Machthebbers denken minder positief en minder genuanceerd over minder machtigen. Machthebbers nemen aan dat ze hun macht niet ten onrechte krijgen en dat anderen die minder competent zijn hun leiding nodig hebben. Dit fenomeen is vooral zichtbaar bij managers die het idee hebben dat er niets van de grond komt zonder hun inmenging.
Macht leidt verder vaak tot overschatting van de eigen kwaliteiten en het eigen beoordelingsvermogen: mensen in hogere functies menen vaak dat zij snel weten hoe het zit en aan een half woord genoeg hebben. Een ander neveneffect van macht is de drang naar het behoud ervan. Wie graag zijn machtspositie wil behouden zal er naar streven om de machtsverschillen tussen zichzelf en hun medewerkers te handhaven en uit te vergroten om zo de meest veelbelovende medewerkers op afstand te houden.
Een goede leider moet boven zijn persoonlijk belang uitstijgen en anderen de mogelijkheid bieden meer macht te verwerven en hun talenten te ontwikkelen. In de regel zijn vrouwen hierin beter omdat ze algemeen meer gericht zijn op samenwerking.
Zo kunnen middenmanagers de richtlijnen van het topmanagement tegenover hun teams in twijfel trekken en klagen over de hen van bovenaf opgelegde doelstellingen en besparingen, zichzelf herleiden tot marionetten. Ze plegen professionele harakiri. Dit komt het team niet ten goede. Want in plaats van te verwachten dat hun middenmanager richtinggevend is, zullen ze vrij snel uitkijken naar signalen van de 'echte baas'.
De taak van het topmanagement is ervoor te zorgen dat het geheel meer is dan de som der delen. Middenmanagers moeten argumenteren tegen zinloze doelstellingen die het topmanagement formuleert en ze moeten onderhandelen over bijkomende middelen, maar dat proces moet binnenskamers gebeuren. Ongeacht of die onderhandelingen uiteindelijk iets opleverden voor de middenmanager, moet hij daarna de beslissingen van de top verdedigen als die van hemzelf, alsof het zijn eigen plannen zijn. Het is puur menselijk dat managers iemand anders verwijten maken omdat zij het zelf moeilijk hebben. Maar echte leidersfiguren kunnen dat niet doen, en doen dat ook niet.
Leiderschap en management zijn begrippen die door elkaar heen gebruikt worden. Dat is niet terecht. Leiderschap is het vermogen om een organisatie te leiden vanuit de 'wat' en 'waarom' vraag. Leiderschap heeft alles te maken met de ontwikkeling van een missie en visie.
Leiderschap is strategisch
De beste leiders kennen de kunst van het transformeren van de organisatiedoelen naar de belangen van medewerkers. De beste leiders snappen dat mensen het meest voor de organisatie betekenen als de persoonlijke en organisatiedoelen overeen stemmen. Dit is de belangrijkste voorwaarde om als organisatie te kunnen excelleren.
Leiderschap en management dienen dus gericht te zijn op het vergroten van zogenaamde bondgenoten in de organisatie: mensen die zich kunnen identificeren met de organisatiedoelen en voor het bereiken ervan zich optimaal willen inzetten.
Meer artikelen over leiderschap
(bron: EXPRESS)
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
*management: de dingen goed doen
*leiderschap: de goede dingen doen
Leiders zijn doelgericht, daadkrachtig en empathisch. Ze combineren outside -in en inside - out.
Managers doen dit alles in mindere mate. Ze zijn vooral gericht op beheer en consistentie en ( daardoor intern gericht) daar zijn ze dan ook 'goed' in
Natuurlijk heeft een goed managementlid iets van alle twee. Het is de situatie van de organisatie wat bepaald waaraan het meest behoefte is. Leiderschap en management zijn derhalve situationeel nodig voor een bedrijf.