Er zijn nogal wat managers die denken dat organisaties rationele systemen zijn. Dat is ook begrijpelijk, want het grootste deel van hun werk bestaat uit analyseren, plannen maken en besluiten nemen. Als een plan logisch is opgebouwd, goed onderbouwd en stap voor stap kan worden uitgevoerd, dan zou het toch eigenlijk moeten werken. Zo ongeveer begint ook vrijwel elk veranderproject.

Het beeld is herkenbaar. Een manager staat voor een groep medewerkers met een zorgvuldig voorbereid plan. Alles zit erin: een duidelijke analyse, een heldere planning, een aantal overzichtelijke stappen. Stap één, stap twee, stap drie. Op de PowerPoint ziet het er uitstekend uit. Sterker nog, het plan lijkt zelfs een verbetering voor de mensen die ermee moeten werken. Minder gedoe, meer duidelijkheid, betere processen. De manager legt het uit, de argumenten kloppen, de structuur is logisch. Tijdens de presentatie knikt iedereen beleefd.

En toch gebeurt er iets merkwaardigs. Want een paar dagen later begint het gemor. Sommige mensen stellen kritische vragen, vaak als iedereen bij elkaar zit, anderen reageren cynisch, weer anderen trekken zich stilletjes terug. En voordat iemand precies begrijpt wat er gebeurt, zit de organisatie midden in wat managers graag “weerstand tegen verandering” noemen. Voor veel manager is dat vaak een raadsel. Het plan was immers goed. De analyse klopt. Waarom reageren mensen dan zo?

In een situatie die ik ooit meemaakte, werd dat pas duidelijk toen we na verloop van tijd met mensen individueel gingen praten. In die gesprekken kwamen allerlei dingen naar boven die tijdens de presentatie nooit waren uitgesproken. Onzekerheid over rollen. Zorgen over invloed. Angst om iets kwijt te raken dat vertrouwd was. De hypotheek. De auto. Geld om de kinderen te laten studeren.

Het veranderplan zelf bleek eigenlijk niet het probleem. De reacties hadden een andere oorsprong. Namelijk het kleine detail dat organisaties uit mensen bestaan. En mensen zijn biologisch gezien geen rationele projectmachines.

Wie het werk van primatoloog Frans de Waal leest, bijvoorbeeld zijn boek Chimpanzee Politics, krijgt daar een interessant perspectief op. De Waal beschrijft hoe chimpansees in groepen leven waarin status, bondgenootschappen, loyaliteit en subtiele machtsverschuivingen een grote rol spelen. Wie dat leest, krijgt af en toe een merkwaardig gevoel van herkenning. Hoewel chimpansees geen PowerPoint gebruiken, lijken sommige vergaderingen in organisaties verdacht veel op wat er in een apenkolonie gebeurt. Coalities ontstaan, steun wordt gezocht, posities worden verdedigd. Het is sociale dynamiek, geen technische procedure.

Daar komt nog iets bij. Managers gaan er vaak van uit dat mensen vooral reageren met hun verstand. Als de argumenten goed zijn, volgt het gedrag vanzelf. Neurowetenschappers kijken daar iets anders naar. In ons brein zit namelijk een systeem dat voortdurend scant op signalen van dreiging en veiligheid. Dat systeem werkt razendsnel, vaak sneller dan het rationele deel van ons brein. Met andere woorden: voordat iemand rationeel heeft bedacht wat hij van een verandering vindt, heeft zijn brein al besloten of het veilig voelt. Wanneer iets onzeker of bedreigend aanvoelt, reageert het systeem automatisch. Niet met een strategische analyse, maar met voorzichtigheid, terugtrekken of het zoeken van steun bij anderen.

Dat heeft ook te maken met het feit dat de mens een groepsdier is. Evolutionair gezien zijn we gebouwd om ons te organiseren in kleine groepen. Antropologen spreken graag over “tribes”. Binnen zo’n groep speelt veiligheid een rol, maar ook status en positie. Wie heeft invloed? Wie hoort bij wie? Wie kan op wie rekenen? Dat soort vragen zijn voor ons brein vaak belangrijker dan we zelf denken.

Veranderingen in organisaties raken daardoor zelden alleen de inhoud van het werk. Ze raken ook aan positie, identiteit en invloed. En dat maakt reacties soms minder rationeel dan managers hopen.

Wanneer een verandering wordt aangekondigd, ontstaat er vaak iets wat managers graag chaos noemen. Gesprekken beginnen, interpretaties ontstaan, kleine groepjes vormen zich, mensen proberen te begrijpen wat het voor hen betekent. Managers reageren daarop vaak met een nieuw plan. Of een extra stappenmodel. Of een aanvullende PowerPoint.

Maar misschien is chaos in organisaties soms gewoon wat er gebeurt wanneer een levend systeem beweegt. Een beetje zoals wanneer je een steen in een vijver gooit. Overal ontstaan golven die elkaar beïnvloeden.

Dat betekent overigens niet dat leiders machteloos zijn. Integendeel. Maar leiderschap in een levend systeem lijkt minder op het uitvoeren van een strak stappenplan en meer op het begeleiden van een dynamisch proces. Goede leiders vergroten veiligheid wanneer onzekerheid ontstaat. Ze luisteren naar wat mensen bezighoudt. En ze begrijpen dat weerstand vaak niet gaat over het plan zelf, maar over wat mensen denken te verliezen.

Misschien is dat wel de belangrijkste les. Managers ontwerpen plannen alsof organisaties machines zijn. Maar organisaties zijn geen machines.Ze zijn biologische systemen. En biologische systemen hebben nu eenmaal de neiging om eigen ideeën te hebben over verandering.

www.bertoverbeek.com