Vernieuwend Leiderschap

Johan van  den Elzen is een nuchtere man, met een eigenzinnige manier van leiding geven. Hij houdt ervan dat de neuzen juist niet 1 kant op staan, vindt rechten en plichten de dood in de pot en gelooft niet in cultuurverandering. Als CEO van ingenieursbureau Movares experimenteerde hij met nieuwe vormen van organiseren en Vernieuwend Leiderschap. In dit artikel 5 tegendraadse principes, die hij met succes heeft toegepast.

1. Rechten en plichten zijn de dood in de pot
   

   In organisaties zijn de de rechten en plichten van medewerkers vastgelegd in allerlei (HR)procedures. Bijvoorbeeld rondom hybride werken/thuiswerken, verlof, beloning. Dat lijkt een goede manier om zaken te regelen, op deze wijze heeft ieder gelijke rechten. Johan geeft aan: dit stimuleert juist het verkeerde denken, namelijk in rechten en plichten. En het veronderstelt dat alle medewerkers hetzelfde zijn, dezelfde behoeften hebben. Het gaat – goedbedoelend- voorbij aan het individu. Verlof voor het overlijden van een goede vriend: niet vastgelegd, maar voor een bepaalde collega zeer gewenst. Halve dagen op kantoor, vanwege mantelzorg situatie. Niet als recht vastgelegd, maar in bepaalde gevallen zeer helpend. Durf je als manager of HR-adviseur hier van de procedures af te wijken?
   
   Dit vraagt wel wat: namelijk dat de afwegingen, die je in een individuele situatie maakt, transparant en navolgbaar zijn. Of er in het gesprek met de medewerker een goede afweging is gemaakt tussen persoonlijk belang / behoefte en het belang van het team en het bedrijf. Belangrijk is: kun je de keuze die is gemaakt uitleggen aan andere collega’s; in Johan’s woorden: kun je je besluit in de kantine ophangen? Hoe mooi zou het zijn als de collega van de betreffende mantelzorger, die nu wat meer werk op zich afkrijgt, zegt: ‘Fantastisch, ik ben er trots op dat ik bij een bedrijf werk, waar we rekening houden met de individuele situatie van een collega’.

2. Volwassen arbeidsrelatie
   

   Meer maatwerk en regelruimte bieden, kan alleen als er een volwassen arbeidsrelatie is. Dat wil zeggen: dat alle collega’s in zichzelf het teambelang en bedrijfsbelang kunnen voelen, naast hun eigenbelang. De volwassen arbeidsrelatie vraagt van de manager, dat je -als gelijken- het gesprek aan gaat met je medewerker, over die balans tussen eigen- en organisatie-belang. Johan: Als je als manager aan je medewerker vraagt: ‘Ik wil weten wat jij bijdraagt’; dan zou het goed zijn dat de medewerker durft terug te vragen: ‘En ik wil weten wat jij bijdraagt’. Dán is er een cultuur van openheid, menselijkheid, gelijkwaardigheid.

3. Robuust maken van de huidige cultuur
   

   Hoe zorg je dat die principes in de organisatie landen en levend blijven? Movares heeft, net als veel bedrijven, de principes uitgewerkt  in het ‘oranje boekje’). Dit boekje werd vooral gebruikt als ‘wapen’ door medewerkers, als ze iets meemaakten met hun leidinggevende of collega, wat niet strookte met de principes. Het boekje hielp om dat aan te kaarten.
   
   Johan vertelt: collega’s mochten me bellen, als er dingen gebeurden die niet volgens onze principes waren. Gelukkig gebeurde dat niet vaak. Want anders hadden we onze principes moeten bijstellen. Want hij gelooft niet in alle trajecten van een ‘’huidige’’ en ‘’gewenste’’ cultuur. Wel in het bestendigen, robuust maken van de huidige cultuur.
   
   In het leiderschapsteam bespraken ze wel maandelijks ‘cultuurcasussen’. Concrete situaties, dilemma’s waar managers mee rond liepen werden met elkaar besproken en van alle kanten bekeken, waarna de betreffende manager er zelf weer mee verder kon.

4. Navolgbaar zijn

   Zorg dat je een heldere koers hebt, principes waar je voor staat. Dat maakt besluiten nemen heel makkelijk, aldus Johan ook al is het nog zo lucratief. Maar voor Johan is dat van ondergeschikt belang. Consequent uitdragen waar je voor staat dat is de essentie. Onafhankelijk van de gevolgen van zo’n handelswijze. Daarbij komt dat werktevredenheid als een van de belangrijkste principes, boven winst maken staat.
   
   
Als je besluiten neemt op basis van je principes, ben je voor je collega’s navolgbaar en daardoor betrouwbaar. Door je besluiten en acties versterk je de cultuur van het bedrijf. Dat is waar je collega’s naar kijken, dat geeft veiligheid en inspireert.

5. De neuzen álle kanten op

   Het is heel onnatuurlijk en improductief als de neuzen dezelfde kant uitstaan, aldus Johan. Toch willen we dit graag in organisaties: met cultuur-trajecten en incompany trainingstrajecten proberen we één stijl en houding te realiseren. Eigenlijk vraag je mensen om hun authenticiteit los te laten en in een mal te stappen. Maar je wil juist dat mensen zichzelf durven zijn op hun werk, dat ieder vanuit zijn/haar eigenheid een unieke bijdrage geeft aan de samenwerking en de resultaten.  Je wil dat collega’s zich vrij voelen om hun eigen meningen en inzichten te geven, dat zorgt voor innovatie en creatieve oplossingen. Leiderschap is dan zorgen dat er de juiste, veilige setting is, waarin diversiteit kan bloeien.

   
   Meer lezen: het boek ‘’Winst is goed, werk is beter’’ via jmvandenelzen@gmail.com

   Auteur: Toon Franken, CoreChange, auteur van ‘In 10 stappen naar Nieuw Leiderschap (corechange.nl)