Channels

Casus: Toen ICT dienstverlener Incentro de focus verlegde van groei naar geluk ontstond er ruimte voor vertrouwen en autonomie. Het gevolg? De creativiteit nam toe, de prestaties werden beter en het bedrijf begon te groeien.

Geluk, ambitie en specialisme. Dat zijn de culturele waarden die bij ICT-dienstverlener Incentro centraal staan. De meer dan driehonderd specialisten bepalen zelf hoeveel ze verdienen, werken in autonome cellen en volgen een intensieve training om ‘incentronaut’ te worden. In 2017 was het bedrijf de beste werkgever van Nederland volgens onderzoek van Great Place to Work.

Wat is het geheim van hun succes? Volgens partner en boardmember Mathijs Kreugel is de sleutel dat bij Incentro jouw geluk als medewerker centraal staat. ‘De kern van onze manier van samenwerken is dat gelukkige incentronauten excellente resultaten leveren. De rest ontstaat vanzelf. Winst behalen is dus geen doel op zich, maar een middel om onze ambitie te realiseren: IT-oplossingen waar je blij van wordt.’ Als je geluk centraal stelt, gaat iedereen heel anders denken merkt Mathijs. ‘Mensen gaan zich bijvoorbeeld actiever afvragen of ze wel de juiste klussen doen. En ze denken beter na over de balans tussen werk en privé.’ Hoe is deze focus op geluk ontstaan?

Autonome cellen

Na de oprichting in 1996 lift het bedrijf mee op de ICT-hype. Als deze zeepbel in 2002 uit elkaar spat, besluiten ze om voortaan normaal te doen. Nadat de markt weer aantrekt groeit het bedrijf fors. Hierdoor wordt de organisatie onbestuurbaar. Dat is de aanleiding om in 2008 het cellenmodel te introduceren. Het idee hierachter is dat het bedrijf plat en persoonlijk blijft. In je vestiging ben je geen anoniem nummer, maar kent iedereen je en kun je makkelijker je talenten inzetten. Het bedrijf wordt opgedeeld in autonome cellen van dertig tot zestig personen. Zodra een cel groter is dan zestig mensen, wordt deze opgesplitst in twee kleinere cellen. De cellen zijn autonoom en regelen zelf hun verkoop, budgetten, evaluaties, recruitment, et cetera. Bij Incentro bepaalt iedereen zijn eigen salaris en weet iedereen wat de ander verdient. Dat scheelt een hoop negatieve energie, merkt Mathijs. Functioneringsgesprekken en de beloningen die daarbij horen gaan in veel bedrijven gepaard met gezeur. Bovendien moet je als leidinggevende vaak oordelen over iemand met wie je niet direct hebt gewerkt. Het is veel beter als de teams dit onderling regelen. Zij weten precies hoe iemand functioneert.’ Ter voorbereiding heeft de directie alle incentronauten een snelcursus bedrijfsvoering voor dummies gegeven. Dan begrijpen ze tenminste de gevolgen van hun keuzes. Het eerste jaar dat de mensen hun eigen salaris mochten bepalen, kwamen ze maar een fractie hoger uit dan wat de board voor zichzelf had berekend.

Andere focus

In 2011 wordt er een visie ontwikkeld om binnen vijf jaar door te groeien van honderdvijftig consultants naar vijfhonderd. Door deze ambitie in streefcijfers te verwoorden was iedereen alleen nog maar bezig met snel groeien, concludeert Mathijs. ‘Toen de resultaten minder werden in plaats van meer hebben we een pas op de plaats gemaakt. We besloten om de focus te verleggen van groei naar geluk. Eckart Wintzen en Ricardo Semler waren daarbij belangrijke inspiratiebronnen voor ons.’ Om het geluksgevoel van mensen te meten is er een softwareapp gebouwd die Moodforce heet. Iedereen vult die elke maand in. Door de focus op geluk zijn het onderlinge vertrouwen, de kameraadschap en de trots enorm gegroeid. Naar aanleiding van deze ontwikkeling krijgt iedere cel twee kaders mee waar niet van af mag worden geweken:

  1. de score op medewerkersgeluk bedraagt ten minste een 7,5;
  2. de winst bedraagt ten minste 10 procent.

Binnen deze kaders ben je als vestiging volledig vrij om te doen wat je wilt. De consultants van Incentro barsten van de creativiteit en ze zijn gewend die proactief in te zetten. In veel traditionele ondernemingen is de board de beperkende factor, merkt Mathijs. ‘Bij ons krijg je veel vrijheid om gewoon te doen. Eén van onze collega’s heeft een Make A Difference Day georganiseerd, die we sindsdien ieder jaar herhalen. De laatste keer hebben we een programma opgezet voor kinderen in het Sophia Kinderziekenhuis in Rotterdam. Zieke kinderen konden zich een halve dag vermaken met programmeertrainingen, games en robots. En toen één van onze mensen met een voorliefde voor Afrika het idee kreeg om in Kenia een vestiging te starten, hebben we dat gedaan. Beide ideeën hebben mooie resultaten opgeleverd.’

Gelukkige medewerkers leveren excellente resultaten en dan komt de rest vanzelf.’

In veel traditionele ondernemingen is de board de beperkende factor, merkt Mathijs. ‘Bij ons krijg je veel vrijheid om gewoon te doen. Eén van onze collega’s heeft een Make A Difference Day georganiseerd, die we sindsdien ieder jaar herhalen. De laatste keer hebben we een programma opgezet voor kinderen in het Sophia Kinderziekenhuis in Rotterdam. Zieke kinderen konden zich een halve dag vermaken met programmeertrainingen, games en robots. En toen één van onze mensen met een voorliefde voor Afrika het idee kreeg om in Kenia een vestiging te starten, hebben we dat gedaan. Beide ideeën hebben mooie resultaten opgeleverd.’

Theoretische reflectie

De organisatie als machine

De gangbare manier van zakendoen gaat uit van het neoliberalisme; we beconcurreren elkaar in de zogenaamde ‘vrije markt’. Het geloof van onze voorouders in God heeft plaatsgemaakt voor een onwrikbaar vertrouwen in maakbaarheid. We streven ons eigen welzijn na, vaak ten koste van anderen en onze omgeving. Als de bv Ik centraal staat, is de logische vraag What’s in it for me? Dit wekt wantrouwen in de hand: burgers wantrouwen de overheid, vakbonden de werkgevers en zorgverzekeringen de zorgverleners. Wantrouwen leidt tot vervreemding en angst gekwetst te worden, we nemen afstand en sluiten ons af. Het gevolg is dat we de werkelijkheid in stukken hakken om haar te doorgronden. Die afstand komt terug in de metaforen die we gebruiken: organisaties worden bijvoorbeeld gezien als machines (zie de figuur) waarvan je het rendement kunt vergroten door aan een aantal knoppen te draaien – de verticale structuur met afdelingen, staf, functies en managers die de boel centraal aansturen, is hier een gevolg van. Medewerkers zijn makkelijk in te ruilen human resources en voelen zich daardoor niet gewaardeerd en verliezen hun passie en innerlijke betrokkenheid. Dat veroorzaakt stress en maakt mensen ongezond en ongelukkig. Een dergelijke gesloten en mechanische organisatie vervreemdt op haar beurt van de buitenwereld. Als klant, burger of patiënt voel je dat wanneer je op een wachtlijst wordt gezet of van het kastje naar de muur wordt gestuurd. Mechanische organisaties zijn schadelijk voor de gezondheid omdat mensen er verdorren.

De organisatie als organisme

Een natuurlijkere wijze van werken kan vanuit een holistische visie waarin alles integraal met elkaar is verbonden: als ik iemand benadeel waarmee ik verbonden ben, benadeel ik (uiteindelijk) mezelf. Uit deze op vertrouwen gebaseerde verbinding, in de ander, in zijn vermogens en in zijn intenties, ontstaat de oprechte behoefte om op een zorgvuldige manier met mensen en onze omgeving om te gaan. Het biedt mensen de ruimte om werk te doen wat voor hen boeiend en betekenisvol is. De vraag verschuift van What’s in it for me, naar What’s in me for you? Organisaties worden gezien als organismen (zie de figuur) waar mensen tot bloei komen. In de natuur heeft het organisme dat de beste verbindingen legt, zich goed aanpast en zichzelf reproduceert, de grootste overlevingskans. Een groeiend aantal bedrijven kiest voor het investeren in wendbaarheid: geen traditionele teams en afdelingen maar autonome cellen of gelegenheidsteams die zich organiseren rondom klanten. Medewerkers worden benaderd als waardevolle human beings. Vanuit een diep gevoel van verbondenheid zetten mensen hun talenten in. Dit type organisatie vormt een open systeem: er wordt actief aansluiting gezocht bij de behoeften van de klant de maatschappij en de arbeidsmarkt. Doordat de werkstromen direct te koppelen aan specifieke klantgroepen of marktsegmenten, wordt de doorlooptijd gereduceerd en kan de kwaliteit van producten of diensten worden verhoogd. Er kan accuraat worden ingespeeld op ontwikkelingen in de markt. Organische organisaties dragen bij aan de gezondheid van mensen en hun leefomgeving. Mensen floreren er.

Autonome teams

De cellen zelf zijn nog vrij traditioneel ingericht met een directeur, een managementteam en consultants. Daarom besluit de Rotterdamse vestiging om het cellengedachtegoed nog een stap verder door te voeren. Vanwege de hectische ontwikkelingen in de markt en de enorme behoefte aan specialisten is flexibiliteit cruciaal. Daarnaast vraagt de nieuwe generatie een totaal andere manier van werken.
Volgens directeur Edwin van der Geest is het antwoord op deze uitdagingen zelfsturing. Het managementteam ziet het belang van zelfsturing meteen, maar de consultants zijn minder enthousiast. ‘Omdat ze overtuigd zijn van hun gelijk, gaat het MT duwen. Het effect is dat mensen hun hakken in het zand zetten.’ De perceptie bij de consultants is: zelfsturing wordt ons opgelegd. Edwin leert een belangrijke les. ‘Onze neiging was om eerst verantwoordelijkheden te geven en daarna vertrouwen. Dat werkte niet. Toen we ervoor kozen om dat om te draaien en eerst vertrouwen te geven, ging het beter.’
Alle consultants worden onderdeel van een zelfsturend team. Daarnaast kun je lid worden van een (tijdelijke) taskforce. Dat zijn taakgroepen, bijvoorbeeld op het gebied finance, recruitment, marketing of sales, maar ook om het kantoor te pimpen of een feestje te organiseren voor een jubilerende collega. Op die manier krijgt iedereen de gelegenheid om zijn talenten in te zetten.

Atlassian-expert Coen van den Berg herkent de initiële worsteling. ‘Ik was drie maanden in dienst toen we in zelfsturende teams gingen werken. De transitie verliep in het begin best moeizaam. Verschillende collega’s hadden moeite met de extra verantwoordelijkheden en de snelheid waarmee er veranderd werd. Een aantal collega’s kwam zelfs thuis te zitten met een burn-out. Dat was natuurlijk niet de bedoeling.’ Ook de besluitvorming verloopt moeizaam omdat iedereen eraan gewend is geraakt dat het managementteam de knopen doorhakt. In het nieuwe model zijn de cellen verantwoordelijk voor belangrijke besluiten. Dat kost veel meer tijd, merkt Coen. ‘Ik kan me nog een aanschaf herinneren van 15.000 euro waar we ontzettend lang over hebben gepraat. Iedereen vond er wat van. Nu heeft ieder team en elke taskforce mandaat om investeringen te doen. Als collega kun je wel vragen stellen en je mening geven, maar de mensen die verantwoordelijk zijn nemen het besluit.’
De Rotterdame cel bestaat inmiddels uit vijf zelfsturende teams. Ieder team is verantwoordelijk voor hun eigen succes en krijgt dezelfde kaders mee als de vestigingen. Coen merkt dat de autonomie sterk is toegenomen. ‘In de oude situatie bedacht de leidinggevende klussen en zette je aan het werk. Nu stellen we ons als team vragen zoals: wat willen we verkopen, wat wil jij bijdragen, waar word je gelukkig van? Dat geeft een compleet andere dynamiek.’

Andere afstemming

De afstemming tussen de cellen is cruciaal merkt Edwin. ‘Bij Telfort zijn momenteel twee cellen gedetacheerd en die moeten elkaar wel op de hoogte brengen van hun werkzaamheden.’ In Rotterdam regelen ze de afstemming tussen de cellen door middel van bijeenkomsten die ze celdelingen noemen. Ieder team stuurt een medewerker naar dit overleg. Wie dat is, wisselt per keer. De persoon in kwestie vertegenwoordigt het team en zorgt voor de terugkoppeling. Tijdens het overleg worden er een voorzitter en een notulist aangesteld. De notulist van het vorige overleg is de keer daarop voorzitter. Tijdens het overleg waar ik bij ben, wordt er een besluit genomen over een medewerker die niet goed functioneert. Vervolgens kiezen de teams een nieuwe tool om de meetings mee te structureren en besluiten vast te leggen. Daarna wordt er besproken hoe de aanwezigen een team kunnen helpen dat in financieel opzicht ondermaats presteert. Wat me opvalt is de hoge mate van transparantie.

Door de transitie naar zelfsturing gaat er meer tijd naar het primaire proces en is de billability toegenomen. Daarnaast proberen de Rotterdamse incentronauten hun collega’s bij andere cellen te enthousiasmeren. Ze organiseren een bootcamp over zelfsturing waar best practises met elkaar gedeeld worden. Wat daar verder mee gebeurt, verschilt per cel. Die diversiteit is belangrijk, vindt Mathijs. ‘Bij innoveren gaat het er vooral om dat mensen zich ondernemer voelen en verbondenheid ervaren bij het bedrijf. Hiervoor is het cruciaal om de angst weg te nemen om fouten te maken.’
Een gevleugelde uitspraak bij Incentro is daarom dat iedereen recht heeft op zijn eigen fouten, en: het is beter achteraf vergiffenis te vragen dan vooraf toestemming. ‘Heb je een goed idee? Maak er dan werk van’, adviseert Mathijs. ‘En als het misgaat, is dat natuurlijk jammer, maar dan ben je wel een ervaring rijker.’
De toename van autonomie betekent wel dat je je als leidinggevende anders moet opstellen. ‘Als een medewerker bij je komt met een goed idee, dan vertel je hem niet gelijk wat jij ervan vindt of hoe hij het moet aanpakken. In plaats daarvan geef je hem vertrouwen. En verder hou je mond dicht. Dat noemen we de shut-upregel.’ Edwin herkent dat: ‘Ik heb geleerd om vaker mijn mond te houden wanneer collega’s een idee hebben of wanneer er een besluit moet worden genomen. Daarnaast heb ik geleerd om meer te coachen en te stimuleren, want daar is nog wel behoefte aan.’

Ronald van der Molen, eigenaar van Transformatio en auteur van het boek De kracht van organisch leiderschap.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x