Channels

9 Reacties

Wat fijn dat daar eens goed aandacht aan wordt besteed. Leiderschap ontspoort op twee manieren: benoeming van incompetentie en verwording tot incompetentie. Het eerste is het gevolg van het old-boys-network dat niet de moeite neemt verder te kijken dan het eigen netwerk/kooi (bubbel zouden we tegenwoordig zeggen), het CV niet kritisch bekijkt en ook geen referenties natrekt, of hoogstens afgaat op de vorige functie waar de referenties altijd zeer positief zijn omdat ze iemand kwijt willen.
Verwording van leiderschap gaat over het zogenaamde zonnekoningssyndroom: te lang – terecht – maar kritiekloos bewonderd vanwege grote prestaties en daarna wordt langzaam alle tegenspraak eruit gewerkt. Jan de Vries (Brederode’s bouwbedrijf/ Verolme) en Ruud Lubbers zijn daar dramatische voorbeelden van. Zij verdienen een standbeeld, maar hebben dat zelf in hun laatste periode al omgezaagd….. Daarom is een maximum van twee termijnen (USA) voor een president noodzakelijk, daarom zal ook Erdogan zich tot dictator ontwikkelen… Maar zonnekoningen komen op elk niveau voor….
Tot slot verdient de socioloog J.A. van Doorn vermelding, die al in de jaren vijftig schreef over de verschuiving van het maatschappelijk heldendom en wat dat zegt over de ‘geest van de tijd’: techniek (1915 – 1945)- iedereen ingenieur; persoonlijkheid- en maatschappijvorming (1960 – 1990) – iedereen psycholoog en socioloog; en na 1990 management en leiderschap – iedereen manager/leider (MBA’s),

Leiders zijn net mensen.

Muel Kaptein heeft een prachtig boek geschreven ‘Why good people do bad things’
Hubert Mollenkamp van Rochedale is daar een goed voorbeeld van.
Zie mijn blog over zijn te voorspellen verval:
http://hanshoek.c3log.nl/mollenkamp-als-casus-kroniek-van-een-aangekondigd-verval/

‘Ontsporend leiderschap’ is een mooie beschrijving. Mischien ietwat flatterend gezien de consequenties.

Ik kan mij een studie herinneren die er kort gezegt op neer kwam dat witte boorden criminelen vaak mensen waren die in het belang van het (eigen) bedrijf de regels zover bogen dat ze braken. En dus van nét aan de goede kant van de lijn nét aan de verkeerde kant van de lijn terecht kwamen.

Maar in het kader van oorzaken van faalprojecten speelt falend leiderschap een belangrijke rol. En dan met name narcissisme, maar ook corporate psychopaths
Zie in dat kader oa. de dissertatie ‘CEO Narcisme, Meting en Impact’ van Antoinette Rijsenbilt, de blog van Michael Bret Hood op LinkedIn Pulse ‘An Investigator’s Guide To The Corporate Psychopath’ en de publicaties van Paul Babiak & Mary Ellen O’Toole over hetzelfde onderwerp.
In de vliegwereld en de medische wereld wordt dit soort mismanagement-aspecten samengevat onder de term ‘Human Factors’ (HFACS).

Hoe assertief moet je kunnen zijn als organisatie of als maatschappij. Een blik op het heden en terugblik in de geschiedenis laat zien dat volgers bijna alles accepteren van hun leiders. Zelfs als er een collectieve morele verontwaardiging ontstaat weten leiders en hun volgers er nog een draai aan te geven. Aangezien dit soort structuren inherent zijn aan ‘sociaal’ menselijk gedrag zie ik training en therapie als symptoom bestrijding voor iets wat dieper is gelegen. Namelijk dat volgers zichzelf passief agressief wentelen in hun onmacht, de heimelijke infantiele bewondering voor de leider en als blijk van hun innerlijke morele zwakte en (zelf)walging vooraan staan als er een klokkenluider wordt gelyncht.

Beste Lenette,

Bedankt voor jouw mooie verhaal over een zeer belangrijk en relevant onderwerp.

Helaas kan ik het niet laten om toch een kleine kanttekening willen maken betreffende jouw opmerkingen over ‘bedrijfskunde- en MBA-opleidingen’. Je stelt onder andere dat: “Deze opleidingen besteden voornamelijk aandacht aan financiën, marketing, planning & control en investeringen. In die studies is nauwelijks aandacht voor drijfveren, macht en morele keuzes. Ethiek is bij bedrijfskunde een keuzevak.” En even later: “De bedrijfskunde-opleidingen leren leiders om vooral gericht te zijn op winst en rendement en zich geen morele vragen te stellen.”

Nu kan ik natuurlijk niet voor alle bedrijfskunde- en MBAopleidingen spreken, maar dit is mijns inziens een achterhaalde karikatuur en niet de werkelijke situatie. De echt goede business schools en universiteiten zijn zich zeer welbewust van het feit dat het leiding geven aan organisaties enorme verantwoordelijkheden met zich meebrengt en dat een gebrekkige moraal / ethisch besef daarbij een enorme valkuil is. Zeker sinds de (boekhoud)schandalen rond Enron, WorldCom, Parmalat en Ahold is hier binnen opleidingen juist veel aandacht voor. De cases van ABN AMRO (zie “de prooi”), Rochdale & Vestia, Meavita en Fyra worden regelmatig aangehaald. En de discussies over het falende topmanagement bij de kredietcrisis zijn nog lang niet verstomd. In de lessen wordt meer dan ooit aandacht gegeven aan Sociale ondernemingen, CSR, Duurzaamheid, PPP, Stakeholder value (tov shareholder value), Stewardship theory (tov Agency theory) en het Rijnlands model (tov Angelsaksisch model).

Komt nog eens bij dat accrediterende instanties van opleidingen / business schools ‘ethiek’ expliciet in hun richtlijnen hebben staan. Voor bijvoorbeeld Equis (een accreditatie die de ‘top’ van de met name Europese opleidingsinstituten nastreven) geldt: “The School should explicitly and effectively support the personal and professional development of its students beyond the acquisition of knowledge in such areas as managerial skills, values, ethics, leadership, etc.” En: “A further expectation is that the School will educate its students to act ethically in their professional lives. Values such as integrity, respect for others, socially responsible action, service to society should be an integral part of the personal development agenda.”

Natuurlijk kunnen we hier het debat voeren of het allemaal wel voldoende is en of bedrijfskundeopleidingen niet nog veel meer zouden kunnen of moeten doen. Maar laten we niet denken dat bedrijfskundedocenten ‘onwetenden’ zijn die onder druk van de markt een gemakkelijk / eenzijdig verhaal afsteken – dat is naar mijn overtuiging echt ver bezijden de waarheid.

Tenslotte voor de liefhebbers nog een leestip over een wetenschappelijke onderlegde visie op (goed en slecht) leiderschap: Patrick Vermeren’s “Rond Leiderschap” – een dikke pil maar zeer zeker de moeite van het bestuderen waard.

Mooi nuancering van het boek van Joep Schrijvers; een boek dat het begrip leiderschap eens goed opschut. Je zet er andere boeken ‘naast’ die het beeld meer compleet maken. Helaas maar wel begrijpelijk, komen de ontspoorde leiders niet naar onze trajecten. Gelukkig vraag je ook aandacht voor de vele goede leiders die er zijn, maar die weinig aandacht krijgen of zich weinig laten horen. Zij komen wel naar onze trajecten om hun leiderschap door te ontwikkelen vanuit een goede basishouding. En als laatste perfect wat je zegt: als er goede volgers zijn, dragen zij bij aan goede leiders. Dit artikel geeft energie om door te gaan op de ingeslagen weg en daar de schaduwkant – die ieder mens heeft – aan toe te voegen. Een inspiratiebron voor mij: het boek ‘Het schaduweffect’ van Deepak Chopra, Debbie Ford en Marianne Williamson

Dank je wel, Hans. Fijn dat het artikel je bemoedigt om door te gaan op de ingeslagen weg. En inderdaad, Het boek van Chopra e.a. is een mooie aanvulling, was het alweer een beetje vergeten.

En dank je wel Jack voor je nuancering. Daar ben ik alleen maar blij mee, als mijn beeld van bedrijfskunde opleidingen wat achterhaald is. Binnen de managementindustrie blijft bedrijfskunde natuurlijk wel ‘de harde kant’ benadrukken, maar ik ben blij om te horen dat ethiek – weliswaar naar aanleiding van een aantal pijnlijke affaires – een steeds grotere rol krijgt in de opleiding. Zo hoort het ook. Het boek van Vermeren ken ik niet, ik ga op zoek!

En R.v.Dalen : het mechanisme dat mensen slaafse volgers kunnen zijn die zich wentelen in hun onmacht leidt inderdaad tot een zieke relatie tussen ontspoorde leiders en volgers die hen desondanks blijven steunen. Daarom pleit ik ook voor meer zelforganisatie en zelfsturing, al zijn die termen wat besmet geraakt. Maar ook voor een andere inrichting van onderwijs, waarin leerlingen niet hoeven te slikken wat hen voorgeschoteld wordt, maar zelfstandig op zoek gaan en verantwoordelijkheid dragen voor dat wat ze willen leren. Lees inspirerende verhalen daarover op http://www.watbezieltons.nu

Toen ik in 2004 mijn boek publiceerde “De mens in de 21e eeuw”, waarin ik de bewustwordingspsychologie en bewustwordingsmanagement introduceerde, mocht ik regelmatig vernemen: “Bert-Jan, je bent je tijd ver vooruit”. Daar kocht en koop ik niets voor, maar als ik dan dit overzichtsartikel en de reacties lees – waarvoor mijn dank – dan snap ik het wel. Mijn Multi Mens Model, met de schijnpersoonlijkheid van de mens en de ziel en het Zelf, geeft de essentie weer. Omdat bleek “dat iedereen al bewust was”, heb ik het bewustwordingsmanagement maar omgedoopt in vertrouwensmanagement. Geen sterveling kan namelijk beweren dat we daar al genoeg van hebben in organisaties. Mooi om te merken dat ik dan bij “vertrouwensmanagement” en de “vertrouwensmanager” zonder investering bovenaan in Google sta, maar ook dat impliceert niet dat men in de rij staat.

Begrijp mij goed, ik had dit uiteraard liever anders gezien, maar ik schrijf dit niet als een teleurgesteld of gefrustreerd persoon, want ik vier dit jaar wel met enige trots het 25-jarig bestaan van Pyramide, maar het is wel een illustratie van de realiteit. Men leest er graag over, maar in de praktijk toepassen en de confrontatie aangaan is nog iets anders.

Iemand zei mij ooit eens dat de mens voor 90% zich gedraagt vanuit angst en onzekerheid en van daaruit ook reageert en acteert. Ik houd het er maar op dat de mens een mengeling is van diens schijnpersoonlijkheid en diens ware persoonlijkheid en dat het van belang is beide persoonlijkheden in jezelf te kennen. Geen perspectiefvol leiderschap zonder persoonlijk leiderschap. En dat geldt ook voor managers! Interessant is de behoefte die mensen hebben aan een leider, vrouwelijk of mannelijk. En interessant is ook hoe het komt dat mensen hun eigen verantwoordelijkheid niet nemen en dat de individualisering doorslaat. En waarom mensen de oorzaak en de oplossing buiten zichzelf zoeken.

Welk model er weer wordt uitgevonden – met welk hoofd-, bij- en/of schijnmotief dan ook – en welke theorie we ook volgen, of welke opleiding of welke goeroe ook gevolgd wordt, de kern is dat iedereen gericht is op vitaliteit: een vitale samenleving, een vitale organisatie en individuele vitaliteit. En iedereen is het er ook over eens dat we dat alleen met elkaar realiseren o.b.v. verbondenheid. Vandaar teamontwikkeling en met boomstammen een bruggetje bouwen in de Ardennen, enz. Dat kan heel zinvol zijn en dat is het ook gewoon, maar een directeur vertelde mij nadien:”Bert-Jan, we vertrouwen elkaar nog voor geen bliksem”. Kortom: Geen verbondenheid zonder vertrouwen! Dus besloot ik na een aantal staf- en managementfuncties vervuld te hebben in 1992 me te buigen over de vraag:”Hoe komen we tot vertrouwen”? Want dat was en is nog steeds de hamvraag. Of je nu zelfsturend of agile of blauw, groen, rood of geel bent en/of wilt zijn, dat is de kern: Vertrouwen!

Dan is de vraag: Wie vertrouwt wie? Dan gaat het om schaduw en licht, schijn en zijn. Dan gaat het om zelfvertrouwen, vertrouwen in de ander en in het leven. Heel concreet!
Van onzekerheid naar vertrouwen, van vertrouwen naar verbondenheid en van verbondenheid naar vitaliteit. Het antwoord op de vraag hoe daar te komen is op zich heel eenvoudig: Door te luisteren naar jezelf, de ander en het andere. Maar omdat luisteren niet eenvoudig is, ontwikkelde ik een universeel toepasbare methodiek en instrumentarium daarvoor en kwam met de concepten Levensregisseur en Organisatieregisseur en de masterclass “Vertrouwensmanager”. Ik zie u al denken:”Daar gaan we weer”. Maar troost u, het kan in beginsel nog eenvoudiger, namelijk door het te ervaren! Dat is geen MBA in Vertrouwen in een dag, maar een luistersessie, die een bijzonder effect heeft, waar u mee vooruit kunt. Ik heb de behaalde resultaten ook maar aan het papier toevertrouwd. Ik stuur ze graag toe. Voor een inkijkje: http://www.bertjanvandermieden.com. Wilt u echter nu al iets ervaren: http://www.classicimprovisations.com.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of