Channels

Afgelopen week was ik bij een woningcorporatie. Zoals bij veel organisaties wordt het bedrijfsrestaurant gerund door een cateraar. Ditmaal was Wendy er, zij is de gastvrouw en zorgt voor een overheerlijke lunch. Op het moment dat ik wilde bestellen zegt ze tegen me “ik mag hier geen muntjes meer verkopen”. De procedure is namelijk dat muntjes bij de postkamer moeten worden betaald waarmee je je lunch kunt kopen. “Het is niet mijn keuze, want ik heb meer klanten en meer omzet op mijn manier”, zegt ze. Doordat mensen steeds naar de postkamer moeten voor muntjes, waar men geen zin in heeft, zijn er minder klanten want mensen gaan dan buiten wel iets kopen of nemen hun eigen lunch mee. Ik vraag “wat is de reden dat het zo is georganiseerd?”. “Ja, ze willen graag dat het via een eenduidig proces loopt en dat ik hier niet met contant geld sta, maar ik snap het niet want ik houd het altijd netjes bij en mensen zijn blij als ze bij mij muntjes kunnen kopen”. We babbelen nog wat door hierover. Het fascineert ons want wat is nou de (goede) reden dat ze het zo bedenken terwijl het in de praktijk door haar zo goed loopt, en qua omzet en klanttevredenheid snijden ze zichzelf op deze manier in de vingers.

Dit vind ik een illustrerend voorbeeld van de kloof tussen bedacht beleid en de ietwat andere praktijk. Een term die ik ooit leerde van Hans Vermaak is “professioneel ongehoorzaam”. Want wat deed Wendy uiteindelijk, ze kneep een oogje dicht en zei tegen mij “kom maar hoor, ik heb nog wel wat muntjes en ook wat wisselgeld, ze bekijken het maar”. “Kom je dan niet in de problemen?”, vroeg ik. “Nee hoor, maak je maar geen zorgen, ik zie wel hoe ze reageren…”

Zij is professioneel betrokken bij mij als klant, maar ongehoorzaam naar de baas en het beleid. Vermaak noemt dit vaak de 3 boze B’s: baas, beleid en voegt daar bureaucratie nog aan toe, want daar maken mensen zich ‘boos’ over als ze in hun werk naar klanten hierdoor dwars worden gezeten. Jaap Peters schrijft fervent over het Rijnlands denken, dit vertrekt namelijk vanuit het vakmanschap. Vermaak heeft het daarbij weer over de 3 vrolijke V’s: vakmanschap, vakcollega’s en vakontwikkeling. Dat geeft mensen plezier om naar hun werk te gaan. Leon de Caluwe en wederom Vermaak reppen hier over “pocket veto”. Dit beschrijft het recht van de president van de VS om een wet die door de volksvertegenwoordiging is aangenomen niet uit te voeren. Hij heeft dan als ware een veto in zijn “pocket”, dat hij naar eigen inzicht kan gebruiken. Veel professionals gebruiken het “pocket veto” als de baas zaken van hen vraagt of eist waar ze zelf niet achter staan, omdat de klant wat anders van ze vraagt. Vooral mensen die beroepen hebben waarbij ze deur achter zich dicht kunnen trekken zoals docenten, politieagenten en Wendy, kunnen dit gemakkelijk doen en maken daarmee delen van hun werk onzichtbaar. Daarmee wordt eigenlijk ook een open werkrelatie onbewust gesaboteerd. In organisaties waar veel “pocket veto” wordt gebruikt komt de top steeds meer los te staan van de werkvloer en wordt de kloof tussen beleid en praktijk steeds groter. Thijs Homan noemt dit ook wel “organisatiestilte”. Het wordt steeds stiller en er komt steeds minder feedback van beneden naar boven. Het broeit onder de oppervlakte en professionals houden zich stil en gaan zich ongehoorzamer gedragen.

Lees ook:

De paarse krokodil rukt op!

Wouter ’t Hart schrijft ook over deze kloof met het verschil tussen de systeem- en leefwereld. Systeemwereld (regels, werkinstructies, beleidskaders en procedures bedenken over hoe mensen hun werk dienen uit te voeren naar klanten) terwijl de leefwereld vertrekt vanuit de bedoeling van de organisatie (waartoe zijn we op aard?). Veel organisaties starten vanuit de systeemwereld, het tekenen van de organogrammen en beleidsplannen. Terwijl ‘high performance’ organisaties het precies andersom aanpakken. Die starten met de bedoeling en de leefwereld van klanten en professionals. De bedoeling is dan geen hol vat, maar het kompas in alles wat er wordt gedaan. Er is continu aandacht voor de leefwereld en om de zelfstandigheid van professionals te stimuleren, vanuit de aanname dat mensen veel beter presteren wanneer ze zich betrokken en verantwoordelijk voelen. De systeemwereld is dan niet onnavolgbaar en dwingend, maar simpel en ondersteunend. De oplossingen in de systeemwereld blijven daarmee een middel en worden geen doel op zich. Net zoals de procedure in het voorbeeld van Wendy dan ook geen doel wordt, maar dient haar te ondersteunen in het contact met klanten.

Kortom, deze column is een aanmoediging om meer feedback te geven, doorbreek de stilte. Maak die ongehoorzaamheid productief in het belang van de bedoeling en de organisatie. Confronteer de ‘baas’ met de klant, het proces of de regel dient ondersteunend en niet leidend te zijn. Uiteindelijk wordt de bedoeling van de organisatie iedere dag waargemaakt in contact met de klant. Daar komt de waarde tot uiting. Dan laat je je toch niet dwars zitten door die systeemwereld, dan maar ondergronds, tussendoor of een sluiproute. Wees dan zoals Wendy en knijp een oogje dicht, maar het liefst dicht de kloof en trek desnoods die baas aan zijn haren naar de praktijk.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

In navolging van Strikwerda(2003) noem ik dit het verwateren van de accountability in het bedrijf. Iedere organisatie kent ‘business-units’, die het geld verdienen en ‘shared services’, die interne kosten proberen te beperken. De inspanningen van de ‘shared services’ mogen er niet toe leiden dat er minder geld wordt verdient, dan schieten ze immers hun doel voorbij. In het voorbeeld lijkt sprake van een onderling ‘gevecht’ tussen 2 ‘shared services’, namelijk de boekhouding en de cateraar. Het wordt dus tijd dat zich hier een ‘business-verantwoordelijke’ tegenaan bemoeid. Wat is de toegevoegde waarde van tevreden gebruikers van het bedrijfsrestaurant? De boekhouding is in ieder geval niet de instantie die die vraag moet beantwoorden.

Dag Simon,

Je schrijft een stuk naar mijn hart.

Met ongeveer 30 jaar ervaring in resultaatverbetering, is “professionele ongehoorzaamheid” wel ongeveer mijn credo !

Je raakt in het artikel een ontzettend belangrijk aspect waar ik iets verder op wil ingaan: dienstbaarheid. En dan met name de vaak ontbrekende dienstbaarheid van management aan het resultaat van het primaire proces. Dat primaire proces is de waarde-toevoegende activiteit van dit moment, het proces waarmee de opbrengst wordt gegenereerd om te kunnen (blijven) bestaan, te innoveren, te investerende, de bron van alle winst en daarmee van de toekomst van de club.

Als procesman in hart en nieren weet ik dat de ambitie mbt dat primaire proces “first time right” moet zijn. Geen verspilling, geen gedoe, alles hoort perfect te gaan. En laten we reëel zijn: niks is fijner en geeft meer energie dan een perfect verlopende productiedag !

Het is naast effectief en efficiënt ook nog eens MVO,C2C, Groen, duurzamer, whatever..

In de praktijk zie je nog ontzettend veel typisch Tayloriaans geleide organisaties, waarbij “het werkvolk” geacht wordt dienstbaar te luisteren naar “de baas”. Vul zelf maar in welke gradaties van “bazen”en “baasjes” daarin zijn te onderkennen.

Daarom hebben we de werkvloer uitgekleed mbt verantwoordelijkheden en hebben we ondersteunende processen (en procedures…) in het leven geroepen die er voor zorgen dat de werkvloer zich kan concentreren op zijn/haar taak: Effectief en efficiënt (misschien zelfs flexibel) omzet genereren. Let wel: daar is niks mis mee !

Waar het onthutsend vaak wél aan mankeert is dat de werkvloer het primaire proces helemaal niet vlekkeloos kán laten verlopen omdat de ondersteunende processen hun werk niet goed doen: iets is niet goed voorbereid, opdrachten kloppen niet, spullen zijn er niet, de papieren zijn niet volledig, de machine is niet tijdig onderhouden, informatie ontbreekt, grond- en hulpstoffen zijn van slechte kwaliteit, noem het maar op..

In heel veel gevallen leidt dat als vanzelf tot de “organisatiestilte” die je aanhaalt: “ondergeschikten” gaan hun eigen gang en lossen het zwijgzaam en vaak met een diepe zucht naar beste kunnen zelf maar op. Dat moet ook wel want het werk moet tenslotte wel klaar, de klant moet wél worden geholpen.

Wat ik in die 30 jaar ook heb gezien en geleerd is dat je door die organisatiestilte en de stilzwijgende oplossingen die de werkvloer bedenkt juist allerlei verspilling creëert. Van (menselijke) energie en tijd, opbouw van frustratie, afkeur, rework.. kortom: de typische gemiddeld 20% verspilling die we kennen uit de kwaliteitsmanagement-hoek.

Wanneer ik aan de slag ga met “resultaatverbetering” in een bedrijf maak ik om te beginnen de werkvloer weer mondig, ofwel professioneel ongehoorzaam, of minstens professioneel weerbaar en ik train het management om te gaan met de kritiek die ze (gaan) krijgen.

Ze zullen er even aan moeten wennen dat zij 100% dienstbaar geacht worden te zijn aan het resultaat van het primaire proces… Als dat lukt is iedereen ook nog eens een stuk gelukkiger geworden.

Lastig ? Niet voor de werkvloer. nooit :-) Binnen enkele maanden heb ik ze zover dat ze gericht en gefundeerd feedback durven geven op de ondersteuning die ze (niet) krijgen om hun werk goed te kunnen doen.

Onder de werknemers die de ondersteunende processen verzorgen valt vervolgens wel eens iemand door de mand.. Meestal hadden die de deur naar hun bureau ook dicht ?

groet !
Chris Corbier

Vanaf mijn linkedin account is een artikel te downloaden dat ik schreef voor “Sigma” over de samenhang tussen geluk en operational excellence. Daarin ga ik wat dieper in op mijn ervaringen.

Overdrijven is ook een vak ;) Vrij naar Gödel: er is geen set van regels van enige importantie die rücksichtsloos toegepast geen absurde situaties oplevert. De kans is groot dat in het geval van Wendy leidinggevenden heel goed op de hoogte zijn dat zij in voorkomende gevallen de opgelegde regels vrolijk aan haar laars lapt.

De snelle conclusie dat ook in dit geval de procedure een doel op zichzelf is geworden en niet dient om Wendy te helpen haar werk goed te doen is veel te kort door de bocht. Anders gezegd: iedereen die zijn sporen in ondersteundende (en niet shared services, dat is echt wat anders) diensten heeft verdiend weet hoe het gebrek aan een werkend kader om ‘nee’ te kunnen zeggen de bijl heeft gelegd aan een fatsoenlijke dienstverlening.

x
x