Toen ik begon bij de politie, leerde ik al snel dat er twee soorten collega’s zijn. Degene die alles volgens het boekje doet, en degene die het boekje opzij schuift zodra het in de weg ligt. De laatsten kregen dingen voor elkaar. Niet door brutaal te zijn, maar omdat ze wisten wat er echt toe deed. Soms moest er gewoon iets gebeuren. En dan gebeurde het ook.

Jaren later, toen ik zelf leidinggevende werd, had ik een wijkagent in het team die voortdurend de randen opzocht. Hij nam zelden de route die op papier stond, maar kwam wél altijd uit bij wat echt nodig was. Zijn aanpak leverde geregeld conflicten op met collega’s en leidinggevenden. Niet omdat hij zijn eigen koers voer zonder reden, maar omdat hij zich verantwoordelijk voelde. Voor de wijk. Voor de mensen. En voor wat hij zelf als rechtvaardig beschouwde. Alles wat hij deed kwam uit de beste intenties. Met het hart op de juiste plek.

Die ‘ondeugende werknemer’ bestaat in elke organisatie. Iemand die formele lijnen negeert als de situatie daarom vraagt. Die eerder belt dan overlegt. Of een beslissing neemt voordat het formeel mag, omdat wachten betekent dat iemand tussen wal en schip valt. Niet uit onverschilligheid, maar juist uit betrokkenheid. En met oog voor wat het werk eigenlijk vraagt.

Het zijn vaak de mensen die het systeem goed kennen, en daardoor haar zwakke plekken weten te vinden.
Ze zien waar de regels botsen met de realiteit.

Ze handelen, soms tegen de stroom in. Niet om dwars te liggen, maar om beweging te brengen. Zulke mensen zijn zelden populair bij de bureaucratie. Wel onmisbaar.

Tegelijk worden dit soort medewerkers vaak gezien als lastig. Ze houden zich niet aan de procedure, stellen vragen, schuiven regels terzijde. En dat schuurt. Collega’s die wél binnen de kaders blijven, voelen zich soms ondermijnd. Leidinggevenden kunnen zich er ongemakkelijk bij voelen.
Want hoe hou je grip op iets dat zich niet laat vangen in het systeem?

Als bestuurder merk ik het zelf ook. Je wilt voorspelbaarheid, transparantie, gelijke behandeling. Maar je weet ook: als iedereen altijd wacht tot het ‘mag’, gebeurt er soms niks. De vraag is dus niet óf je ruimte moet geven aan mensen die de rand opzoeken. De vraag is: hoe organiseer je die ruimte zó, dat het werkt. Voor het geheel. En voor het doel.

De meeste organisaties zeggen dat ze eigenaarschap en initiatief willen. Maar zodra iemand initiatief neemt zonder toestemming, komt de reflex: waarom heb je dit niet afgestemd? Waarom wist ik dit niet? We willen de vruchten van autonomie, zonder het ongemak ervan te dragen. Maar het een komt niet zonder het ander.

De ondeugende werknemer is niet de tegenwerker. Het is degene die het verschil maakt wanneer het systeem tekortschiet. Loyaal, niet aan het proces, maar aan het resultaat.

Soms zelfs loyaal tot op het pijnlijke af – omdat hij weet dat een juiste uitkomst zwaarder weegt dan een juist verloop.

Leidinggevenden doen er goed aan dat verschil te leren zien. Tussen saboteren en verbeteren. Tussen eigenwijs en verantwoordelijk. Dat vraagt ervaring, mensenkennis en durf. Want nee, je kunt niet elk wangedrag vergoelijken omdat het ‘goed bedoeld’ was. Maar als je nooit ruimte biedt aan gezonde ongehoorzaamheid, kweek je volgzaamheid in plaats van verantwoordelijkheid.

Goede bestuurders beschermen hun ondeugende medewerkers. Niet om regels te ondermijnen, maar om het verschil mogelijk te maken tussen ‘correct’ en ‘juist’.

Wie alleen rekent op brave mensen in brave systemen, krijgt beleid zonder beweging. Maar als je nooit ruimte biedt aan gezonde ongehoorzaamheid, kweek je volgzaamheid in plaats van verantwoordelijkheid.