Channels
Leestijd: 4 minuten

Professioneel ongehoorzaam

Dicht de kloof tussen beleid en praktijk!

3 Reacties

In navolging van Strikwerda(2003) noem ik dit het verwateren van de accountability in het bedrijf. Iedere organisatie kent ‘business-units’, die het geld verdienen en ‘shared services’, die interne kosten proberen te beperken. De inspanningen van de ‘shared services’ mogen er niet toe leiden dat er minder geld wordt verdient, dan schieten ze immers hun doel voorbij. In het voorbeeld lijkt sprake van een onderling ‘gevecht’ tussen 2 ‘shared services’, namelijk de boekhouding en de cateraar. Het wordt dus tijd dat zich hier een ‘business-verantwoordelijke’ tegenaan bemoeid. Wat is de toegevoegde waarde van tevreden gebruikers van het bedrijfsrestaurant? De boekhouding is in ieder geval niet de instantie die die vraag moet beantwoorden.

Dag Simon,

Je schrijft een stuk naar mijn hart.

Met ongeveer 30 jaar ervaring in resultaatverbetering, is “professionele ongehoorzaamheid” wel ongeveer mijn credo !

Je raakt in het artikel een ontzettend belangrijk aspect waar ik iets verder op wil ingaan: dienstbaarheid. En dan met name de vaak ontbrekende dienstbaarheid van management aan het resultaat van het primaire proces. Dat primaire proces is de waarde-toevoegende activiteit van dit moment, het proces waarmee de opbrengst wordt gegenereerd om te kunnen (blijven) bestaan, te innoveren, te investerende, de bron van alle winst en daarmee van de toekomst van de club.

Als procesman in hart en nieren weet ik dat de ambitie mbt dat primaire proces “first time right” moet zijn. Geen verspilling, geen gedoe, alles hoort perfect te gaan. En laten we reëel zijn: niks is fijner en geeft meer energie dan een perfect verlopende productiedag !

Het is naast effectief en efficiënt ook nog eens MVO,C2C, Groen, duurzamer, whatever..

In de praktijk zie je nog ontzettend veel typisch Tayloriaans geleide organisaties, waarbij “het werkvolk” geacht wordt dienstbaar te luisteren naar “de baas”. Vul zelf maar in welke gradaties van “bazen”en “baasjes” daarin zijn te onderkennen.

Daarom hebben we de werkvloer uitgekleed mbt verantwoordelijkheden en hebben we ondersteunende processen (en procedures…) in het leven geroepen die er voor zorgen dat de werkvloer zich kan concentreren op zijn/haar taak: Effectief en efficiënt (misschien zelfs flexibel) omzet genereren. Let wel: daar is niks mis mee !

Waar het onthutsend vaak wél aan mankeert is dat de werkvloer het primaire proces helemaal niet vlekkeloos kán laten verlopen omdat de ondersteunende processen hun werk niet goed doen: iets is niet goed voorbereid, opdrachten kloppen niet, spullen zijn er niet, de papieren zijn niet volledig, de machine is niet tijdig onderhouden, informatie ontbreekt, grond- en hulpstoffen zijn van slechte kwaliteit, noem het maar op..

In heel veel gevallen leidt dat als vanzelf tot de “organisatiestilte” die je aanhaalt: “ondergeschikten” gaan hun eigen gang en lossen het zwijgzaam en vaak met een diepe zucht naar beste kunnen zelf maar op. Dat moet ook wel want het werk moet tenslotte wel klaar, de klant moet wél worden geholpen.

Wat ik in die 30 jaar ook heb gezien en geleerd is dat je door die organisatiestilte en de stilzwijgende oplossingen die de werkvloer bedenkt juist allerlei verspilling creëert. Van (menselijke) energie en tijd, opbouw van frustratie, afkeur, rework.. kortom: de typische gemiddeld 20% verspilling die we kennen uit de kwaliteitsmanagement-hoek.

Wanneer ik aan de slag ga met “resultaatverbetering” in een bedrijf maak ik om te beginnen de werkvloer weer mondig, ofwel professioneel ongehoorzaam, of minstens professioneel weerbaar en ik train het management om te gaan met de kritiek die ze (gaan) krijgen.

Ze zullen er even aan moeten wennen dat zij 100% dienstbaar geacht worden te zijn aan het resultaat van het primaire proces… Als dat lukt is iedereen ook nog eens een stuk gelukkiger geworden.

Lastig ? Niet voor de werkvloer. nooit :-) Binnen enkele maanden heb ik ze zover dat ze gericht en gefundeerd feedback durven geven op de ondersteuning die ze (niet) krijgen om hun werk goed te kunnen doen.

Onder de werknemers die de ondersteunende processen verzorgen valt vervolgens wel eens iemand door de mand.. Meestal hadden die de deur naar hun bureau ook dicht ?

groet !
Chris Corbier

Vanaf mijn linkedin account is een artikel te downloaden dat ik schreef voor “Sigma” over de samenhang tussen geluk en operational excellence. Daarin ga ik wat dieper in op mijn ervaringen.

Overdrijven is ook een vak ;) Vrij naar Gödel: er is geen set van regels van enige importantie die rücksichtsloos toegepast geen absurde situaties oplevert. De kans is groot dat in het geval van Wendy leidinggevenden heel goed op de hoogte zijn dat zij in voorkomende gevallen de opgelegde regels vrolijk aan haar laars lapt.

De snelle conclusie dat ook in dit geval de procedure een doel op zichzelf is geworden en niet dient om Wendy te helpen haar werk goed te doen is veel te kort door de bocht. Anders gezegd: iedereen die zijn sporen in ondersteundende (en niet shared services, dat is echt wat anders) diensten heeft verdiend weet hoe het gebrek aan een werkend kader om ‘nee’ te kunnen zeggen de bijl heeft gelegd aan een fatsoenlijke dienstverlening.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of