Is uw organisatie voldoende wendbaar?

Plotseling zet een disruptieve organisatievorm de concurrent op afstand. Complexiteit en snelheid vereisen wendbaarheid om te overleven. Daarbij passen een ander organisatieontwerp en andere manieren van sturing en leiderschap.

Om succesvol te blijven in de VUCA wereld moet het roer om, betogen o.a. McChrystal en Ismail (*) e.a. Het gaat steeds meer om adaptievermogen.

Drie radicale adviezen om uw organisatie wendbaar te maken.

1. Weg met de organisatiestructuur: creëer een 'team van teams'
De traditionele Tayloriaanse wijze van organiseren met hiërarchische structuren, business units, afdelingen, individuele verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken, maakt organisaties tot olietankers. Deze wijze werkt niet in de VUCA wereld. Onvoorspelbaarheid is het mantra: snel en flexibel kunnen inspelen op de complexiteit en fluïditeit van de veranderende omgeving en behoeften van klanten. Organisaties bevinden zich in een ‘eco-systeem’. Met weinig controle over de omgeving. De voorspelbaarheid is gering, de mogelijkheid om te plannen beperkt.
Noodzaak tot het opdelen van de organisatie: het vormen van een team van teams. Dat biedt veel voordelen. Een team is wendbaar, kan vrij communiceren en snel besluiten. ‘Lemen lagen’ hebben dan geen vat meer op de traagheid van de formele besluitvorming.

Niet meer in ‘silo’s’ werken, maar in multidisciplinaire “tribes, guilds, chapters & squads” zoals Willem Schellekens, mede-oprichter van de corporate accelerator van ING betoogt.

In 2005 nam Zhan, de CEO van Haier: het gehele middenkader op de schop. Hij deelde 80.000 werknemers op naar 2000 zzjyt’s (Chinese afkorting voor onafhankelijke, zelfsturende units). Elk met een eigen winst- en-verliesrekening; teamleden worden betaald op basis van geleverde prestaties. En ook:
• Teamleden die kunnen overstappen tussen units;
• Teams die in contact staan met de klant nemen zelf beslissingen en richten zich op het verbeteren van de klantvraag;
• Iedereen mag ideeën voor nieuwe producten aandragen, waarover vervolgens wordt gestemd door de teams en ook door externe stakeholders, bijvoorbeeld leverancier
• Elk kwartaal krijgen alle teams de kans hun teamleider weg te stemmen.

2. Stop met de periodieke managementrapportages: wees volledig transparant
Om teams succesvol te ondersteunen, teamleden te laten empoweren, is decentralisatie van besluitvorming noodzakelijk. De flow van informatie en prestaties real-time en transparant maken binnen een organisatie. Vertrouwen creëren en teamsamenwerking optimaliseren.

De methode van ‘Objectives and Key Results’ (OKR) ondersteunt dat (Ismail e.a.). OKR houdt individuele, team- en bedrijfsdoelen bij, op een open en transparante manier. Het stelt 2 simpele vragen:
1. Wat wil ik bereiken (Objective)?
2. Hoe weet ik of de doelen zijn bereikt (Key Results)?

Bij OKR gaat het om focus, eenvoud en kortere feedbacklussen. Het gevolg daarvan is dat inzichten en verbeteringen makkelijker zichtbaar en uitvoerbaar zijn. Optimaal is vijf doelstellingen en vier kernresultaten per initiatief. Bij kernresultaten moet de successcore tenminste 60 tot 70% zijn. Als dat niet zo is, dan is de lat te laag gelegd.

3. Geen hiërarchie: empowered executie
Hiërarchie vertraagt en beperkt besluitvorming. Teams zijn beweeglijker. Kunnen snel inspelen op veranderende context. Zij hebben daarom de ‘power’ en middelen nodig om te besluiten. Teamleden staan in de uitvoering en het dichtst bij de klant; beschikken over de beste inzichten om problemen op te lossen. De aanname is: beter 70% oplossing vandaag dan 90% morgen.

De Ritz-Carlton hotel staat bekend om hun uitstekende service. Werknemers hebben de volledige vrijheid om tot $2.000 vrijelijk te besteden om klant tevreden te houden mochten er problemen ontstaan.

De uitdaging voor leiders van nu is de schaalbaarheid van kleine teams op te trekken naar het niveau van de gehele organisatie. Zodat er een ‘team van teams’ ontstaat. Besluitvorming en innovatie wordt zo hèt product van teamwork. Leiderschap is faciliterend aan de teams, houdt overzicht over het geheel van de teams en telt alle relevante informatie breed beschikbaar. Van ‘Command-Control’ naar ‘Eyes on-Hands off’ Leiderschap. Zo zei Steve Jobs ooit dat hij het meest trots was op de teams die hij had samengesteld en noemde hij niet de iPhone of Macintosh.

Bewust kiezen voor een strategie die snelheid, complexiteit en onvoorspelbaarheid verbindt aan wendbaarheid. Voor je het weet, zet een disruptieve organisatievorm de eigen organisatie op afstand. Bijvoorbeeld Kabbage. Dit bedrijf is in staat om 5.000 keer sneller een kleine lening te accorderen dan een gewone bank. Die er gemiddeld 20 dagen over doet.
Dat vraagt om wendbaarheid van de eigen organisatie. Laat een organisatie bestaan uit een team van teams met maximale speelruimte. Waarbij teamleden zijn empowered om snel te handelen.

(*) McChrystal, Team of teams, new rules of engagement for a complex world, Penguin Publishing Group, 2015
Salim Ismail, Yuri van Geest, Michael S, Malone, Exponentiele organisaties, Business Contact, 2015