Leiderschap is niet te leren

Er wordt veel geschreven over wat leiderschap nu precies inhoudt en hoe je het kunt nastreven. Bijna alle adviezen snijden hout. Leiderschap gaat over het invoelen, begrijpen en inspireren van mensen. Het gaat over aandacht, richting geven en mensen in hun kracht zetten. Leiderschap overstijgt management en is onmisbaar in het helpen groeien van organisaties. Maar leiderschap is niet te leren. Je hebt het in je, of je hebt het niet.

Zonder empathie geen leiderschap

Leiderschap stoelt op een zeer belangrijk vermogen: empathie, ofwel het vermogen om je in het gevoel van een ander te verplaatsen. Om leiderschap te tonen moet je eerst en voor alles in contact staan met andermans gevoel. Want pas dan weet je wat de ander nodig heeft om zich beter te voelen, om hem te enthousiasmeren, te inspireren. Empathie is nodig om samenwerking en teamgeest te creëren. Empathie maakt het verschil tussen een manager en een leider. Een leider zonder managementervaring kan met opleiding en training een zeer bekwaam manager worden, maar helaas geldt het omgekeerde bijna nooit. Een manager zonder natuurlijk leiderschap zal nooit een inspirerend leider worden. Empathie is een vermogen dat -naast erfelijke aanleg- vanuit de kindertijd wordt opgebouwd. Om empathisch te kunnen reageren op je omgeving moet je eerst al in contact staan met je eigen gevoel. Daar gaat het vaak mis.

Veel managers die vastlopen in leiderschap hebben één ding gemeen. Ze hebben in hun voorgeschiedenis allemaal een zeer beperkte dan wel geen emotionele ontwikkeling gehad.

Een veel voorkomende voorgeschiedenis in managementland: 'Niet lullen maar poetsen'

De manager in kwestie heeft (een) autoritaire, kritische opvoeder(s) gehad. Gevoel is een teken van zwakte. De nadruk ligt in de opvoeding op het behalen van successen. Falen is een vies woord. Kinderen met een dergelijke voorgeschiedenis leren hun gevoel onder het tapijt te schuiven en te negeren. Ze focussen op prestaties, zijn competitief en kritisch naar hun omgeving. Ze ontwikkelen zich vaak tot waardevolle en rationele probleemoplossers en ze worden weinig gehinderd door gevoel van anderen. Ze klimmen in organisaties snel op vanwege uitmuntende inhoudelijke prestaties, maar ze houden vaak heel weinig rekening met het gevoel en belang van andere betrokkenen. Deze manager kan in een organisatie veel bereiken, maar zal tegelijkertijd veel ondergronds verzet opwekken. Bij ingrijpende veranderingen of reorganisaties, waarbij samenwerking en medewerking van personeel cruciaal is, lopen deze managers vast omdat ze dan aanlopen tegen een muur van (passief) verzet of zelfs sabotage.

Een gebrek aan emotionele ontwikkeling haal je nooit meer in

Emotionele ontwikkeling begint bij een kind al bij de geboorte. Als emoties en gevoelens echter van jongs af aan bestempeld worden als iets negatiefs of als er geen aandacht voor is, dan stagneert deze ontwikkeling. Gevoel wordt weggestopt, opgekropt. Eigen falen wordt genegeerd of ontkend en kinderen leren om anderen de schuld te geven zodat ze hun kwetsbare 'ik’ kunnen beschermen. Ze leren niet dat verdriet, angst of schaamte iets gezonds is, waar je bij stil mag staan en wat hoort bij een normale ontwikkeling. Als gevoel wordt betiteld als iets zwaks, dan is iedere minuut die je eraan besteedt tijdverspilling. Als iemand zijn eigen gevoel geen bestaansrecht kan geven, dan kan hij dat ook niet voor het gevoel van een ander. Een gebrek aan empathie is het gevolg. En als je 40 jaar bent, dan haal je die 40 jaar emotionele stilstand niet meer in met een paar tips en trucs, het zit verankerd in je persoonlijkheid.

'Wat een opbeurende boodschap, maar wat moet ik ermee?'

Ken je valkuil. Empathie is als volwassen persoon zeer beperkt aan te leren. Mensen kunnen absoluut leren om meer empathisch te reageren op hun omgeving. Om beter in een team te functioneren bijvoorbeeld. Maar voor leiderschap is veel meer nodig dan dat. Het moet in je DNA zitten, anders blijft het een kunstje waar je altijd ondermaats op zal presteren. Als je bovenstaande herkent: wees dan eerlijk naar jezelf. Jij zult de reorganisatie niet kunnen leiden, omdat je de mensen onder je niet voor je zal winnen. Je kunt ze jouw plannen tot op zekere hoogte opleggen, maar je zult hun harten niet winnen. Empathie is geen kunstje, mensen voelen de oprechtheid ervan of ze weten dat het er niet is. Ingrijpende veranderingen zullen dan vaak niet beklijven, hoe graag je dat ook wilt. Je kunt teams of lastpakken ontslaan, maar het probleem zal je als een natte wind blijven achtervolgen. Hou jezelf niet voor de gek. Dat is een goed begin.

Blijf in je kracht staan en vind een leider in de mensen om je heen

Jouw kracht zit hem in de inhoud. Je bent een pragmaticus, je kunt plannen en oplossingen bedenken. Je weet hoe je een managementtaak moet vervullen. Maar zoek iemand in jouw team die het leiderschap in zich heeft. Want deze persoon is voor jou de schakel tussen jou en de mensen in jouw team. Hij of zij kan hierin een belangrijk verschil betekenen tussen falen of succes van je missie. Ken je valkuilen en je krachten en bundel ze met iemand die jou aanvult op jouw gebreken. Als je daarvoor openstaat, dan heb je een sprong in de goede richting gedaan.

Maar hoe herken je die leider? Daar kom ik in een volgende column op terug.