Channels

Leiderschap is een van de meest beschreven en tegelijk een van de minst begrepen onderwerpen in de managementliteratuur. Van de Amerikaanse zelfhulpboeken tot de analyses over succesvolle organisaties. We willen steeds weten wat succesvolle leiders en organisaties drijft. Wat doen, denken, voelen zij? En wat kunnen wij daarvan leren?

Gebrek aan leiderschap is het grote manco van deze tijd konden we onlangs in ‘De Gids’ van de Groene Amsterdammer lezen, die een hele uitgave aan het thema wijdde. Meer leiderschap, lees verantwoordelijkheid, zou ons van een heleboel problemen kunnen verlossen. Zo is de top van het ministerie van Veiligheid en Justitie naar een leiderschapscursus gestuurd omdat de hoeveelheid doofpotaffaires en onderlinge tegenwerking niet meer te hanteren viel.

Onmogelijke eisen

Bij de gemeente Zutphen mogen burgers tegenwoordig via een webenquête aangeven wat voor soort leider zij voor hun stad wensen. Daarbij kan steeds uit twee alternatieven gekozen worden: willen de burgers bijvoorbeeld liever een mensenmens of een zakelijk iemand? Een stabiele leider of iemand die vernieuwing brengt?

Lees ook:

Leiderschap is niet te leren

Nog afgezien van het feit dat dit pseudotegenstellingen zijn, zoals de auteur van het artikel in De Gids Maarten Asscher, terecht opmerkt, bestaat er geen enkele leider die alle wenselijke eigenschappen in zich verenigt. Een leider moet volgens managementgoeroes van alles zijn: sterk, maar ook zwak. Hij moet boven, naast en tussen zijn mensen staan. Hij moet hard zijn op de inhoud, maar ook voldoende medeleven en empathie tonen. Graag een visionair, maar als het even kan ook realistisch.

De hele industrie die rond het onderwerp leiderschap is opgetuigd gaat ervan uit dat meer kennis betere leiders zal opleveren. Dat is een misvatting omdat we anders al veel meer leiderschap zouden zien, gezien de grote hoeveelheid boeken en cursussen.

Leiderschap als gedeelde leugen

Leiderschap is volgens psychiater Damiaan Denys een gedeelde leugen die alleen kan bestaan omdat het juist voorbij gaat aan de realiteit. Het is het product van onze verbeelding, ons diepe verlangen dat iemand anders het beter weet en de passende antwoorden en oplossingen voor ons heeft. Daar hebben managementgoeroes, yogadocenten, consultants en vele anderen juist hun hele business aan te danken.

Ik ben zelf ook al jaren gefascineerd door het thema leiderschap en interviewde tientallen managementgoeroes als Simon Sinek, Stephen Covey, Warren Bennis of Ricardo Semler en wereldleiders als Ingvar Kamprad (IKEA), Desmond Tutu of Jack Welch, las honderden managementboeken en bezocht cursussen en seminars.

Ik wilde leiderschap beter begrijpen en zocht naar de heilige graal. Ontredderd was ik toen bleek dat een aantal goeroes zelf niet deed wat zij anderen aanbevelen. Groot was de teleurstelling toen ik Ricardo Semler in een aflevering van ‘Tegenlicht’ zijn schoonmaakster zag uitkafferen en hij minder sympathiek en alwetend was dan verwacht. Maar zegt dat niet veel meer over mij dan over hem? Hij heeft toch nooit beweerd een perfect mens te zijn? Hoezo vallen zoveel leiders uiteindelijk van hun voetstuk? Omdat wij van alles op hen projecteren, waar niemand werkelijk aan kan voldoen.

Werkvloer als universiteit

Bij hoge uitzondering ben ik een leider tegengekomen die uitdraagt wat alle goeroes aanbevelen. Uit alle interviews blijkt niemand alle eigenschappen in huis heeft die volgens experts noodzakelijk zijn om effectief leiding te geven. Is dat erg? Nee, omdat we van alles en iedereen kunnen leren. Zo leert Jack Welch ons iets over daadkracht en laat Desmond Tutu zien hoe krachtig compassie kan zijn. Maar net zo makkelijk kan een bestuursvoorzitter aan de werkvloer of klanten vragen wat er nodig is om de organisatie succesvol te leiden. De vereiste kennis is vaak al ruimschoots aanwezig.

Dat heeft Ingvar Kamprad van IKEA goed begrepen. De werkvloer is wat hem betreft de beste universiteit. ‘De meeste leiders hebben hun bureau te ver af staan van de realiteit. De hele wereld is al gevuld met praters. Er zijn weinig mensen die echt wat doen. Onze managers leren continue van degenen die er toe doen: klanten en de medewerkers. Leiderschap gaat over het hart van je medewerkers. Medewerkers zijn geen nummers: zij willen zich gewaardeerd en belangrijk voelen. Ik probeer elke medewerker duidelijk te maken dat hij ertoe doet. Je moet als leider steeds het goede voorbeeld geven. Ik vraag dan ook nooit iets van mijn personeel dat ik zelf niet bereid ben om te doen.’

Natuurlijk zijn er enkele aspecten van leiderschap die iedereen kan ontwikkelen, zoals beter leren luisteren, kunnen delegeren of meer zelfvertrouwen krijgen. De een leert uiteraard wat makkelijker dan de ander. Maar dan moet wel eerst de wil aanwezig zijn om iets te leren. Wat opvalt is dat de meeste managers die cursussen bezoeken vaak degenen zijn die de cursus het minst hard nodig hebben. Dit fenomeen is ook wel bekend als ‘preaching to the converted’. Degenen die denken dat zij het allemaal wel weten, zullen niet snel een boek over leiderschap kopen of een cursus persoonlijk leiderschap volgen. Terwijl dat nou juist de mensen zijn die wel wat feedback kunnen gebruiken. ‘Wie denkt alle antwoorden te hebben, is het meest onwetend van iedereen’, schreef Hermann Hesse al.

Veel verwarring over leiderschap

Leiderschap is wat Simon Sinek betreft: verantwoordelijkheid nemen voor het leven van de mensen die aan hem of haar zijn toevertrouwd. Het heeft niets met een formele positie te maken.

‘Veel bestuurders zijn geen leiders. We doen wat zij zeggen, maar dat is omdat ze autoriteit of zeggenschap over ons hebben. We zouden hen niet vrijwillig volgen. Leiderschap betekent niet ‘in charge’ zijn, maar zorg dragen voor de mensen ‘in our charge’. Veel mensen verwarren de positie van een leider met het zijn van een leider.’ Aldus Sinek.

Erkenning door anderen is alleen waardevol als die erkenning niet wordt afgedwongen, schrijft ook Damiaan Denys. En werkt alleen als diegene die mij erkent zelfstandig en onafhankelijk kan beslissen me ook niet te erkennen.

Veel leiders komen in de verleiding zich de karakteristieken van een functie persoonlijk toe te eigenen en toevallige omstandigheden te interpreteren als het resultaat van het eigen beleid. Zo deden Jack Welch van GE en Louis Gerstner van IBM alsof ze eigenhandig de bedrijven hebben getransformeerd.

Leiderschap is van veel verschillende factoren afhankelijk. Niet alleen van de persoon, maar ook van de situatie en de context. Ook kun je lang niet iedereen hetzelfde aansturen. Sommige medewerkers willen duidelijke richtlijnen en targets, terwijl anderen veel vrijheid en ruimte nodig hebben om zich te ontwikkelen.

Duidelijk is dat elke situatie om ander leiderschap vraagt. In crisistijd zijn andere eigenschappen nodig dan wanneer een bedrijf succesvol is en verder wil groeien. Er zijn ook mensen die van nature meer aanleg voor leiderschap hebben dan anderen. Die al op vroege leeftijd de leiding op zich nemen en gezag uitstralen. En dan zijn er nog medewerkers die in crisissituaties opeens leidinggevende kwaliteiten blijken te hebben. Kortom: er is geen standaardrecept voor leiderschap, geen heilige graal. Die is er niet. En gaat er ook nooit komen.

Gebrek aan moed

We hebben dan ook geen gebrek aan kennis over leiderschap, we hebben vooral gebrek aan moed. Brené Brown maakt duidelijk dat kwetsbaarheid – hetgeen doen of zeggen waar we het meeste bang voor zijn – ware kracht betekent. ‘Kwetsbaarheid is noodzakelijk voor innovatie, verbinding en leiderschap. Je hebt anderen nodig om resultaten te behalen. Maar wij zijn bang om te falen of afgewezen te worden. Wie in de arena van het leven durft te stappen, zal vroeg of laat klappen ontvangen, maar wie aan de zijlijn blijft staan is vooral een toeschouwer.’

Zij maakt duidelijk dat we niet meer managementboeken moeten lezen of seminars bezoeken. Het gaat er vooral om wie wij zijn als mens. ‘Het is emotioneel werk dat we moeten verrichten. En daar hebben we geen zin in omdat het betekent dat we zelf aan het werk moeten in plaats van op zoek te gaan naar antwoorden buiten onszelf. We willen daar niet aan, omdat het confronterend is.

In veel bedrijven is er onvoldoende veiligheid en vertrouwen. Mensen durven zich niet uit te spreken of fouten te maken. Organisaties zijn de afgelopen jaren verregaand ‘ontmenselijkt’. Van alle organisaties die ik tegenkom is slechts 10% een veilige prettige werkomgeving. Je ziet en voelt het meteen als er wantrouwen is.’

‘Mensen zijn er klaar mee om zich anders voor te doen dan ze zijn. Dat is alles behalve inspirerend. We verlangen naar echtheid. En daar is vooral moed voor nodig.’

Leiderschap is als zodanig niet te leren en zeker niet op een businessschool, maakt ook Charles Handy duidelijk, zelf een van de oprichters van de London Business School. ‘Wij hebben helaas de laatste jaren de kwaliteit van management of leiderschap niet verbeterd. Het gaat om eigenschappen als moed, empathie en communicatieve vaardigheden. Dat leer je niet op een businessschool, maar thuis of op school. Als je die eigenschappen in huis hebt, kun je natuurlijk wel een ander ontwikkelen of aanscherpen.’

Modern krijgerschap

‘Zonder moreel kompas en zelfvertrouwen zijn we reddeloos verloren’ Margaret Wheatley.

Zij houdt een pleidooi voor krijgerschap: ‘Het gaat over moed in plaats van agressie, wijsheid in plaats van kennis en over verantwoordelijkheid nemen in plaats van schuld uitdelen. En over mededogen in plaats van oordelen. Als er iets is dat moderne leiders moeten doen is het om veiligheid en vertrouwen te creëren in plaats van de druk verder op te voeren. Zij moeten ervoor zorgen dat medewerkers ruimte ervaren en de werkdruk afneemt zodat verbeelding en creativiteit worden aangewakkerd. Dat betekent niet nog harder werken, maar juist afstand nemen en reflecteren. We hebben steeds minder tijd, maar zijn we wel effectief? Of met de juiste dingen bezig? De kapitein van de Titanic kreeg meerdere waarschuwingen over het naderende ijs en zijn antwoord was: ‘daar heb ik nu geen tijd voor’.’

Verzet is een slechte meester voor verandering

‘We verspillen veel kostbare energie aan verzet tegen de realiteit’, stelt schrijver Marcel Derkse. We verlangen naar iets en als het er is, verlangen we weer naar iets anders. We hebben moeite om de realiteit onder ogen te durven zien en daarnaaar te handelen. We weten wel wat we zouden moeten of willen doen, maar zijn onzeker en verzamelen dan maar veel zogenaamde zekerheden om ons heen. Dan wordt de vorm belangrijker dan de inhoud, de regel belangrijker dan de betekenis etc.

We hebben volgens hem teveel mensen afgeschreven en moeten weer leren elkaar als volwaardige mensen te zien en te bejegenen. ‘We gunnen het anderen niet zichzelf te zijn of te worden als we dat zelf niet zijn. Dat is bedreigend omdat we het gevoel krijgen dat we achterblijven. Het gaat er juist om dat je jezelf genoeg bent, dat het goed is.’

Het leven is niet altijd zo als wij het willen hebben. Als iets moois gebeurt, willen we het zo lang mogelijk vasthouden, en als iets vervelend is, moet het snel ophouden. Het is beter om mee te bewegen. ‘Te vaak wordt gesuggereerd dat je de shit niet door hoeft. Maar je kunt niet om je eigen leven heen. Er is nu eenmaal een schaduw-en een lichtkant, het een kan niet zonder het andere bestaan. Bewust aanvaarden wie en waar wij zijn zorgt voor ruimte om te ontdekken waar wij naar verlangen, wat onze behoeften zijn. We kunnen ook alleen ontvangen wat wij bereid zijn om aan anderen te geven.’

Ken jezelf

Veel managers maar ook medewerkers besteden liever aandacht aan anderen, zoals collega’s, aandeelhouders, concurrenten, klanten of de raad van bestuur. Wat wordt vergeten is dat je vooral aan een belangrijk iemand leiding moet geven: jezelf.

Wie zichzelf niet onder ogen wenst te zien, zal niet begrijpen welke beperkingen aan onze waarneming ten grondslag liggen. Als je als leidinggevende bijvoorbeeld gelooft dat je medewerkers er de kantjes van aflopen, zul je vooral bewijs vinden voor jouw veronderstelling. En opmerkelijk genoeg voldoen mensen vaak aan onze verwachtingen zonder zich daar zelf bewust van te zijn.

Een goede leidinggevende kent zijn eigen valkuilen en beperkingen. En zorgt ervoor dat anderen hem aanvullen in de aspecten waar hij minder bekwaam in is. Hij gaat bewust op zoek naar informatie, luistert en is niet alleen geïnteresseerd in de bevestiging van zijn veronderstellingen. Hij onderzoekt zichzelf, maar heeft ook oog voor zijn omgeving en ziet wat anderen nodig hebben. Hiervoor zijn oprechte interesse en aandacht voor anderen cruciaal.

Wij besteden een groot deel van ons leven met proberen anderen te veranderen of in beweging te krijgen. Dat lukt zo goed als nooit, hoezeer wij ook ons best doen. Ik ken veel mensen die klagen en van alles en iedereen verantwoordelijk maken voor hun mislukkingen. Dan hoef je tenminste niet zelf in beweging te komen.

Het gaat altijd over verbinding

Organisatieadviseur Ellie van der Elst schrijft dat bijna alle problemen in organisaties uiteindelijk terug te voeren zijn op een gebrek aan verbinding. ‘Door het individualisme is een deel van ons samenzijn naar de achtergrond verdwenen. Door de verbinding kun je ‘wat werkt voor mij’ transformeren naar ‘wat werkt voor het geheel’. Een geheel waarvan een ieder deel uitmaakt.’

Ook Angela van de Loo van Target Point gelooft in verbinding. ‘Het wordt steeds duidelijker dat niemand meer iets in zijn eentje kan bereiken. Alles ontstaat door de interactie met anderen. Als de interactie niet goed is, is er verspilling van tijd en energie.’

Verbinding lijkt volgens haar steeds vaker de plaats in te nemen van leiderschap. ‘Het gaat over winnende teams, samenwerking en betrokken zijn bij een groter geheel. Het gaat dus niet meer alleen over jezelf.  Het grote verschil met leiderschap is dat verbinding uitgaat van gelijkwaardigheid, terwijl leiderschap gebaseerd is op ongelijkwaardigheid.

Verbinding betekent dat je een relatie hebt met iets of iemand die er toe doet. Daar worden jij en de ander beter van. Als er geen gelijkwaardigheid is, is er meestal ook geen resultaat. Verbinding betekent dat je iets leert, een beter mens wordt of betere resultaten haalt.

Bestsellerauteur en teamexpert Patrick Lencioni maakt duidelijk dat mensen heus wel weten wat ze beter zouden moeten of kunnen doen, maar er gewoon niet altijd zin in hebben:

‘Het kost moeite en discipline om verstandig te leven. We gaan ongemak liever uit de weg en zijn niet altijd bereid om pijn te lijden of offers te brengen. Het gaat meestal nauwelijks over de langetermijneffecten van gedrag, maar eerder om de kortetermijnbevrediging van onze behoeften. Zodra het ongemakkelijk of confronterend wordt zoeken we een uitweg, verdoving of afleiding. Dat zie je in relaties en in organisaties gebeuren. Het kost tijd, moeite en doorzettingsvermogen om goede relaties en teams te bouwen. Je zult met de billen bloot moeten. Maar mensen zijn van nature feilbaar en gemakzuchtig.

Je kunt nog zoveel seminars bezoeken of boeken lezen, maar kennis maakt geen leider. Je leert alleen goed te surfen door het water op te gaan. Om te leren en te groeien als surfer of leider moet je bereid zijn om tegenslag te overwinnen. De Amerikaanse schrijver Charles Kettering verwoordde dit mooi: ‘Niemand was ooit de oceaan overgestoken als hij tijdens een storm uit de boot had kunnen stappen.’

 

Dominique Haijtema.9789047008996_w215

Dit artikel is gebaseerd op haar boek Leiderschap is een keuzeLeren van de beste denkers en doeners. Business Contact 2015.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Zeer goed artikel Dominique!
Wie zichzelf nu niet herkent is onwetend.
Ik herken er veel in, zowel van mezelf als van omringende leiders/managers/bekenden.

Een feest om te lezen, hartelijk dank!

Wat dan weer wel leuk is, is dat een artikel “nooit meer een boek of cursus over leiderschap” gebaseerd wordt op….
jawel, een nieuw boek :)

Scherp die opmerking van Jan. Precies de reden dat ik zeker geen honderden boeken heb gelezen over leiders, heb geïnterviewd of op zoek ben gegaan naar een heilige graal. Hoewel ik de afgelopen jaren te maken heb gehad met honderden leiders, managers en anderen met vergelijkbare verantwoordelijkheden. Mijn advies zou zijn: lees de meest interessante boeken over psychologie, de beste biografieen over politieke leiders, een paar filosofische werken en blijf zelf daarbij nadenken en je hebt de kern wel te pakken. Verder veel doen en weg blijven van goeroe’s. Die hebben veelal een ondermaatse ervaring met leidinggeven; die beperkt zich meestal tot de eigen goeroe-adviespraktijk.

Prachtig artikel. Zeer mooie samenvatting wat leiderschap echt is. En welke impact dit heeft op het (dis)functioneren van organisaties. Heel treffend en de vinger op de juiste (zere) plek. Verplicht leesvoer voor alle directies en bestuurders, zou ik willen aanraden.

Mooi artikel. Moed is alleen lastig aan te leren. Leiden gaat vaak samen met lijden.

Dominique, een prachtig en helder artikel!

Geweldig artikel en fijn om te lezen dat er andere geluiden beginnen door te dringen.
Voor veel sectoren/organisaties nog een “long way to go”, maar niet onmogelijk.
Verander je perceptie en heb de moed om dit te delen.
Zal het zeker delen in mijn netwerk.

Mooi stuk met herkenbaar nieuw perspectief. Moed is niet de afwezigheid van angst maar het besef dat iets anders belangrijker is dan angst. Het probleem met veel (zelfbenoemde) leiders is dat ze nog weinig perspectief hebben op wat dat anders dan is (denk aan Rutte die weigert zijn visie te delen die hij ongetwijfeld heeft, maar hij kan niet meer als mens denken en doen, alleen nog maar als functionaris). Veel leiders en bestuurders hebben oud DNA leven nog in het vorige tijdperk dat gericht was op voortdurende economische groei en steeds meer welvaart, terwijl we nu behoefte hebben aan het verduurzamen van wat we hebben. Dat vraagt andere leiders en fundamenteel andere organisatievormen.

Of is leiderschap verbinding met ongelijkwaardigheid? Net zoals op de apenrots? Elke groep kent een (verborgen) hiërarchie.

Hier word ik nou zo blij van. Geweldig!

Zoals Jeannette al aangeeft is het lezen van dit artikel voor mij eveneens een feestje. Dank voor de voeding!

Goed verwoord Dominique.
Moed moet.

dank je wel Dominique; de spijker op de kop geslagen en een waardevolle bijdrage aan het terugbrengen van moraliteit in leiderschap.
Anders dan Brown betoogd, weet ik uit mijn ervaring als docent in het Hoger Beroeps Onderwijs dat vaardigheden en houdingsaspecten als moed, empathie etc, uitstekend in het onderwijs te trainen zijn. In groepswerk en door ervaringsleren en niet door de geleende kennis van anderen als toevluchtsoord te kiezen. Dat vergt aandachtige docenten die het vermogen hebben om aan te sluiten bij de ontwikkeling van studenten. Dat gaat enigszins tegen de huidige stroom in, maar het kan: met moed! Ook dat is leiderschap.

Een zeer helder betoog Dominique. Er lijkt zich een twee-stromen delta te ontwikkelen in het land van Maas & Waal van verantwoordelijkheiddragers. Zij die wezenlijk contact hebben met zichzelf, en louter geloven in hun eigen keuzes in het proces van het leven, en zij die alleen geloven in louter het aantoonbare resultaat van hun leven, de buitenkant van het leven.

Ik wens je veel succes om degenen verder te loodsen die zoeken naar een zij-arm in deze delta.

Dhian Sioe
communitycoach

Een waardevolle bijdrage aan het terugbrengen van moraliteit in leiderschap, Dominique. Het vermogen om te leren koersen op het kompas van verantwoordelijkheid naar zichzelf en de omgeving, is iets dat bij uitstek een plek op businessschools zou kunnen en moeten hebben. Dat het werkt, weet ik uit ervaring. Het vraagt wel docenten die werkelijk aandacht hebben voor de manier waarop een student zich ontwikkeld, en daarop aan kunnen sluiten.

Goed verhaal. Schaatsen leer je ook niet door handboeken te lezen, je moet toch echt het ijs op. En ja, dan kun je soms vallen.
Wel goed dat je vermeldt dat bepaalde nuttige vaardigheden aan te leren zijn, zoals beter luisteren. En om tegenspraak vragen, zou ik willen aanvullen… ;)

Ach, het is een beetje als de verhalen van Baron von Münchhausen: die managementboeken en -conferenties. Ze hangen van vrolijke en inspirerende leugens aan elkaar. Er wordt verteld van ongelooflijke en verbazende gebeurtenissen. De schrijvers buitelen over elkaar heen, en de goegemeente die er op getrakteerd wordt smult ervan. Iedereen weet dat er niks van klopt, maar de goeroes reizen alle duurbetaalde oorden af om de in pak gestoken of juist heel vrolijk geklede toehoorders te vermaken. En elke zichzelf respecterende onderneming nodigt de smakelijke vertellers uit voor een dag om (soms vergezeld van flitsende circusachtige attracties) de verzamelde managers of degenen die daar graag bij zouden horen, een lollige tijd te bezorgen en een boek te geven. En de perfect verpakte onzin verandert elk half jaar, om de smaak erin te houden. Het zal nooit ophouden!!!

Leiderschap is een keuze. En dan?
Wat is eigenlijk je droom doel?
Weet je wat je binnenkort wilt bereiken?
Wat staat je dan nu in de weg?
Wat is dan je volgende stap?
Wanneer kunnen we zien wat je geleerd hebt van deze stap?
Oké, tot dan ;-)

Bedankt voor de wijze lessen in dit goed geschreven verhaal. Heel verrijkend.

Thx

Dank je wel, Dominique. Een mooi en helder verhaal.
Ook heel herkenbaar. Veel van de genoemde zaken weten we natuurlijk al wel (van binnen), maar we hebben ook regelmatig een spiegel nodig om het te kunnen zien.

Wauw Dominique, daar valt niet tegenop te schrijven. :-)

Mooi artikel. Helaas ook koren op de molen van mensen die juist geen management boeken of cursussen willen. ‘Preaching to the converted’, maar dan omgekeerd.

De zin die me het meeste raakte:
Wie zichzelf niet onder ogen wenst te zien, zal niet begrijpen welke beperkingen aan onze waarneming ten grondslag liggen. Het orakel van Delphi: Ken uzelve!

Met plezier en bewondering gelezen.

De “grap” van het verhaal is, dat eigenlijk iedereen gelijk heeft op dat gebied. Het spreek woord luid niet voor niets: “Zoveel mensen, zoveel smaken.”

Aan het eind van de rit. Het moment dat de beslissing genomen moet worden telt maar één ding. Wie ben je zelf en waar ben je goed in. Al het andere is niets anders dan informatie die je in je rugzakje kan stoppen en waar je zo af en toe iets uit kan halen om je eigen capaciteiten te versterken. Het gaat om je eigen gedrag. Wat doe ik om mijn mensen te motiveren, wat doe ik om mijn mensen te inspireren en beheers ik het vak waar van ik van anderen eis dat ze het tot in de puntjes uitvoeren.

Ik persoonlijk kan mij nog steeds het beste vinden in de definitie zoals deze bij defensie wordt gehanteerd: Leidinggeven is het bewust richting geven aan het gedrag en het inspireren van anderen om gezamenlijk het gestelde doel te bereiken.
Overigens vind ik het verwonderlijk dat de organisatie die valt of staat bij goed leiderschap, defensie, in heel het artikel niet voorkomt.

Ik heb dit stuk met meer dan gewone belangstelling gelezen. Het KLOPT!
Chapeau et merci.

Er zijn inderdaad meer dan 180.000 boeken over leiderschap verschenen. Ik heb de nodige gelezen en gerecenseerd. Dit boek schaf ik aan!

Geweldig stuk en zeer helder verwoord. Herkenbaar en verrijkend.

Ik heb het artikel met interesse en bewondering gelezen Dominique. Hoewel we ook hier weer lezen over leiderschap, nodigt het uit tot actie. Zoals al eerder is aangegeven, leiderschap is m.i. een vaardigheid die goed te leren is. Dat kan op de werkvloer zelf, maar zeker ook in een wat veiligere trainingsomgeving. Ik leer zelf bijv. cursisten gidsen in de dierentuin. Het gidsen van een groep mensen bevat m.i. alle aspecten van leiderschap. Het is één vaardigheid die je je eigen kunt maken. Daarnaast leer je van de natuur ook nog eens dat de ultieme leider niet bestaat en waarom dit zo is. Maar het begint met het inzicht dat kennis “overrated” is, en daain heeft je artikel een hele mooie aanzet gegeven. Dank voor het delen.

Mooi stuk. Slaat de spijker op zijn kop. Alles begint bij jezelf, zeker leiderschap, maar er zijn maar weinigen tot nu toe die dat echt op diep niveau aandurven. Werkelijk in jezelf duiken en jezelf leren kennen tot op het bot. Laten wij een voorbeeld vormen voor hoe het wel moet en dat met moed durven tonen aan de wereld. Dan volgt de rest vanzelf als men gaat zien hoe krachtig dat is.
Ook bij mij zijn veel voorgangers door de mand gevallen. Niet “practice what you preach” dus… Teleurstellend, blijkbaar had ik dat van anderen verwacht maar het laat tevens zien dat ik daar zelf wel voor sta en ga. Altijd. Volgens mij is dit een nieuw soort leiderschap wat de “oude garde” nog niet als leiderschap kan zien omdat het van binnenuit komt. Iets wat onbekend terrein is bij een groot gedeelte van de “oude garde”. Macht versus kracht. Recht van de sterkste vanuit competitie vs recht van de meest verbindende voor harmonie. Verborgen eigen agenda vs openheid en eerlijkheid waar je voor staat. Status verwerven vs status ontvangen zonder vragen. Zeggen waar je voor staat vs doen waar je voor staat etc. Ofwel leiderschap gericht op de buitenwereld vanuit angst en onzekerheid vs leiderschap van binnenuit in verbinding met de buitenwereld.

Slechts twee typen mensen zijn geobsedeerd door al die leiderschapsonzin:
zij die graag slaven willen zijn; en zij die graag slavenhouders zouden willen zijn!

Mooi artikel! Denk zelf vooral dat je leider moet zijn en niet proberen te worden. What comes from the heart goes to the heart. Een visionair zal volgers krijgen ook als hij geen leidersvaardigheden heeft. Visie, Passie en Transparantie

Heel goed stuk!

Ik noem het Response Ability Management – ben je in staat om antwoord te geven op wat zich aandient, in jou, in je team, in je organisatie en in de wereld? Dat kan volgens mij alleen door eerst de verbinding met jezelf aan te gaan en levend te houden. Vervolgens, je vanuit je hart te verbinden met wie ook maar belangrijk is en gezamenlijk te ontdekken welk antwoord nodig is op de uitdaging die voor je/jullie ligt. Het maakt ook dat niemand zich groter of kleiner hoeft voor te doen dan hij of zij is. “Simpelweg” jezelf zijn… Bij de Grieken stond “ken uzelf” niet voor niets op de poort van het orakel van Delphi ;)

Nogmaals, goed stuk!

Dat is het dus precies Dominique! Overtuigend en nuchter stuk.

Dankjewel voor deze heldere wending in het denken over leiderschap. Inderdaad een feest van herkenning én nog steeds een grote uitdaging om elke keer voldoende moed op te brengen. Moed om mijzelf volledig te zien en te laten zien en van daaruit de verbinding met anderen aan te gaan.

Hartelijk dank voor alle reacties, complimenten en kritiek.

Een moedig artikel! Moed heeft alles te maken met je hart. Luisteren naar je hart, je hart volgen, het gaat gepaard met onzekerheid en angsten. En om toch te gaan is moed voor nodig. Wat ik mooi vind is dat het woord moed in het engels courage is. En dat is weer te herleiden naar het latijnse woord ‘ cor’ wat staat voor ‘ heart’ :-)
Dus wees moedig, volg je hart! En dat is niet te leren uit boekjes maar door te doen, te ervaren en mensen te zoeken die dit pad reeds zijn opgegaan.

To the Point!
In een nutshel waar leiderschap over gaat in de huidige VUCA realiteit waar minder leiders nodig zijn, maar meer leiderschap. Beter leiderschap kan niet zonder afzien, want leren doet pijn. Lange termijn gedragsverandering vraagt inzicht in jezelf en vooral heel veel oefenen, proberen, reflecteren, feedback vragen en ontvangen, oefenen, proberen, incasseren…… Uit die comfort zone en shift naar “where the magic happens”.

Leiderschap, wat is het eigenlijk? Dominique, je worstelt daar nogal mee, geloof ik. Je schrijft er een boek over, en schrijft ook nog een leuke column, eigenlijk om dat boek te promoten, maar in dat boek en in die column zeg je in feite dat leiderschap niet bestaat, of dat het niet zou moeten bestaan omdat verbinding beter is dan leiderschap om de resultaten te bereiken die er bereikt moeten worden. Is het niet zo dat leiderschap en verbinding eigenlijk hetzelfde zijn? Pas een rapport gelezen waarin staat dat dieren, bijvoorbeeld termieten bij het bouwen van een termietenheuvel geen leider hebben, maar geheel reageren op biochemische signalen en op andere informatie die ze binnenkrijgen. Maar mensen zij nu eenmaal geen termieten, hebben gebrekkige en verwaarloosde zintuigen. Het verzet tegen leiders wordt vaak ingegeven door het fenomeen van slechte leiders, en leidt tot veel kletspraat. Omdat het ook erg moeilijk is er een oordeel over te geven, over wat nu een goede leider is, behalve dan om die leider te beschrijven in termen van het resultaat. En dat laatste is gewoon achteraf praat. Dominique, wat is er dan mis met leiders die verbinding hoog in hun vaandel hebben staan, en die zijn er echt wel. Verbinding is namelijk een zeer politiek correct fenomeen, dat tegelijk ook erg overschat wordt. Je kan ook bedenken dat een leider die zich heel erg laat leiden door de verbinding, in het geheel niet meer onafhankelijk kan zijn in het vormgeven aan een beslissing. Leiding geven aan jezelf, dat is overigens net zo’n onzin als de veel gehoorde uitdrukking dat mensen zichzelf moeten leren te zijn. Semantische nonsens, die een cirkelredenering inhouden. Leiding geven aan jezelf, houdt in dat er eigenlijk sprake is van twee entiteiten, aan een soort zelf, en aan een wezen dat aan dat zelf dan weer leiding geeft, maar dat wezen zit toch ook in het zelf? Kom daar maar eens uit Dominique. Veel sterkte.

Mooi artikel. Is “schrijven” niet ooit bedacht voor het overdragen van kennis en het vastleggen van de geschiedenis? In het onderwijs heb je dan docenten die je verder helpen te begrijpen wat er is opgeschreven. Na het lezen van boeken kun je naar hartenlust alles in de praktijk uitproberen. Daar heb je dan soms weer coaches, trainers etc. bij nodig om jezelf qua vaardigheden te ontwikkelen. Boeken zou je ook kunnen zien als onderdeel van de ontwikkelcyclus van mensen. Ongeacht over welk onderwerp wordt geschreven. Blijven schrijven zou ik zeggen!
Is leiding geven aan anderen in de kern niet meer dan het verleggen van verantwoordelijkheden naar de juiste plek? En dat kan prima. Als meerdere mensen gezamenlijk een richting willen bepalen of een knoop willen doorhakken, leidt dat vaak tot chaos. Waarom? Zoveel mensen zoveel meningen. We vergeten vaak dat iedere situatie een andere competentie of verantwoordelijkheid vraagt. Dus, of je nu een visie wilt ontwikkelingen met een stip op de horizon of een operationeel besluit wilt nemen…..leg de verantwoordelijkheden op de juiste plek bij de juiste mensen. Een team, afdeling, bedrijf heeft dus meerdere verantwoordelijken nodig voor specifieke situaties. Er zijn mensen die verbinding kunnen leggen, mensen die creatief zijn, mensen die snel besluiten kunnen nemen, mensen die een visie hebben, mensen die praktisch en vaardig zijn, mensen die verantwoordelijkheid willen en niet willen. Toch? Ik gun iedereen z’n eigen leidinggevende te zijn. Semantische nonsens? Het lijkt me niet anders dan doen waar je goed in bent of kunt worden en daar de verantwoordelijkheid voor nemen. Toch hebben de meeste bedrijven leidinggevenden. Waarom? Misschien zit het toch in de aard van het beestje. Een Leider hebben, is wel zo gemakkelijk. Kuddegedrag ook. En dat heeft niets met opleidingsachtergrond te maken. Ik vrees dat het toch in ons genetisch materiaal opgesloten ligt dat we graag een leidinggevende willen hebben waar we soms trots op kunnen zijn, soms over kunnen klagen maar vooral de verantwoordelijkheid kunnen geven. Klinkt gemakkelijk. Nog meer boeken over leiderschap produceren is dus logisch. We houden de mythe over leiderschap zelf in stand.

Beste Dominique, bedankt voor je blog. Je slaat volgens mij de spijker op zijn kop. Moed heeft naar mijn ervaring alles te maken met zelfkennis, ethiek en een goed afgestemd moreel kompas.

Helder, herkenbaar, de spijker op de kop. Leiderschap teruggebracht naar de essentie.

Een sterk en herkenbaar artikel Dominique. Jaren bezig met leiderschap ook. Moed en wat dat vraagt en oplevert, kwam steeds als rode draad terug. Dit jaar die fascinatie en conclusie omgezet naar een boek. In Factor MOED! komen mensen aan het woord die moed getoond hebben. We verkennen wat moed is en wat ervoor nodig is om dat goed te doen. We combineren hart-, hoofd- en handen issues. Het deed goed het thema eens uit te spitten in het kader van (persoonlijk) leiderschap. Uit de ontvangst blijkt dat we niet de enige zijn. Op naar moediger leiderschap!

Toon alle 40 reacties
x
x