Hoe de organisatie kantelen naar zelforganiserende teams

Als ICT dienstverlener Computest een ander bedrijf overneemt staan ze voor een belangrijke keuze. Gaan we een extra managementlaag creëren of kiezen we een alternatieve structuur? Ze besluiten het hele bedrijf te kantelen naar een zelforganiserende organisatie. Dat zorgt voor meer werkplezier, hogere productiviteit, meer snelheid en minder bureaucratie. Hoe gaat zo'n verandering. Casus met de ervaringen uit de praktijk.

'Vroeger had ik veel stress in mijn werk en baat bij mijn titel. Nu is dat precies andersom: ik heb veel plezier in mijn werk en soms stress in mijn titel.’  Hartger Ruijs is ICT-ondernemer in hart en nieren. Op 16-jarige leeftijd werkt hij al als Linux-specialist bij Pine Digital Security. In 2015 neemt hij zijn oude werkgever over met Computest, een onderneming die hij in 2005 is begonnen. Na de overname telt het bedrijf meer dan honderd werknemers en is gespecialiseerd in performancetesting, securitytesting en testautomatisering. Heel praktisch heeft Computest testers en ethische hackers in dienst die software in alle aspecten en stadia kunnen testen. Ze introduceren inspectie- en testmethoden en ze helpen bij het verbeteren van ontwikkelprocessen. Daarnaast bieden ze technisch advies en trainingen, en detacheren ze gekwalificeerde testspecialisten op technisch en managementniveau. Inmiddels stellen gerenommeerde organisaties zoals de Rabobank, ING, Talpa, AFAS, de Nederlandse Spoorwegen, Noordhoff Uitgevers, Ericsson, VGZ en diverse ministeries hun vertrouwen in Computest.

De kanteling

Als Hartger bezig is met de overname van Pine raden zijn adviseurs hem aan om een operationeel directeur aan te stellen en zo een extra managementlaag te creëren. Hartger legt uit waarom hij dat advies naast zich neer heeft gelegd.

'Ik houd zelf niet van autoriteit en hiërarchie. In mijn ervaring maken extra lagen het werken onnodig complex en stimuleren ze eilandvorming. Waarom zou je managers aanstellen op het werk, als je dat thuis ook niet doet?’ Tegelijkertijd wordt de organisatie logger door de snelle groei, dus er moet wel iets veranderen. Hartger begint na te denken over alternatieve structuren. Het uitgangspunt hierbij is dat blije medewerkers blije klanten maken en niet andersom. 'Het eerste bedrijf dat mij inspireerde was Spotify, dat zijn engineeringafdeling Agile heeft georganiseerd. De afdeling is opgedeeld in autonome teams van acht personen die samen werken een taak waarbij ze zelf beslissen hoe ze die oplossen, zonder hierbij het grotere organisatiedoel uit het oog te verliezen.'

Dit is op zich niet nieuw, want softwareontwikkelaars en systeembeheerders werken al langer in DevOps-omgevingen waar de eilanden van vroeger zijn samengevoegd. Hartger besluit nog een stap verder te gaan en zijn hele bedrijf te kantelen naar een zelforganiserende organisatie. In 2015 begint hij met een pilot om iedereen te overtuigen.

'Daar heb ik achteraf spijt van, want dit wekte de indruk dat het een probeersel was, terwijl ik er al van overtuigd was dat het deze kant op moest. Daarbij ontstond er onrust, omdat de mensen die niet bij de pilot hoorden zaten te wachten totdat ze ook konden beginnen.

'Waarom zou je managers aanstellen op het werk, als je dat thuis ook niet doet?'

Na de pilot wordt iedereen ingedeeld in een zelforganiserend team van maximaal twaalf personen. Christiaan Ottow, betrokkene vanaf het eerste uur, vertelt wat er voor hem veranderde. 'Eerst was ik CTO met een team waar ik leiding aan gaf en nu ben ik security coach zonder dat ik mensen direct aanstuur. Hierdoor kan ik me meer met de inhoud van mijn vak bezighouden en ben ik minder tijd kwijt aan managementoverhead.' Hij merkt wel dat het lastiger is om zijn nieuwe rol uit te leggen aan klanten of aan kennissen op een verjaardag. Zo heeft iedereen wel iets waar hij aan moet wennen. 'In de zomer van 2016 merkten we enthousiasme en vertrouwen bij de teams', vertelt Hartger. 'Wat hielp, is dat we de teams hebben gevraagd om hun eigen jaarplan te schrijven. Hierdoor ervoeren ze ineens de ruimte en de verantwoordelijkheid die we hen wilden geven.' Een belangrijke bottleneck in het hele proces is de financiële en projectadministratie. Om goede beslissingen te kunnen nemen hebben de teams een dashboard nodig. De meeste systemen zijn echter gebaseerd op een hiërarchische organisatie. Het systeem dwingt dan af dat een manager ergens vinkjes moet zetten voor goedkeuring. En dat staat haaks op zelforganisatie, vindt Hartger. 'Toen we onze leverancier vroegen om een ERP (enterprise resource planning) te bouwen die volledig transparant was en waar medewerkers alle bevoegdheden hadden, werden we vol ongeloof aangekeken. Toen ik mijn plan had uitgelegd begonnen ze te lachen en zeiden: “Jullie zijn gek!”' Uiteindelijk wordt de ERP toch gebouwd en dat blijkt een gouden greep. Inzicht in de eigen cijfers en die van anderen stimuleert de bewustwording. Door deze transparantie kan ieder teamlid bijvoorbeeld zien welke factuur er naar welke klant is gegaan en kan hij hier vragen over beantwoorden. Dat vinden klanten prettig, merkt Christiaan.

'Klanten worden bij ons niet meer doorgestuurd naar “de Administratie”. De medewerker waar ze al contact mee hebben helpt hen gewoon.'

De ontwerpkeuzes

Inmiddels zijn er geen managers meer binnen de organisatie, maar multidisciplinaire teams. In feite zijn dit kleine bedrijfjes binnen het bedrijf, met hun eigen sales en een eigen winst-en-verliesrekening. Hartger legt uit hoe dat is gegaan: 'We zijn begonnen bij het primaire proces en hebben ons afgevraagd: wat voegt echt waarde toe voor onze klanten? Voorheen was het bedrijf ingericht rondom functioneel samengestelde afdelingen met hackers, performancetesters, verkopers, et cetera.' Het effect van deze afdelingen was dat er schotten ontstonden en dat medewerkers werk over de schutting gooiden naar elkaar. Dat leverde veel geruzie op. 'Mensen klaagden over elkaar bij hun manager, maar spraken elkaar niet rechtstreeks aan. Allemaal zaken waar de klant uiteindelijk niets aan heeft. Terwijl de klant juist de reden is waarom we doen wat we doen.' Nu werkt iedereen in een team waar alle disciplines van het bedrijf vertegenwoordigd zijn. Christiaan vertelt hoe dat in elkaar steekt. 'Ieder team bedient een bepaalde klantgroep en is verantwoordelijk voor het proces van A-Z. Hierdoor ontstaat er meer samenhang en voelen medewerkers zich verantwoordelijker.' Initieel wordt er per team nog wel een captain benoemd. Die heeft geen formele leidinggevende rol, maar begeleidt en faciliteert zijn team zoals een aanvoerder van een voetbalteam dat doet. Daarnaast zijn er coaches aangesteld om het hele proces naar zelforganisatie te begeleiden en als aanjagers te functioneren voor de langetermijnvisie van hun discipline. Deze coaches zorgen er onder andere voor dat de lessen en best practices uit ieder team worden gedeeld met de andere teams. Dat levert in het begin wel wat verwarring op bij medewerkers. Een veelgehoorde vraag is: ‘Heb ik nu twee managers?

'We zijn begonnen bij het primaire proces en hebben ons afgevraagd: wat voegt echt waarde toe voor onze klanten?

Na verloop van tijd gaan de teams zonder captain verder. Daar is wel een harde ingreep van Hartger voor nodig. Positioneel leiderschap heeft in zijn ervaring vaak een negatieve invloed op de kwaliteit van besluiten. 'Ik heb het vaak genoeg gezien. Als je iemand manager of teamleider maakt, dan gaat deze persoon zich anders gedragen op basis van zijn titel. De neiging is dan om zaken door te drukken, in plaats van te besluiten wat het beste is voor het team en de organisatie. Daarnaast is het effect van management dat medewerkers stoppen met nadenken.' Een belangrijk aandachtspunt bij het ontwerp is dat de teams geen silo's worden binnen de organisatie. 'Daarom organiseren we regelmatig plenaire activiteiten en zorgen we dat er voldoende kruisbestuiving tussen de teams plaatsvindt', vertelt Christiaan. Omdat de verschillende disciplines behoefte hebben aan contact en overleg, werkt het bedrijf naast de zelforganiserende teams met gildes. Als hacker hoor je bij het hackersgilde, als performancetester bij het performancegilde, et cetera. 'Verder hebben we gemerkt dat het cruciaal is om kaders mee te geven', zegt Hartger. Zo mogen medewerkers vrij declareren tot 200 euro, mits twee collega's de aanschaf goedkeuren. 'Op die manier geven we vrijheid én stimuleren we sociale controle.' 

Theoretische reflectie

 Ontwikkelingen zoals de Covid 19 pandemie, veranderende arbeidsverhoudingen, sociale media, digitale data, robotisering, krapte op de arbeidsmarkt, noodzaak voor duurzaamheid en alsmaar stijgende kosten in de zorg, onderwijs en veiligheid, vragen om radicale veranderingen in de manier waarop we werken en dus organiseren. Je ziet dit bijvoorbeeld terug bij gevestigde bedrijven die start-ups lanceren om innovatie aan te wakkeren. En bij banken, verzekeraars, accountsbureaus en advocatenkantoren die op een relevante manier willen inspelen op vragen en behoeften van klanten. Maar het speelt ook bij gemeentes die er door de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) een nieuw takenpakket bij krijgen. En bij de politie-eenheden die een nationaal korps vormen om bureaucratie te verminderen zodat ze meer misdrijven kunnen oplossen. Het zijn veranderingen met grote consequenties voor bedrijven en instellingen.

 De bovenstaande ontwikkelingen roepen de vraag op hoe we in de toekomst waarde kunnen toevoegen voor onze klanten. Er zitten twee elementen in deze vraag. Het ene element gaat over het proces van veranderen. Dit wordt in de literatuur het ontwikkelvraagstuk genoemd, omdat de organisatie zich in een bepaalde richting ontwikkelt. Het gaat over mensen en cultuur en het is vaak een organisch proces. Er spelen vragen zoals: waar zijn we naartoe onderweg, welke stappen gaan we zetten, wie is wanneer bij wat betrokken, in hoeverre mogen mensen meedenken en hoe communiceren we? Het andere element gaat over de vormgeving van de organisatie, oftewel: het ontwerpvraagstuk. Dit gaat over de kaders, structuren en hulpmiddelen en het is meer een gestructureerd proces. Hier staan vragen centraal zoals: welke organisatie-inrichting helpt het beste om de strategie te realiseren, hoe verdelen we de taken in de organisatie, wie neemt welke besluiten op basis van welke informatie en wie praat met wie en waarover om zaken af te stemmen?

Combineer ontwikkelen met ontwerpen.

Veranderen is dus niet een cultuur- of een structuurvraagstuk, beide zijn verweven in het veranderproces. Het heeft geen zin om aan de cultuur te werken als de structuur niet consistent is met het gedrag dat wordt nagestreefd. En het wijzigen van de structuur terwijl mensen zich hetzelfde blijven gedragen, is alleen een cosmetische verandering. Ontwikkelen en ontwerpen gaan hand in hand. Ergens in de transitie is het noodzakelijk om de organisatie opnieuw te ontwerpen. Dit ontwerp weerspiegelt de strategie van de organisatie. Het bepaalt hoe klanten de organisatie ervaren, hoe medewerkers hun rol invullen en bestuurders hun verantwoordelijkheid nemen. Structuur lokt gedrag uit. Let maar eens op als je in een onbekende stad of nieuw gebouw bent. De structuur van de straten en de inrichting van het pand bepalen de weg die je erbinnen volgt. In het geval van Computest werken medewerkers niet langer in gescheiden functionele afdelingen, maar in één multidisciplinair team dat zich allereerst richt op de tevredenheid van hun specifieke klantengroep. De stap van verticaal organiseren in functionele eenheden, naar horizontaal organiseren in klantgerichte processen, wordt wel het kantelen van organisaties genoemd.

De inrichting

Terug naar de casus. Omdat er vanwege de fusie flink wat medewerkers bij komen, is Computest begin 2016 verhuisd naar een nieuw pand met 1300 m² lege werkruimte. Dat biedt een prachtige gelegenheid om de ruimtes zonder hiërarchie in te richten en een ecosysteem te creëren waarbinnen zelforganiserende teams zo prettig mogelijk kunnen werken. Als je binnenkomt, zie je veel glas en open ruimtes met blokken waar twaalf mensen kunnen zitten: de maximale omvang van een team. Christiaan licht hun afwegingen toe: 'Alle tafels in de vergaderruimten zijn ovaal zodat er niemand aan het hoofd kan zitten en iedereen een gelijkwaardige plek heeft. In de keuken zijn twee grote ovens geïnstalleerd zodat je precies twaalf pizza's tegelijk kunt klaarmaken.' Daarnaast is er een war room zonder ramen waar een team zich kan afzonderen en zijn er stilteruimtes waar je ongestoord kunt werken. Er zijn zelfs plannen om een glijbaan te bouwen, waarmee van je van de ene naar de andere verdieping kunt glijden. Om de informele cultuur te stimuleren is er een game room ingericht waar medewerkers kunnen gamen of tafeltennissen. 'Je ziet weleens dat mensen angstvallig alt-tabben, als er iemand langsloopt terwijl ze net op Facebook of Nu.nl kijken', vertelt Hartger. 'Maar niemand kan 8 uur per dag geconcentreerd werken, dus ik vind het volkomen logisch dat mensen af en toe een break nemen. Ik sta zelf na een lang overleg ook regelmatig een balletje te slaan om weer wat lucht in m'n hoofd te krijgen.' Alle medewerkers krijgen een eigen sleutel van het pand, zodat ze makkelijker flexibel kunnen werken.

Om innovaties te stimuleren maken ze bij Computest gebruik van een Kanban-bord. 'Dat bord is echt een ideeënbord. Iedereen kan een idee bedenken en verkennen.' Met behulp van het bord wordt duidelijk hoeveel het idee gaat kosten en opleveren. Als je collega's enthousiast zijn, gaat het in ontwikkeling en vervolgens naar de teams zodat zij ermee kunnen werken. Ook Hartger moet zijn ideeën via dit bord presenteren. Als zijn collega's niet enthousiast zijn, gaat zijn plan niet door, al is hij de eigenaar van het bedrijf. Het Kanban-bord levert mooie innovaties op, zoals nieuwe diensten en het verbeteren van interne processen. Het gevolg van de hele transformatie is dat medewerkers veel meer ruimte hebben om zich te ontwikkelen. Hierdoor zijn de bevlogenheid en productiviteit fors toegenomen.

Dat levert het bedrijf in 2017 een vijfde plek op van beste ICT-werkgevers van Nederland volgens Computable. Hartger heeft zichzelf overbodig gemaakt voor de dagelijkse bedrijfsvoering. 'In principe hebben ze mij niet meer nodig voor operationele taken. Ik zou natuurlijk vrij kunnen nemen, maar dat ligt niet in mijn aard. In plaats daarvan werk ik aan de zaak door grotere klanten te bezoeken en zaken te optimaliseren.' Ook Christiaan heeft het enorm naar zijn zin in zijn nieuwe rol, al gebruikt hij twee verschillende visitekaartjes. Als er ruimte is om uit te leggen wat zijn nieuwe rol inhoudt, geeft hij gesprekspartners een kaartje waar security coach op staat. Is die ruimte er niet? Dan krijgen ze een kaartje waar chief technology officer op staat. 'Niet iedereen snapt hoe een zelforganiserende organisatie werkt', merkt Christiaan. 'Vroeger had ik veel stress in mijn werk en baat bij mijn titel. Nu is dat precies andersom: ik heb veel plezier in mijn werk en soms stress om mijn titel.'

Auteur: Ronald van der Molen, eigenaar van Transformatio en auteur van het boek De kracht van organisch leiderschap.