Hoeveel ruimte moet een organisatie bieden voor professionele ongehoorzaamheid?

Een verpleeghuis moet aan maar liefst 48 hygiënenormen voldoen, variërend van het gebruik van handschoenen en desinfecterende zeep tot de opslag van linnengoed, het legen van wasmanden en de reiniging van ventilatieroosters. De richtlijnen bevatten veel details, leiden tot talloze afvinklijstjes en zijn daardoor lastig uit te voeren en bovendien tijdrovend. Zo moeten verzorgenden dagelijks de temperatuur van de koelkasten testen. Ook voor voedsel gelden strenge regels. Zo mag een bewoner de zelf gebakken taart die ze van haar bezoek heeft gekregen, niet uitdelen aan andere bewoners, vanwege de houdbaarheidsdatum van de ingrediënten.

Naarmate organisaties meer verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen, zodat medewerkers bepalen hoe ze hun klanten het beste kunnen bedienen, komen zij vaker in botsing met regels, protocollen en systemen, die dat juist onmogelijk maken. Weten wat een patiënt nodig heeft, maar hem dat niet mogen voorschrijven. Weten dat een bewoner graag uitslaapt, maar hem volgens protocol voor negen uur moeten wassen. Soms is het volgen van een regel onwenselijk voor de patiënt, zoals ouderen met een verhoogd risico op incontinentie alvast maar een incontinentieluier aantrekken.

Een professional met hart voor de zaak en voor de cliënt, komt onder druk te staan. Moet je de regels volgen, ook als het belang van de cliënt in het geding is, of als de regel strijdig is met professionele expertise en gezond verstand? Hoeveel ruimte moet een organisatie geven voor afwijken van regels, zonder dat het een anarchie wordt?

Als professionals grotere verantwoordelijkheid krijgen, zonder dat de regelruimte wordt opgerekt, rest hen niets anders dan professionele ongehoorzaamheid.

De zin van regels

De regels zijn er natuurlijk niet voor niets. De bedoeling van bovenstaande regels is om de veiligheid van cliënten en medewerkers te bewaken en ongelukken te voorkomen. Maar de controledrift van overheid en inspecties heeft de afgelopen jaren geleid tot een jungle van regels, werkinstructies en protocollen, die veelal niet door de organisatie zelf zijn ontwikkeld, maar die tot op microniveau de werkzaamheden in een organisatie vastleggen. Het gevolg van zoveel regels is dat medewerkers op de automatische piloot gaan handelen. Medewerkers die murw zijn geworden gedragen zich als makke schapen. Liever dan een discussie aangaan over de zin van een regel, vinken ze hun lijstje af en laten het denken over aan de managers.

De gevaren van blinde gehoorzaamheid

Afvinklijstjes creëren schijnzekerheid. Een verloskundige die het protocol keurig had gevolgd, werd toch berispt door het Tuchtcollege omdat zij bij herhaling niet adequaat had gereageerd op de klachten van haar cliënt, die als gevolg daarvan haar baby verloor.

Overregulering leidt paradoxaal genoeg tot een cultuur waarin medewerkers geen verantwoordelijkheid meer nemen, of het nu voor veiligheid is of voor kwaliteit, voor hygiëne of bejegening. Hoe ontregelend het is als iedereen uitsluitend naar de letter van de regels handelt, bewijzen stiptheidsacties. Bekijk over het probleem van burgerlijke gehoorzaamheid deze video.

Wie kan het werk het beste overzien?

Een cultuur waar normen en regels belangrijker zijn dan gezond verstand, leidt er toe dat medewerkers niet meer aan de bel trekken als dat nodig is.

Ongelukken in ziekenhuizen kunnen worden voorkomen wanneer een verpleegster die de nadelige gevolgen van een behandeling voor de patiënt overziet daar vrij over kan spreken en een arts daar serieus naar luistert. Soms heeft een leidinggevende nu eenmaal niet alle, of verkeerde informatie, soms zijn regels ontwikkeld voor een specifieke context en niet toepasbaar op een andere situatie, soms overzien mensen die normen stellen of regels maken, niet alle gevolgen daarvan in een concrete situatie.

De Duitse strijdkrachten hadden dat, nadat ze in 1806 door Napoleon bij Jena in de pan waren gehakt, goed begrepen. In het heetst van de strijd kunnen de generaals achter het front niet goed zien wat er gebeurde. In zo’n situatie was het beter dat de regimentscommandanten de vrijheid kregen om zelf te beslissen wat ze het beste konden doen in de ontstane chaos. Zij noemen dit Auftragstaktik: besluiten over de te ondernemen actie worden gedelegeerd naar het niveau van de organisatie waar men het beste inzicht heeft in wat er gaande is.

Conformeren alstublieft!

Ouders en leraren belonen kinderen consequent voor gehoorzaamheid. Succes en waarde als mens en effectiviteit in een organisatie zijn in hoge mate afhankelijk van de mate waarin je je kunt voegen naar de regels en autoriteit.

Zo ontdekten mijn collega en ik dat niet de meest veelbelovende deelnemers aan een MD programma werden benoemd op topposities, maar de mensen die zich het meest conformeerden aan heersende (informele) regels. Van de duizend werknemers die Francesca Gino (1) ondervroeg, zei slechts 10% te werken in een organisatie waar non-conformiteit wordt aangemoedigd.

Is het dan een wonder, dat in plaats van hun gezond verstand te gebruiken, veel medewerkers zich verschuilen achter de regels en de afvinklijsten?

Intelligente ongehoorzaamheid

In Intelligent Disobedience beschrijft Ira Chaleff (2) hoe blindengeleidehonden worden getraind om, als de veiligheid van het baasje in het geding is (bijvoorbeeld als een deel van de weg is opgebroken) de opdracht van het baasje te negeren in het belang van diens veiligheid. Het is dus mogelijk om honden te trainen wanneer ze wel en wanneer ze niet moeten gehoorzamen. Natuurlijk zijn wij geen honden, maar zou het mogelijk zijn om ook professionals daarin te trainen?

Kunnen we intelligente ongehoorzaamheid leren?

Kunnen we de moed ontwikkelen om een regel niet op te volgen wanneer deze in strijd is met een hoger belang, zoals de waarden en missie van de organisatie, of de veiligheid van een cliënt, of met morele maatstaven als rechtvaardigheid? Kun je leren afwegen wanneer je je professionele ethiek moet volgen om dat te doen wat nodig is voor je cliënt zelfs als dat ingaat tegen je bureaucratische plicht om te doen wat hogerop in de organisatie is bepaald?

Gehoorzaam aan hogere waarden

Intelligente of professionele ongehoorzaamheid is dus niet vrijblijvend of lichtzinnig. Het betekent niet dat je de regels naast je neer legt als je daar persoonlijk last van hebt, maar dat je gehoorzaamt aan een hogere ethiek, of dat nu je professionele ethiek is, of de waarden van de organisatie, of de integriteit en waarde van een ander mens. De burgemeesters die niet meewerken aan het uitzetten van uitgeprocedeerde asielzoekers doen dat vanwege het belang van de openbare orde en rust in hun gemeente. Ze willen niet dat de asielzoekers gaan rondzwerven. Ze beschouwen het als hun plicht om tegen de regels van de minister in te gaan. soms niet te gehoorzamen. Intelligente ongehoorzaamheid vereist dus dat je de missie (bedoeling) en visie van je organisatie goed kent en dat je een eigen innerlijk kompas hebt ontwikkeld.

Voorwaarden

Een andere voorwaarde is dat het overtreden van de norm of regel in alle openheid plaatsvindt en dat je er transparant over bent. Dat is dus iets anders dan het pocket veto waarvan sommige professionals zich bedienen bij regels of besluiten waar ze niet achter staan, en dus niet uitvoeren. Dit pocket veto zien we vooral in beroepen hebben waarbij het werk van de medewerker niet zichtbaar is voor managers, zoals bij docenten, fysiotherapeuten en politieagenten.

Een andere voorwaarde is de bereidheid om verantwoordelijkheid te nemen voor de gevolgen van het niet naleven van de regels.

Zo toonde de schoolleider die de moed had om in zijn school het curriculum en de standaardtoetsen af te schaffen zich bereid om samen met de onderwijsinspectie te zoeken naar alternatieve manieren om zich te verantwoorden over de kwaliteit van het onderwijs.

Weg met de automatische piloot

Let eens op de momenten waarop je op de automatische piloot handelt, wanneer je zuchtend een lijstje zit af te vinken, wanneer je je ergernis over een onuitvoerbare regel wegslikt. Maak eens een top drie van de meest onzinnige regels on jouw instelling of bedrijf en stel voor om er een paar af te schaffen om te zien wat er gebeurt.

Veiligheidsdeskundige Hans Monderman kreeg de opdracht om een doorgaande weg in Drachten veiliger te maken. In plaats van allemaal verkeerssluizen, borden en stoepranden aan te brengen, besloot hij juist alle borden en strepen weg te halen.

Doordat er minder begrenzing of afbakening van het rijgebied was, gingen automobilisten vanzelf langzamer rijden. Ze gingen alert en effectief reageren op wat ze op hun weg troffen en het verkeer werd een stuk veiliger.

Bespreek onzinnige regels

Als je een regel tegenkomt die indruist tegen je professionele ethiek of je gezond verstand, bespreek dit dan eerst met je leidinggevenden. Zij hebben vaak geen idee waarom een regel averechts werkt is of tegen welke professionele ethiek de regel indruist. Breng hen daarom waar mogelijk in contact met mensen die hinder ondervinden van de regels . Laat hen zien wat de kwalijke gevolgen kunnen zijn van een goed bedoelde regel.

Ondanks haar beleid van verregaande zelforganisatie hield een instelling vast aan de beoordelingscyclus. Een groep professionals weigerde op gesprek te komen en ging in gesprek met het management team over een alternatieve aanpak. Het resultaat was dat de standaard formulieren verdwenen, de professionals hebben een online platform opgezet waarop iedereen drie collega’s in alle openheid beoordeelt.

Toen Paul Verburgt directeur was bij ArboNed stelde hij ‘paarse krokodil weken’ in, waarin medewerkers voorstellen konden doen voor regels die zij wilden afschaffen. Als het even kon gaf hij daar gehoor aan en meestal was het niet alleen mogelijk om ze af te schaffen, maar leidde het ook tot betere prestaties.

Grens trekken

Soms kun je niet met je leidinggevende overleggen over een onzinnige regel. Dan moet je direct reageren op een cliënt.

Als je als ambtenaar een huurster tegenover je hebt die totaal buiten haar schuld om in een onmogelijke situatie terecht is gekomen en je haar binnen de regels niet kunt helpen, maar door creatief te zijn een ontruiming kunt voorkomen, dan wacht je niet op je leidinggevende, maar handel je meteen en ga je naderhand in gesprek moeten over je handelswijze.

Wellicht leidt dat tot onaangename consequenties, maar misschien ontstaat er juist door jouw ‘overtreding’ een gesprek waarin de achterliggende bedoeling en niet slechts de letterlijke navolging van de procedure een plaats heeft.

Als er erg veel energie gaat zitten in discussies met het management over het nut van bepaalde procedures en er weinig oor is voor je argumenten, trek dan een grens: “Het spijt mij vreselijk, maar dat ga ik niet doen, dat kan ik niet verenigen met mijn geweten.” Je staat natuurlijk een stuk sterker wanneer je dat met een paar collega’s samen kunt doen.

Laat de medewerker zelf nadenken

Als leidinggevende wil je natuurlijk medewerkers die hun professionele verantwoordelijkheid nemen. maar dan moet je wel ophouden om voor hen te denken. De overgrote meerderheid van professionals wil goed werk doen.

Toen de directeur van een familiebedrijf overspannen thuis kwam te zitten, liepen de werkzaamheden in zijn bedrijf gewoon door. Iedereen zette een tandje bij, mensen van wie hij het nooit gedacht had, namen initiatief en verantwoordelijkheid. Hij realiseerde zich hoe vaak hij ervan uitging dat zijn mensen ‘dat niet aankunnen’.

Hij moest leren erop te vertrouwen dat zijn mensen naar beste eer en geweten handelen en hen als volwassen professionals te benaderen.

Rugdekking

Als leidinggevende moet je ‘ongehoorzame’ medewerkers rugdekking geven door de verantwoordelijkheid naar externe instanties op je te nemen.

Directeur Ruud Klarenbeek van de JP van den Bent Stichting heeft zijn medewerkers duidelijk gemaakt dat zij geen onzinnige richtlijnen hoeven uit te voeren, wanneer die regels niets toevoegen aan hun eigenlijke taak. Hij neemt de verantwoordelijkheid voor de gevolgen daarvan: als het niet naleven van regels of normen leidt tot een botsing, bijvoorbeeld met de zorginspectie, dan neem hij de verantwoordelijkheid om dat uit te leggen en tot andere afspraken te komen.

René Peters, wethouder sociaal domein in Oss,: ‘Ik vraag niet meer aan de juridische afdeling: “Mag dit?” Maar ik zeg: “Ik ga dit doen, kun jij zorgen dat ik gedekt ben?”

Hogere principes versterken

Als je regels afschaft of medewerkers de vrijheid geeft om van regels af te wijken, moet je tegelijkertijd het hogere principe versterken.

Als je geen gespreksprotocol meer wilt voor je call center medewerkers, waar moeten zij dan op koersen? Stuur als leidinggevende niet langer op naleving van de regels, maar op de achterliggende bedoeling, de why van de organisatie. Waar komt het op aan, wat is belangrijk? Wat moet voor hen dan de toetssteen zijn of ze een boze klant wel of niet een schadevergoeding toezeggen? Wat is de waarde (missie, bedoeling of principe) waar zij in dat geval hun beslissing aan moeten toetsen?

Jannie Nijlunsing, de directrice van de Hoven, hoorde in gesprekken met bewoners en de cliëntenraad, maar ook met medewerkers, dat bepaalde regels de kwaliteit van leven van de bewoners niet bevorderden, maar juist verminderden.
Daarop onderzocht zij of het mogelijk was om een aantal dwingende regels af te schaffen en de medewerkers meer ruimte te geven om bij te dragen aan het welzijn van bewoners. In het experiment Zorg zonder Regels is de dwingende werking van regels stopgezet. Er wordt niet langer gedacht vanuit risico’s, standaardisering en voorspelbaarheid, maar vanuit welbevinden. De nadruk ligt op de ‘vraag achter de vraag’ en op mogelijkheden van bewoners in plaats van hun beperkingen. Voor medewerkers ligt de nadruk op vertrouwen en ruimte geven.

Meer professionele ongehoorzaamheid graag!

Natuurlijk is dit artikel geen pleidooi om regels aan je laars te lappen als je er geen zin in hebt, of om er zelf beter van te worden. Hufterigheid hebben we al genoeg.

Professionele ongehoorzaamheid is juist zeer verantwoordelijk gedrag, gericht op een betere kwaliteit van het werk.

Ook is het geen pleidooi om alle regels af te schaffen; wetten en regels zijn soms nodig en nuttig om onveilig of crimineel gedrag af te remmen en te sanctioneren.

Maar willen we de terreur van de systeemlogica doorbreken en onzinnige regels afschaffen, moeten we ze soms eerst overtreden. Pas toen Rosa Parks op de voor zwarte mensen verboden plaats ging zitten in de Montgomery bus ontstond er een beweging die leidde tot de afschaffing van segregatie in het openbaar vervoer.

Wees dus ongehoorzaam om hogere doelen (professionele ethiek) te realiseren als stompzinnige regels dit beletten. Wees oplettend en hanteer je eigen geweten en je gezonde boerenverstand. Negeer systeemlogica zoals efficiency wanneer mensen in de verdrukking komen.

Wees minder loyaal aan de organisatie, meer aan de mensen voor wie je het doet.

Waar ben je bang voor? Ook veel managers willen eigen verantwoordelijkheid en creativiteit van hun medewerkers. Trek liever samen met hen ten strijde tegen onzinnige regels. Alleen dan kan er iets veranderen.

Noten
(1) Francesca Gino Let your workers rebel. In: Harvard Business Review, 2 november 2016
(2) Ira Chaleff (2015) Intelligent disobedience. New York: Berrett-Koehler