Channels

Casus: De huidige Corona-pandemie ontwricht levens, maar nodigt ook uit tot bezinning, reflectie en het structureel anders organiseren van je bedrijf. Wat kunnen we leren van de GGD in West-Brabant die enkele jaren geleden de weg insloeg van flexibel werken? Hoe kun je jouw bedrijf of instelling crisis-bestendiger maken?

Het is gaaf om echt uit te gaan van kracht en om elkaar te stimuleren de rem van je talenten af te halen. Dat creëert positieve energie!’

De Gemeentelijke Gezondheidsdienst (GGD) in West-Brabant zet zich in voor het bewaken, beschermen en bevorderen van de gezondheid en veiligheid van alle inwoners van West-Brabant. Van baby tot bejaarde. Daarbij is er extra aandacht voor kwetsbare mensen in de samenleving. Directeur Annemieke van der Zijden legt uit waarom ze als organisatie de weg van flexibel werken en organiseren zijn ingeslagen: ‘Als GGD willen we kwetsbare mensen stimuleren om zelfstandig en vanuit eigen kracht de uitdagingen in hun leven aan te gaan. Dan is het belangrijk dat we daarin zelf het goede voorbeeld geven. Bovendien geloof ik heilig dat onze professionals meer in huis hebben dan ze laten zien. Maar we zaten in een keurslijf met elkaar. Veel mensen hebben last van wat je aangeleerde hulpeloosheid kunt noemen. Dat willen we met elkaar doorbreken.’

Het verhaal doorleven

Om het verhaal te doorleven, begint het vierhoofdige managementteam met een traject waarbij ze begeleid worden door een extern bureau. ‘Naast het ontwikkelen van een koers en focus hebben we onszelf de vragen gesteld: wat gaat er goed en wat kan er beter? Uit deze analyse blijkt dat de organisatie met ongeveer 340 werknemers log en traag is, terwijl de veranderingen in de samenleving ontzettend snel gaan. Dat roept een stevige vraag op. Hoe kunnen we veranderen naar een wendbare organisatie die ook straks van betekenis is voor kwetsbare inwoners van West-Brabant? Alleen als onze medewerkers zelf de regie kunnen voeren over hun werk kunnen ze hierin de ander bijstaan.’ Er worden gesprekken gevoerd met medewerkers over de bedrijfsvoering, over het besturingsconcept en wat ervoor nodig is om krachtdadiger te worden. Op basis van deze input besluit het MT tijdens een tweedaagse in mei 2015 om het roer om te gooien. Dat vinden de managers best spannend. Tot 12.00 uur ’s nachts werken ze aan een presentatie van hun verhaal waarin duidelijk wordt welke gevolgen dit heeft voor de organisatie. Ter inspiratie wordt er gekeken naar de wielersport. De traditionele lijnorganisatie waar managers en staf leidinggeven aan verbeterinitiatieven en verantwoordelijk zijn voor processen zal veranderen in een netwerk van zelforganiserende teams waar medewerkers in teamverband initiatieven ontplooien en verantwoordelijk zijn voor hun resultaten.

Lees ook:

Nieuw organiseren wat levert het op en hoe borg je het?

De volgende dag schuiven de programmamanagers aan. Zij horen als eersten wat er allemaal gaat veranderen. ‘Toen we hen vertelden dat hun functie op termijn zou komen te vervallen, was dat best pijnlijk’, vertelt Annemieke. ‘Sommigen van hen hadden deze functie altijd geambieerd en waren er trotst op dat ze het zo ver hadden geschopt. Zij zagen hun toekomst in duigen vallen. Dat ging mij wel aan het hart.’ Er zijn ook teammanagers die laconieker reageerden. Iemand ziet de transitie als een mooie kans voor een carrièreswitch en geeft en paar dagen later aan dat ze haar functie neerlegt om weer als professional aan de slag te gaan. Na de tweedaagse gaan de programmamanagers gewoon weer aan de slag, alhoewel ze weten dat ze op termijn iets anders moeten gaan doen. Er volgen gesprekken over de rol waarin ze de meeste waarde kunnen toevoegen, maar daar zit geen tijdslimiet aan vast

Achteraf vindt Anne-Marie Vermeulen, betrokkene vanaf het eerste uur, deze aanpak te vrijblijvend. ‘Ik denk dat het beter was geweest als we de managers hadden gevraagd om voor een bepaalde datum een nieuwe rol te vinden. Nu merkten we dat het moeilijk voor hen was om zaken los te laten, waardoor het proces van de teams naar meer autonomie soms werd verstoord.’ Annemieke is het niet helemaal mee haar eens. ‘We hebben bewust niet voor een formeel reorganisatietraject gekozen of mensen boventallig verklaard, al was de OR vanaf het begin actief betrokken. Daar ben ik heel blij mee. Als je zo’n verandering formeel insteekt, dan gaan mensen ook formeel reageren met alle gevolgen van dien. Ik geloof dat dit ons had afgehouden van de transformatie die we wilden doormaken. Nu heeft iedereen na anderhalf jaar organisch een nieuwe plek gevonden, binnen en buiten onze organisatie.’

Het verhaal delen

Onder het motto ‘De GGD demarreert’ wordt een kanteling in gang gezet naar een geheel nieuwe vorm van organiseren. Om het verhaal te delen besluit de leiding alle circa 340 medewerkers te bellen en ze persoonlijk uit te nodigen voor een bijeenkomst over de veranderingen. In totaal worden er 20 kampvuursessies georganiseerd om de kans zo groot mogelijk te maken dat mensen aanhaken. ‘Het leuke was dat mensen tijdens deze bijeenkomsten collega’s ontmoetten die ze nog nooit hadden gezien’, zegt Anne-Marie. In een speciaal ingerichte ruimte met een kampvuur en krukjes wordt met elkaar gepraat, doen medewerkers oefeningen en kunnen ze meedenken over de nieuwe koers. Aan de hand van foto’s delen ze levensverhalen met elkaar en vertellen ze over keerpunten in hun leven. Ieder MT-lid begeleidt een stuk of vijf sessies. Annemieke onderstreept hoe belangrijk het is om zelf het goede voorbeeld te geven. ‘Tijdens deze bijeenkomsten hebben we er bewust voor gekozen om ons kwetsbaar op te stellen en te delen waar we binnen het MT mee worstelen, wat misgaat en hoe we dat oplossen. Hierdoor ervaren medewerkers ruimte om zelf ook fouten te maken.’

De GGD demarreert

Een GGD werkt in een heel breed, continu veranderend veld en een politieke omgeving. Om duurzaam toegevoegde waarde te leveren, was het nodig om de organisatie opnieuw uit te vinden. Zo ontstond ‘De GGD demarreert’. Een beweging waarin de organisatie transformeert naar een nieuwe vorm. Hierbij stonden de volgende twee uitgangspunten centraal:

  • Blik naar buiten. Resultaten leveren die ertoe doen, vooral voor de kwetsbare inwoners van West-Brabant.
  • Professional voorop. Vanuit vertrouwen, verbinding, vakmanschap en eigen verantwoordelijkheid handelen en (bij)sturen, krachtdadige medewerkers, zelforganiserende teams en flexibele bedrijfsvoering.

 Medewerkers reageren over het algemeen enthousiast op de plannen om in zelforganiserende teams te gaan werken, maar dan willen ze wel zelf de vier ontwikkelmanagers (een soort teamcoaches) aannemen die hen gaan begeleiden in het proces. ‘Dat is geen gemakkelijk parcours geweest’, vindt Anne-Marie. ‘Ik was één van de kandidaten en had eerst een voorgesprek met het MT. Daarna heb ik drie gesprekken gevoerd met zes collega’s. Dat was best pittig. In het laatste gesprek werd mij zelfs gevraagd om een toneelstukje op te voeren. Daar ben ik helemaal niet goed in, dus toen heb ik gezegd dat ik dat niet zag zitten en dat ik daar de streep trok. Daar schrokken mijn collega’s van. In het gesprek dat volgde vertelden zij dat ze zich eigenlijk heel onzeker voelden omdat ze dit nog nooit hadden gedaan.’

Het is een typisch voorbeeld van de ontwikkelingsgerichte aanpak die de GGD heeft gekozen. Die houdt in dat je geen uitgebreide ontwerpplannen maakt die vervolgens worden uitgevoerd, maar dat je na iedere stap kijkt wat je hebt geleerd en wat de volgende stap is die je kunt zetten. Nieuwe werkwijzen worden niet uitgedacht door het MT, maar zij faciliteren het proces zodat medewerkers dit zelf leren doen. ‘Wij hebben ervoor gekozen om het gewoon te gaan doen, te leren van onze ervaringen en op basis van de praktijk zaken bij te stellen. Daarom gaan we uit van wat er is en plannen we niet verder vooruit dan drie maanden. En we nemen besluiten tot nader orde. Als we later bedenken hoe het nog beter kan, passen we ze weer aan.’ Dat is een behoorlijke cultuuromslag, want de medewerkers zijn gewend aan een lijnorganisatie waar managers en staf verantwoordelijk zijn voor processen en leidinggeven aan verbeterinitiatieven.

‘We nemen besluiten tot nader orde. Als we later bedenken hoe het nog beter kan, passen we ze weer aan.’

Het verhaal worden

Om het peloton te stimuleren vaart te maken, gaan er in oktober 2015 zes voorloperteams van start met mensen uit het primaire proces. De bedoeling is dat zij de weg voorbereiden naar zelforganisatie, krachtdadigheid en resultaatverantwoordelijkheid. Deze zogenaamde Live Labs verzinnen snelle oplossingen voor problemen waar ze tegenaan lopen en brengen deze direct in de praktijk. Daarvoor wordt een vrije zone rondom deze teams gecreëerd, waarbij bestaande regels en procedures losgelaten worden. Annemieke licht toe waarom ze het op deze manier hebben aangepakt: ‘Ons doel was dat deze teams al doende een manier van werken zouden ontwikkelen die vervolgens voor de hele organisatie zou gaan gelden.’ Dan blijkt hoe weerbarstig het systeem is. Een medewerker: ‘We merkten dat je ondanks deze vrije zone toch nog steeds in het systeem van een draaiende organisatie zit. De verleiding is om procedures te volgen in plaats van de geboden vrijheid te benutten om anders te gaan werken.’ Anne-Marie bevestigt dit: ‘In vrijwel alle teams zagen we dat er ingesleten patronen naar boven kwamen die het samenwerken en zelfstandig besluiten nemen bemoeilijkten. Dit bespreekbaar maken is een belangrijke eerste stap.’ Als dit eenmaal lukt, genieten de eerste teams er volop van om met elkaar én met de klant nieuwe oplossingen te bedenken en daar zelf regie over te voeren.

Dat is een flinke verandering ten opzichte van hoe het vroeger ging. Een voormalig manager legt uit hoe dat is: ‘Voorheen lag ik als enige wakker van de problemen die er speelden in ons vakgebied, en nu het hele team.’ Bovendien is er nu ruimte om de verschillende rollen in het team af te stemmen op wat mensen leuk vinden en goed kunnen. Om dit te versterken worden er voor alle medewerkers workshops georganiseerd waar ze ontdekken wat hun passie, talenten en waarden zijn en waar ze verantwoordelijkheid voor willen nemen. Een medewerker vertelt: ‘Het is gaaf om echt uit te gaan van kracht en om elkaar te stimuleren om de rem van je talenten af te halen. Dat creëert positieve energie!’ In de maanden die volgen, worden er steeds meer teams gevormd volgens de principes van zelforganisatie. De nieuwe teams ontvangen in totaal drie dagen training om zich te ontwikkelen en samen te leren sturen. Elk team bedenkt gaandeweg een eigen werkwijze. Goede faciliteiten helpen daarbij. Dat kan bijvoorbeeld een smartphone van het werk zijn waarmee teams appgroepen aanmaken, zodat ze zaken kunnen delen die van belang zijn voor hun collega’s.

Theoretische reflectie

Om vernieuwing aan te wakkeren is het belangrijk om je bewust te zijn van de keuzes die je maakt in je benadering, oftewel: de weg die je bewandelt. Voordat je het weet, bevestig je de huidige situatie in plaats van de gewenste. Als je vernieuwing en beweging wilt, dan zul je principes en methodes moeten kiezen die daarmee in lijn zijn. Elke stap, vanaf het begin, dient een uiting te zijn van de gewenste situatie. Als je bijvoorbeeld medewerkers meer vrijheid wilt geven om hun vak uit te oefenen, dan dient de eerste stap een uiting van die vrijheid te zijn. Bijvoorbeeld door aan medewerkers te vragen welke ruimte ze nodig hebben om hun werk beter te kunnen doen, of hen die training of dat seminar te laten volgen waar ze om vragen. Als je meer initiatief wilt stimuleren, dan is het niet verstandig om zelf van alles voor betrokkenen te organiseren, maar kun je beter vragen wie er zin heeft om zijn schouders ergens onder te zetten, of nagaan welke initiatieven er reeds zijn en deze versterken.
Samenvattend: de aanpak dient een kiem te zijn van de gewenste situatie.

Professor Bart Nooteboom stelt dat radicale vernieuwing alleen plaatsvindt wanneer men zich kan onttrekken aan de macht van het bestaande, de inherente neiging tot conformisme die in elke organisatie bestaat. Dit gebeurt bijvoorbeeld wanneer creatieve mensen bij elkaar worden gebracht in een (tijdelijk) team, of wanneer zij een nieuwe organisatie mogen beginnen. Er moeten ‘vrijhavens’ zijn voor vernieuwingen, waarin een uitdagende omgeving wordt geboden, die mensen voor niet-direct oplosbare vragen stelt. ‘Verandering van het bestaande vergt vaak een lange omweg van experimenten buiten de bestaande orde’, zegt Nooteboom. Nieuwe ideeën ontstaan buiten, of aan de rand van de organisatie – niet in het uitgebalanceerde midden. Dit laatste verklaart ook waarom lange perioden van stabiliteit kunnen worden onderbroken door relatief plotselinge omwentelingen. Nieuwe ideeën en praktijken ‘hopen zich op’ aan de rand en ‘breken dan door’ naar het midden.

De Live Labs van de GGD West-Brabant zijn een mooi voorbeeld van een vernieuwende aanpak. Ze fungeren als vrijhavens waar volop geëxperimenteerd kan worden. Al doende wordt de gewenste verandering vormgegeven. Er wordt niet gewerkt met een blauwdruk of een lineair projectplan, maar door het doen ontdekken de deelnemers samen wat het best werkt. Het pad wordt als het ware gecreëerd terwijl men erop loopt.

Terug naar de casus. Als iedereen eind 2016 in een zelforganiserend team werkt, worden de voormalige programmamanagers tijdens een medewerkersdag in het zonnetje gezet om hen te bedanken voor het werk dat ze de afgelopen jaren hebben verzet . Vervolgens wordt de bedrijfsvoering afgestemd op de nieuwe manier van werken. Er worden tal van regels geschrapt. Zo hoeven medewerkers geen uren meer te schrijven, kunnen ze onderling verlof regelen, worden declaraties zonder meer uitbetaald, et cetera. Daarnaast worden ondersteunende diensten, zoals HR en het Servicecenter, geholpen om de medewerkers uit het primaire proces te bedienen in plaats van de managers zoals ze dat gewend waren.
Het vernieuwen van de ondersteuningsprocessen is nog steeds in volle gang. Toch ervaart Annemieke al behoorlijke verschillen. ‘We merken dat de medewerkers en teams zelfredzamer worden. Ze denken en handelen meer vanuit wat de cliënt nodig heeft in plaats van wat de organisatie voorschrijft. De nadruk ligt niet langer op de systeemwaarden zoals efficiency en procedures, maar op menswaarden zoals vertrouwen en ruimte. Daardoor kunnen medewerkers meer van zichzelf laten zien in de organisatie en zijn zij beter in staat om onze cliënten te bedienen’

Auteur: Ronald van der Molen, eigenaar van Transformatio en auteur van het boek De kracht van organisch leiderschap .

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een fraaie casus. Ik heb wel nog een vraag. DE GGD’s staan op dit moment onder hoge druk. Ik ben benieuwd of de nieuwe manier van werken het gemakkelijker maakt om met deze ongekende belasting om te gaan. Is men crisis-bestendiger? Wat zijn de recente ervaringen?

Gaarne reageren vanuit de GGD West-Brabant.

x
x