Channels

Organisaties organiseren al decennia op de zelfde manier. Die manier voldoet vaak nog prima. Vooral als het gaat om standaard producten en diensten. Hoe voorspelbaarder het productieproces, hoe beter de ‘klassieke’ manier van organiseren werkt. Grip houden op het productieproces is de sleutel. Maar wat als díe grip niet meer werkt?

Organiseren mét grip

Organisaties die baat hebben bij klassiek organiseren grijpen terug op bewezen aanpakken. Geleerde lessen en vertrouwde werkwijzen worden vastgelegd in beschrijvingen en procedures waarin het ‘hoe’ en ‘wat’ is verankerd. Consolideren is de sleutel, want waarom anders werken als we al weten hoe we zo efficiënt mogelijk de eindstreep halen?

Veel bedrijven doen dit zo en gekeken naar omzet, winst en/of klanttevredenheid is er geen directe aanleiding om het anders te doen.

Wat als meer grip niet meer werkt?

De behoefte om het anders te doen komt vaak geleidelijk. Bijvoorbeeld omdat groei afvlakt, het steeds lastiger wordt om mensen uit de krappe arbeidsmarkt te halen of omdat de ontwikkeling en invoering van nieuwe producten en diensten lastig passen in de bestaande kaders.

Veel bedrijfstakken zijn in transformatie. We denken dan al snel aan gemeenten in relatie tot maatschappelijke (zorg)vraagstukken en de omslag naar duurzame energievoorziening. Maar ook andere bedrijven raken steeds meer verweven met hun omgeving. Bijvoorbeeld doordat innoveren en aanpassen niet meer gaat door een nieuw product te introduceren of het business model te kantelen van product naar dienst. Ook het model dat Apple inzette met de marktintroductie van de iPhone of Amazon met haar online supermarkt, zal veel bedrijven niet de voorsprong geven die nodig is om succesvol te blijven.

Grip door en op innovatief organiseren

Wat innoveren en transformeren lastig maakt, is dat er ruimte nodig is om anders te denken en te doen. Die ruimte wordt tegelijkertijd ingeperkt door kaders én de mensen die het signaal geven dat het ‘anders’ moet. Denk aan de controller die ziet dat de ‘algehele gezondheid’ van de bedrijfsvoering achteruit gaat, hoofd HR die steeds meer uit de kast moet halen om mensen te binden en te boeien. En niet als laatste die teamleider die de status quo moet bewaken omdat daarmee nu toch het geld wordt verdiend.

Zij hebben de taak om binnen de bestaande kaders hun resultaten neer te zetten, terwijl die kaders juist de bottleneck zijn. In de praktijk blijkt dat er een aantal hefbomen is die het toch mogelijk maken om de benodigde ruimt te scheppen zónder alle grip kwijt te raken.

De drie belangrijkste kort in beeld:

Hefboom 1 – het doel

We zijn verslaafd geraakt aan meten en weten. En omdat vooral telbare dingen goed zijn te meten, is met name de proces- en productie-indicator synoniem geworden aan resultaat. Het aantal dossiers, het aantal klanten, het aantal doorverwijzingen, de leges, et cetera. Vaak resultaten waar we weinig directe invloed op hebben of in het slechtste geval nemen de resultaten toe als we hier en daar de bocht afsnijden.

Vooral op de werkvloer voelen telbare resultaten als weinig stimulerend als een bovenliggend doel ontbreekt. Vooral als die ‘resultaten’ door anderen zijn bepaald. Iedereen snapt dat het goed is om inzicht te hebben in de voortgang. Voor veel teams is het zelfs een stimulans om te zien hoe succesvol ze zijn. Toch is het doel altijd meer dat alleen aantallen halen. Hoe dichter het doel ligt bij de drijfveren van de medewerkers en hoe beter dat doel is te beïnvloeden door de eigen kennis en kunde, hoe meer medewerkers zich zullen verbinden aan het doel.

Ergo: durf resultaten om te zetten in doelen waarbij niet alleen efficiency voorop staat. We willen tenslotte transformeren.

Hefboom 2 – de route

Top en staf zijn dol op (master)plannen. Het draagt tenslotte bij aan de voorspelbaarheid der dingen. De bekende trits van visie, missie, strategie naar beleid en plannen cascadeert naar een smal pad dat voor medewerkers kan voelen als een dwangbuis. Het lijkt alsof er geen weg meer terug is of ruimte voor andere inzichten.

Als de uitvoerende medewerker gaat meedoen met het handen en voeten geven aan de visie, is het goed als de visie een lonkend perspectief is waar je als medewerker je houding en gedrag op aan kunt passen. Een visie die dient als spiegel om het idee of het concept te helpen realiseren.

Dit betekent dat er wel een route ligt waar we houvast aan hebben, maar dat de inhoud pas óp die route wordt bepaald. Dit betekent ook dat we vaker toetsen en reflecteren; doen we nog de juiste dingen, wat werkt wel en wat werkt waarom toch niet?

Een mooi voorbeeld hiervan is de aanpak van Boyan Slat die met de Ocean Clean UP de oceaan wil ontdoen van plastic. Na het breken van een onderdeel probeert hij niet te beredeneren hoe hij dit had kunnen voorkomen, maar gaat aan de slag om alsnog met het team hun doel te bereiken.

Ergo: durf een goede route te gebruiken die is gebaseerd op een aantal duidelijke principes en ruimte laat voor onzekerheden en reflectie in plaats van een dichtgetimmerd plan dat uitgaat van veronderstellingen die niemand eigenlijk echt kan voorzien.

Hefboom 3 – het team

Misschien wel de belangrijkste hefboom is het inzetten van de kracht van het team. We zijn door de jaren heen gewend geraakt aan het denken in ‘de hark’. De taken van de medewerker, de bijbehorende competenties en beloning worden bepaald door de positie in ‘de hark’ en vastgelegd in functiebeschrijvingen.

Het brengt een transformatie veel meer om op basis van de route een team bijeen te brengen dat samen werkt aan het doel. De individuele medewerker heeft bij grote veranderingen een waardevollere bijdrage als teamlid dan als individuele medewerker met een vastgelegd takenpakket.

Dit betekent wel dat de ‘human resource’ anders wordt gemanaged. Niet meer vanuit de functiebeschrijving en bijbehorende taken en resultaten, maar vanuit de rol die hij of zij vervult binnen het team. Geen beoordeling met de functiebeschrijving in de hand, maar aan de hand van de afgesproken rol(len) en bijdragen op weg naar het doel.

Ergo: de inzet en bijdrage van de individuele medewerker beschouwen we beter in de context van het team. Welke rol(len) hij of zij binnen de pilot of het project vervult in plaats van het functioneren te plaatsen binnen de context van een functie.

Grijs en groen door elkaar

De bovengenoemde drie hefbomen staan niet zelden op het werkverlanglijstje van jongere generaties. Ongetwijfeld zijn zij er aan gewend om zaken op die manier op te pakken. Toch zijn de hefbomen ook belangrijke ingrediënten voor wie wil werken aan duurzame inzetbaarheid.

Wie de hefbomen wil bedienen, kiest en hanteert een passende stijl van sturen en leiden én heeft de discipline om dat door te zetten. En dáár zit natuurlijk de échte uitdaging…

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x