management dus.

Zeker voor de producten vanaf product M zou moeten worden geanalyseerd of met het versterken of afstoten van deze producten een positief effect op de economische waarde en de korte termijn beschikbaarheid van kasmiddelen kan worden gerealiseerd.

Idealiter wordt een dergelijke portfolioanalyse als regulier onderdeel opgenomen in de planning- en rapportagecyclus. In de praktijk kan een dergelijke analyse niet altijd worden uitgevoerd. De handels- en industriebranche heeft meestal al moeite om een dergelijke analyse goed uit te voeren. Voor andere branches is het veelal in nog veel beperktere mate mogelijk (3).

Cost management methoden vanuit de industrie zijn nauwelijks bruikbaar …

De huidige economische toestand leidt er toe dat bedrijven inzicht in hun kosten willen hebben. De stroever lopende economie treft logischer wijze echter weer vooral die bedrijven met hoge vaste kosten. In tegenstelling tot bijvoorbeeld handelsbedrijven komen bedrijven met een hoog aandeel vaste kosten minder gemakkelijk tot kostenreducties.

Bij de ontwikkeling van cost management systemen voor financiële instellingen, overheden en dienstverleners kunnen methoden en technieken vanuit de industrie niet als best practice worden toegepast. Het traditionele terrein van cost management en cost accounting beslaat het toerekenen van fabrieks- en fabricagekosten aan producten. Handboeken over cost accounting zijn in het verleden vaak geheel gewijd geweest aan de handels- en productiebedrijven. Een beproefde methode om kosten toe te rekenen aan balpennen of pakjes boter is niet bruikbaar als methode om de kosten van hypotheken of telefoonaansluitingen te bepalen.

Specifieke aandachtgebieden bij het ontwerp van cost management systemen buiten handel en industrie:

Banken en verzekeraars:

  • kosten bestaan vooral uit arbeid (eigen personeel en inhuur) en IT;
  • naast inzicht in kosten van producten en klantgroepen is er tevens inzicht gewenst in de kosten van transacties (bijvoorbeeld het ‘verwerken van een hypotheekaanvraag’).

Kabelbedrijven en energiebedrijven:

  • toerekening van kosten het distributienetwerk (netwerk vormt aanzienlijk deel totale kosten);
  • complexe problematiek ten aanzien van toerekening van overcapaciteit in het netwerk aan diensten.

IT afdelingen:

  • definitie van IT diensten;
  • financieel en technische asset management – het kan hierbij gaan om duizenden tot honderdduizenden verschillende IT onderdelen.

Algemeen voor bedrijven buiten handel en industrie:

  • voor managers en medewerkers is omgaan met en aangesproken worden op financieel cijfers vaak nieuw.

… Maar andere werkmethoden uit de industrie zijn wél bruikbaar

Nu is inrichting van cost management geen op zichzelf staande activiteit, maar onderdeel van het gehele financiële besturingssysteem. ‘Stand alone’ cost management of ABC trajecten stranden in de praktijk veelvuldig omdat bijvoorbeeld de verantwoordelijkheidsstructuur niet goed is uitgewerkt, of omdat de planning & control cyclus toch al niet naar behoren functioneerde.

In dat kader zijn er bepaalde aspecten binnen het financiële besturingssysteem waar nadrukkelijk wel werkwijzen vanuit de industrie kunnen worden overgenomen. Vooral de internationaal opererende fast moving consumer goods bedrijven (Unilever, Quaker Oats, Procter & Gamble) hebben een financieel besturingsmodel -waar cost management dan een onderdeel van vormt- waar financiële instellingen, overheden en dienstverleners op een aantal gebieden best practices kunnen overnemen. Lees: een puntje aan kunnen zuigen. Op het gebied van de planning & control cyclus, planning & rapportage instrumentarium, en de organisatie van de controllersfunctie kunnen bedrijfstakken buiten de industrie bijvoorbeeld veel leren en overnemen van handels- en productiebedrijven. Voor cost management methoden en technieken is dit veel minder het geval.

Conclusie

In dit artikel is aangegeven dat industriële bedrijven op het gebied van cost management een voorsprong hebben. Dit is vooral veroorzaakt door de concurrerende markten waarin deze bedrijven zich al decennia staande moeten houden. Hoewel andere bedrijfstakken als financiële instellingen, ziekenhuizen en overheden vanwege hun kostenstructuur met veel vaste, indirecte kosten geschikter zijn voor cost management systemen, lopen deze organisaties duidelijk achter bij handels- en productiebedrijven.

Er is betoogd dat cost management systemen uit de industrie niet zonder meer als best practice worden toegepast. Hoewel het financiële besturingssysteem – waarvan cost management een onderdeel vormt – van handels- en productiebedrijven verder ontwikkeld is, moeten alleen die zaken door organisaties in andere bedrijfstakken worden overgenomen die algemeen toepasbaar zijn. Cost management is een belangrijk element van het besturingssysteem dat specifiek voor een bepaalde bedrijfstak of ondersteunende afdeling – bijvoorbeeld IT – zal moeten worden ontwikkeld.

Noten

  1. Bron: Kosten en Resultaat; Robin Cooper en Robert S. Kaplan, 1999.
  2. Economic profit wordt conform de definitie in Copeland, Koller, Murrin (2000) gedefinieerd als Net Operating Profit Less (for cash) Adjusted Taxes -/- Cost of Capital (=WACC x Invested Capital).
  3. Deze paragraaf is grotendeels ontleend aan “Deze tijd vraagt om waardemanagement“, prof. drs. H.B.A. Steens, Tijdschrift Financieel Management november/december 2001.

Meer informatie

  • Geld besparen met Transfer Pricing
    Bert Steens
    Het belang van transfer pricing, uitgelegd aan de hand van praktijkvoorbeelden. Een goed transfer pricing systeem kan veel geld opleveren, een slecht systeem kost veel geld.
  • De Balanced Scorecard en Value Based Management in de praktijk
    Gert-Jan van der Vossen
    Niet zelden overheerst een gevoel van teleurstelling na een poging tot invoering van bekende managementinstrumenten als de ‘Balanced scorecard’ of ‘Value Based Management’. De theorie is mooi, maar het rendement in de praktijk valt vaak tegen!

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x