In veel trainingen zie ik een patroon. Iemand vertelt een probleem of een lastige situatie op het werk. Nog voordat het verhaal echt goed en wel is afgerond, begint een ander al te reageren. Niet hard of agressief, maar vaak subtiel en vriendelijk. Zinnen als: “Als ik jou was, zou ik het zo aanpakken.” Of: “Misschien kun je het beter zo doen.” Soms ook: “Ik heb dat ook eens gehad, wat bij mij werkte was dit.” Het klinkt behulpzaam en goedbedoeld. En dat is het meestal ook. Toch gebeurt er in zo’n moment iets interessants: het gesprek verschuift heel snel van begrijpen naar adviseren.

Het gaat vaak sneller dan mensen zelf doorhebben. Terwijl de ander nog praat, zijn we in ons hoofd al bezig met oplossingen. We herkennen een stukje van het verhaal en denken: dit ken ik, dit probleem heb ik ook wel eens gezien. En nog voordat het hele beeld duidelijk is, hebben we al een antwoord klaar. Veel mensen zeggen dan ook: “Ik weet eigenlijk al wel wat hij gaat zeggen.” Maar dat weten ze meestal helemaal niet. Wat ze herkennen is een fragment, een paar woorden of een situatie die lijkt op iets wat ze zelf hebben meegemaakt. Op basis daarvan springen ze al naar een oplossing. De beeldvorming is nog nauwelijks afgerond, maar het advies ligt al op tafel.

Precies daar zit het probleem. Een advies dat te vroeg komt, gaat vaak niet echt over de situatie van de ander. Het gaat vooral over de ervaring van degene die het advies geeft. Eigenlijk geef je dan het advies dat je zelf ooit had willen krijgen. Daarmee help je soms, maar vaak ook niet. In trainingen check ik dat wel eens heel simpel.

Iemand geeft een uitgebreid advies aan een ander en daarna stel ik aan degene die het advies heeft gekregen één vraag: wat ga je met dit advies doen? Het antwoord is vaak opvallend terughoudend. Mensen zeggen iets als: “Ja, interessant, ik ga er eens over nadenken.” Of: “Misschien kan ik er iets mee.” En vaak gebeurt er daarna weinig. Niet omdat het advies slecht was, maar omdat het niet echt voortkomt uit het denken van degene die het probleem heeft. Als ik verder doorvraag, beginnen mensen uit te leggen dat ze niet zoveel aan het advies hebben, maar meer aan een luisterend oor. 

Er speelt bovendien nog iets anders. Vanuit de transactionele analyse kun je zien dat een advies al snel een bepaalde rolverdeling in het gesprek oproept. Degene die het advies geeft schuift ongemerkt in een ouderrol. Omdat hij impliciet zegt: ik weet het wel, laat mij het uitleggen. De ander komt dan bijna automatisch in een kindpositie terecht. Soms volgzaam, soms een beetje opstandig, maar zelden echt als een gelijkwaardige gesprekspartner die samen met de ander onderzoekt wat er aan de hand is.

Daarom is er een andere benadering die in organisaties steeds meer aandacht krijgt. De organisatiepsycholoog Edgar Schein noemde die benadering humble inquiry. Vrij vertaald betekent dat zoiets als bescheiden onderzoeken. Het idee is eenvoudig: probeer eerst echt te begrijpen wat er in het hoofd van de ander gebeurt voordat je begint te vertellen wat er volgens jou zou moeten gebeuren.

Dat vraagt om een kleine, maar belangrijke verschuiving in je houding. Niet meteen reageren met oplossingen, maar eerst nieuwsgierig blijven. Wat speelt hier eigenlijk precies? Hoe kijkt de ander zelf naar de situatie? Wat heeft hij of zij al geprobeerd? Waar zit de twijfel? Wat maakt dit lastig?

Wanneer je dat soort vragen stelt, verandert de dynamiek van het gesprek. De ander voelt zich serieuzer genomen en krijgt ruimte om zijn eigen denken verder te ontwikkelen. Vaak gebeurt er dan iets interessants: terwijl iemand zijn verhaal verder uitwerkt, begint hij zelf beter te zien waar het wringt of wat een mogelijke volgende stap zou kunnen zijn.

Voor jonge bazen is dat een belangrijke les. Leiderschap betekent niet dat je altijd het beste antwoord moet hebben. Het betekent dat je gesprekken zo kunt voeren dat mensen zelf beter gaan nadenken over hun situatie. Dat je niet meteen het podium pakt met jouw oplossing, maar eerst probeert te begrijpen wat er werkelijk speelt in het hoofd van de ander.

Soms helpt het om jezelf in zo’n gesprek één eenvoudige vraag te stellen: probeer ik nu te laten zien dat ik het weet, of probeer ik echt te begrijpen wat de ander bedoelt? Dat kleine verschil bepaalt vaak of een gesprek uitmondt in een oppervlakkig advies, of in een echt inzicht.

www.bertoverbeek.com