Channels

Zelden is er zoveel wantrouwen en kritiek geweest op leiders als in de 21e eeuw. De voorbeelden van falend leiderschap en management stapelen zich op, en zelfs democratisch of publiek gekozen leiders blijken vooral hun eigen doelen na te streven.

In dat licht is het verheugend dat er onlangs een nieuw boek is verschenen over ontspoorde en slechte leiders: Hoe raak je ze kwijt? van Joep Schrijvers. In dit boek richt de schrijver zijn pijlen op leiders en managers die hun macht misbruiken, maar ook op volgers en toezichthouders.

Waarom ontsporen sommige leiders en anderen niet? Hoe kun je in een organisatie disfunctionele leiders en managers in het gareel houden?

Schaduwzijden onderbelicht?

In dit nieuwe boek stelt Joep Schrijvers dat er de laatste jaren nauwelijks aandacht is geweest voor de donkere kanten van leiderschap. De managementindustrie is volgens hem teveel gericht op zaken als authenticiteit, visie, charisma, transparantie.

Lees ook:

Lekker stoer is niet moedig

De auteur geeft deze ‘brave’ managementindustrie een flinke veeg uit de pan: volgens hem is er sprake van ‘suikerwateradviseurs’, is de taal die ze bezigen ‘gesuikerde überquatsch’ en geloven ze vooral in ‘Biedermeierromantiek’. Deze managementindustrie heeft volgens hem niet kunnen voorkomen dat leiders ontsporen.

Is dit verwijt terecht?

Veelvormige leiderschapsindustrie

Allereerst moeten we vaststellen dat ‘de managementindustrie’ niet bestaat. Het is een bont conglomeraat van uiteenlopende initiatieven, bedrijven en publicaties.

Er zijn bedrijfskunde- en MBA-opleidingen. Deze opleidingen besteden voornamelijk aandacht aan financiën, marketing, planning & control en investeringen. In die studies is nauwelijks aandacht voor drijfveren, macht en morele keuzes. Ethiek is bij bedrijfskunde een keuzevak.

Dan zijn er de congresorganisaties, die seminars, workshops en masterclasses organiseren waarin deelnemers vooral consumenten zijn van oppervlakkige, maar entertainende verhalen van bekende sprekers. Prima voor een dagje uit, maar een confrontatie met je eigen leiderschap vindt er niet plaats.

Literatuur over leiderschap

Uiteraard behoren ook de managementliteratuur, populaire boeken en tijdschriften en websites/ kennisbanken tot de leiderschapsindustrie. Veel van deze leiderschapsliteratuur stelt leiderschap inderdaad gelijk aan ‘het juiste doen.’ Wat dat precies is, is sterk aan mode en hypes onderhevig en de effectiviteit van die modellen wordt zelden onderbouwd. Het overgrote deel van deze publicaties zijn zelfbedachte modellen van consultants die op die manier klanten hopen binnen te halen. Overigens is er wel degelijk een – weliswaar kleine – onderstroom van publicaties, colleges en lezingen waar de schaduwzijden van leiderschap uitgebreid aan de orde komt, zoals het baanbrekende werk van Manfred Kets de Vries over het ontstaan van persoonlijkheidsstoornissen bij narcistische, neurotische, manipulatieve en psychopathische leiders.

Ook Jay Conger (The dark side of leadership, 1990) en meer recent Erik de Haan en Anthony Kasozi (De schaduwkant van leiderschap, 2014) laten zien dat het precies de competenties zijn die iemand tot een leider maken, zoals visie, moed en charisma, die in potentie kunnen doorslaan in disfunctioneel leiderschap, met desastreuze gevolgen voor een organisatie. Zo is een goede manager enigszins dominant, maar het gaat mis als die dominantie doorslaat in overheersen en onderdrukken. Verschillende auteurs (o.a. Mulder 2004) hebben gewezen op de verleidingen van de macht. Eenmaal op het pluche is de kans groot dat een leider geen tegenspraak meer krijgt, door selectieve informatie een vertekend beeld krijgt van de werkelijkheid, en macht aanwendt om persoonlijke behoeften te vervullen.

Trainingen op maat

Tot slot bestaat de leiderschapsindustrie ook uit een grote groep adviesbureaus en trainingsbureaus die – via open inschrijving of in company – cursussen en trainingen aanbieden. In de leiderschapsprogramma’s van succesvolle trainingsbureaus gaat het wel degelijk over de binnenkant van leiderschap, over (vervormingen in) persoonlijkheid, over motieven om een leider te willen zijn en over ethische dilemma’s. Juist de vele voorbeelden van destructief leiderschap in de wereld zet trainers er toe aan om met hun deelnemers na te gaan wat ‘constructief leiderschap’ inhoudt. Zij dagen hun deelnemers uit om hun waarden te expliciteren en om zich in het dagelijks gedrag te laten leiden door hun waarden en niet door hun ego-behoeften.

Dat kun je afdoen als ‘braaftaal’, zoals Schrijvers doet, maar is in feite het versterken van fatsoen en beschaving tegenover hufterigheid en eigenbelang.

Kan de leiderschapsindustrie ontsporing voorkomen?

De bedrijfskunde-opleidingen leren leiders om vooral gericht te zijn op winst en rendement en zich geen morele vragen te stellen. De congresbureaus, sprekers en managementauteurs verdienen een goede boterham aan de industrie en gaan het dus niet over ongemakkelijke onderwerpen hebben. Inderdaad zullen zij ontsporing niet voorkomen. De in-company opleidingen zijn vaak gebaseerd op een degelijke analyse van het benodigde leiderschap, besteden aandacht aan morele dilemma’s en drijfveren van leiders, en spelen dus wel degelijk een rol in het voorkomen van ontsporend leiderschap.

Geen meetbare resultaten

Sowieso moeten we hier opmerken dat de resultaten van leiderschapsprogramma’s of managementstudies moeilijk vast te stellen zijn. Hoe moet je dat meten? Ik heb er vaak met opdrachtgevers over gesproken. Tevredenheid na afloop van een collegereeks zegt niets over het geleerde, een aantoonbare progressie in het aanleren van nieuwe competenties zegt nog niets over het gedrag dat de deelnemer na afloop van de training laat zien in de organisatie. Het is dus wat kort door de bocht om daarmee de verantwoordelijkheid voor ontsporend leiderschap uitsluitend te schuiven op de managementindustrie.

Waardoor ontsporen leiders dan?

Ook deelnemers aan de meest verantwoorde programma’s kunnen na verloop van tijd ontsporen.

Ik ontmoette onlangs een oud-cursist, die zich jaren geleden in de training had ontpopt als iemand met een eigenzinnige visie, heldere principes en de ambitie om de kwaliteit van dienstverlening van zijn organisatie op een hoger plan te brengen. Van die houding was weinig meer over. Hij had gemerkt dat de twee belangrijkste criteria voor promotie in zijn organisatie waren: de bereidheid je te conformeren aan bestaande praktijken en het politiek spel handig spelen.

Veel factoren

Dat leiders soms ontsporen ligt aan vele factoren, waarvan opleiding slechts een onderdeel is. Leiders kunnen ontsporen vanwege gevoelens en patronen in de persoonlijkheid, zoals innerlijke onzekerheid bij een narcistische persoonlijkheid, of door de wens om zich te conformeren bij pleasers.

Inzicht in de (onderdrukte kanten van) de eigen persoonlijkheid kan helpen om ontsporing te voorkomen.

Leiders kunnen ook ontsporen vanwege de steeds hogere eisen die aan hen gesteld worden, en de grote druk en stress die dat met zich meebrengt. Ze moeten dikwijls uiteenlopende belangen en verwachtingen zien te verenigen. Competenties als lef en moed kunnen onder zulke omstandigheden doorslaan in roekeloos en onverantwoord gedrag.

Goed en slecht in de mens

Er is nog een andere verklaring waarom sommige leiders ontsporen (en het overgrote deel van de leiders prima functioneren en op zijn slechtst een middelmatige leider zijn).

Net als alle mensen hebben ook leiders een ‘duistere’ kant. Mensen zijn niet alleen welwillend en coöperatief, maar ook egoïstisch, hardleers en onredelijk.

Soms zit ons ego aan het stuur, soms handelen we in dienst van een veel groter belang. Hoezeer we ons ook kwaad maken over huidige leiders die het met de fatsoensregels niet zo nauw nemen, ontspoord leiderschap is van alle tijden. Machtsmisbruik, nepotisme, corruptie, dictatoriaal gedrag, onze geschiedenis kent er talloze voorbeelden van. Die vallen misschien wat meer op dan de honderdduizenden leiders die elke dag op een integere manier lastige beslissingen nemen en naar eer en geweten handelen. Bescheiden leiders die een groter doel dienen dan hun eigen ego of portemonnee, die tegen de verleidingen van de macht in hun rug recht houden en blijven bijdragen aan een menselijker en beschaafder wereld.

Goed en slecht in organisaties

Terwijl goed en kwaad deel uitmaken van het menselijk bestaan, lijken ze in veel organisaties volstrekt afwezig. De sinds de tachtiger jaren toegenomen focus op efficiëntie en resultaat zorgt voor een technisch-rationeel klimaat, een amoreel klimaat, waarin goed en kwaad irrelevant zijn. Of een beslissing goed of slecht is voor de kwaliteit van de dienstverlening, of het schadelijk is voor milieu, doet er eigenlijk niet toe, zolang de organisatie daarmee haar targets haalt, een omzetgroei kan noteren of de audit van de inspectie kan doorstaan. Of, zoals een bestuurder onlangs zei: “Wat voor de maatschappij goed is, daar gaat de overheid over, bedrijven zijn er om werkgelegenheid te scheppen en winst uit te keren aan de aandeelhouders.”

In een dergelijk klimaat is geen enkele prikkel voor managers (en medewerkers) om het goede te doen en geen enkele rem op destructief gedrag van managers. Met andere woorden: of de hebberige en zelfzuchtige kant van mensen wordt aangesproken of de integere en coöperatieve kant, heeft veel te maken met de context waarin iemand werkt.

Hiërarchie creëert passieve volgers

De klassieke manier van denken over organisaties, met de nadruk op formele, bureaucratische verhoudingen, op hiërarchie en op het onderscheid tussen denken en doen (lees: leiders en volgers) is uiteindelijk de meest fundamentele verklaring voor het ontsporen van leiders. Een dergelijke manier van organiseren legt veel te veel nadruk op het individu van de leider en maakt van volgers makke schapen; mensen die de verantwoordelijkheid graag bij een ander leggen. Grote bureaucratische en hiërarchische organisaties hebben sterke behoudende selectiemechanismen waardoor steeds eenzelfde type leiders aan de top komt. Dat is ook de reden waarom het glazen plafond voor vrouwen nog altijd zo dik blijkt. En het Peter Principle zorgt ervoor dat mensen met leiderschapsambities uiteindelijk terecht komen op hun niveau van incompetentie. En dan bestaat er slechts een andere carrièrestap: de top van een andere piramide.

Van leiderschap naar de dynamiek tussen leiders en volgers

De rol van leiders en leidinggevenden werd tot een paar jaar geleden ook in de literatuur zwaar overschat. Management was niet sexy, nee, een leider, dat moest je zien te worden.

De laatste jaren is er meer belangstelling voor volgers. Terwijl volgzame medewerkers slechte leiders in het zadel helpen of houden, kunnen kritische en assertieve medewerkers juist het ontsporen van leiderschap in een vroeg stadium tegengaan.

Ook voor de dynamiek tussen leiders en volgers en de soort van sociale interactie waarvan ‘leiderschap’ een uitkomst is bestaat recent meer belangstelling. Hoe kunnen we het leiderschap van iedereen aanspreken?

Het leiderschap van velen aanspreken

David Marquet, de kapitein van een marineschip ontdekte dat hij beter ieders kritische geest kan aanspreken dan de enige te zijn die steeds de beslissing moet nemen (Turn the ship around, 2016). Net als in de onderzeeboot van David Marquet, kiest een gestage onderstroom van organisaties, waarover ManagementSite geregeld publiceert, ervoor om het leiderschap van velen aan te spreken. Door de hiërarchie af te schaffen, andere vormen van sturing te zoeken, samenwerkende teams de verantwoordelijkheid geven voor de resultaten, kennis en informatie ruimhartig te delen met alle medewerkers, eigenaarschap te stimuleren, enz. Deze organisaties delen een mindset: ze geloven onvoorwaardelijk in de volwassenheid en zelfstandigheid van medewerkers. Daarom delen ze met volle overtuiging het leiderschap.

Richting gedeeld leiderschap

Zolang managers denken dat zij nodig zijn om hun medewerkers te sturen, zal ontsporing altijd tot de mogelijkheden behoren. In platte organisaties waar het leiderschap van iedereen wordt aangesproken en benut, zal dat niet snel gebeuren.

En hoewel sommigen in deze onrustige tijd graag terugvallen op de zogenaamde sterke man of vrouw die belooft voor hen te zullen zorgen, zitten we onafwendbaar in een evolutionaire beweging richting een meer horizontale samenleving.
Kellerman (The end of leadership, 2012) laat zien dat dit proces al eeuwen gaande is en dat de afstand tussen leider en volger dusdanig verkleind is dat het onderscheid soms niet eens meer zichtbaar is. Bouwen aan organisaties waar mensen worden gezien en aangesproken als zelfstandige en competente volwassenen, waar iedereen verantwoordelijkheid draagt (en beschikt over de middelen om die verantwoordelijkheid te kunnen dragen), waar de wijsheid van iedereen wordt benut en waar iedereen de kans heeft om te leiden en te volgen, dat lijkt me het beste medicijn tegen ontsporend leiderschap.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Wat fijn dat daar eens goed aandacht aan wordt besteed. Leiderschap ontspoort op twee manieren: benoeming van incompetentie en verwording tot incompetentie. Het eerste is het gevolg van het old-boys-network dat niet de moeite neemt verder te kijken dan het eigen netwerk/kooi (bubbel zouden we tegenwoordig zeggen), het CV niet kritisch bekijkt en ook geen referenties natrekt, of hoogstens afgaat op de vorige functie waar de referenties altijd zeer positief zijn omdat ze iemand kwijt willen.
Verwording van leiderschap gaat over het zogenaamde zonnekoningssyndroom: te lang – terecht – maar kritiekloos bewonderd vanwege grote prestaties en daarna wordt langzaam alle tegenspraak eruit gewerkt. Jan de Vries (Brederode’s bouwbedrijf/ Verolme) en Ruud Lubbers zijn daar dramatische voorbeelden van. Zij verdienen een standbeeld, maar hebben dat zelf in hun laatste periode al omgezaagd….. Daarom is een maximum van twee termijnen (USA) voor een president noodzakelijk, daarom zal ook Erdogan zich tot dictator ontwikkelen… Maar zonnekoningen komen op elk niveau voor….
Tot slot verdient de socioloog J.A. van Doorn vermelding, die al in de jaren vijftig schreef over de verschuiving van het maatschappelijk heldendom en wat dat zegt over de ‘geest van de tijd’: techniek (1915 – 1945)- iedereen ingenieur; persoonlijkheid- en maatschappijvorming (1960 – 1990) – iedereen psycholoog en socioloog; en na 1990 management en leiderschap – iedereen manager/leider (MBA’s),

Leiders zijn net mensen.

Muel Kaptein heeft een prachtig boek geschreven ‘Why good people do bad things’
Hubert Mollenkamp van Rochedale is daar een goed voorbeeld van.
Zie mijn blog over zijn te voorspellen verval:
http://hanshoek.c3log.nl/mollenkamp-als-casus-kroniek-van-een-aangekondigd-verval/

‘Ontsporend leiderschap’ is een mooie beschrijving. Mischien ietwat flatterend gezien de consequenties.

Ik kan mij een studie herinneren die er kort gezegt op neer kwam dat witte boorden criminelen vaak mensen waren die in het belang van het (eigen) bedrijf de regels zover bogen dat ze braken. En dus van nét aan de goede kant van de lijn nét aan de verkeerde kant van de lijn terecht kwamen.

Maar in het kader van oorzaken van faalprojecten speelt falend leiderschap een belangrijke rol. En dan met name narcissisme, maar ook corporate psychopaths
Zie in dat kader oa. de dissertatie ‘CEO Narcisme, Meting en Impact’ van Antoinette Rijsenbilt, de blog van Michael Bret Hood op LinkedIn Pulse ‘An Investigator’s Guide To The Corporate Psychopath’ en de publicaties van Paul Babiak & Mary Ellen O’Toole over hetzelfde onderwerp.
In de vliegwereld en de medische wereld wordt dit soort mismanagement-aspecten samengevat onder de term ‘Human Factors’ (HFACS).

Hoe assertief moet je kunnen zijn als organisatie of als maatschappij. Een blik op het heden en terugblik in de geschiedenis laat zien dat volgers bijna alles accepteren van hun leiders. Zelfs als er een collectieve morele verontwaardiging ontstaat weten leiders en hun volgers er nog een draai aan te geven. Aangezien dit soort structuren inherent zijn aan ‘sociaal’ menselijk gedrag zie ik training en therapie als symptoom bestrijding voor iets wat dieper is gelegen. Namelijk dat volgers zichzelf passief agressief wentelen in hun onmacht, de heimelijke infantiele bewondering voor de leider en als blijk van hun innerlijke morele zwakte en (zelf)walging vooraan staan als er een klokkenluider wordt gelyncht.

Beste Lenette,

Bedankt voor jouw mooie verhaal over een zeer belangrijk en relevant onderwerp.

Helaas kan ik het niet laten om toch een kleine kanttekening willen maken betreffende jouw opmerkingen over ‘bedrijfskunde- en MBA-opleidingen’. Je stelt onder andere dat: “Deze opleidingen besteden voornamelijk aandacht aan financiën, marketing, planning & control en investeringen. In die studies is nauwelijks aandacht voor drijfveren, macht en morele keuzes. Ethiek is bij bedrijfskunde een keuzevak.” En even later: “De bedrijfskunde-opleidingen leren leiders om vooral gericht te zijn op winst en rendement en zich geen morele vragen te stellen.”

Nu kan ik natuurlijk niet voor alle bedrijfskunde- en MBAopleidingen spreken, maar dit is mijns inziens een achterhaalde karikatuur en niet de werkelijke situatie. De echt goede business schools en universiteiten zijn zich zeer welbewust van het feit dat het leiding geven aan organisaties enorme verantwoordelijkheden met zich meebrengt en dat een gebrekkige moraal / ethisch besef daarbij een enorme valkuil is. Zeker sinds de (boekhoud)schandalen rond Enron, WorldCom, Parmalat en Ahold is hier binnen opleidingen juist veel aandacht voor. De cases van ABN AMRO (zie “de prooi”), Rochdale & Vestia, Meavita en Fyra worden regelmatig aangehaald. En de discussies over het falende topmanagement bij de kredietcrisis zijn nog lang niet verstomd. In de lessen wordt meer dan ooit aandacht gegeven aan Sociale ondernemingen, CSR, Duurzaamheid, PPP, Stakeholder value (tov shareholder value), Stewardship theory (tov Agency theory) en het Rijnlands model (tov Angelsaksisch model).

Komt nog eens bij dat accrediterende instanties van opleidingen / business schools ‘ethiek’ expliciet in hun richtlijnen hebben staan. Voor bijvoorbeeld Equis (een accreditatie die de ‘top’ van de met name Europese opleidingsinstituten nastreven) geldt: “The School should explicitly and effectively support the personal and professional development of its students beyond the acquisition of knowledge in such areas as managerial skills, values, ethics, leadership, etc.” En: “A further expectation is that the School will educate its students to act ethically in their professional lives. Values such as integrity, respect for others, socially responsible action, service to society should be an integral part of the personal development agenda.”

Natuurlijk kunnen we hier het debat voeren of het allemaal wel voldoende is en of bedrijfskundeopleidingen niet nog veel meer zouden kunnen of moeten doen. Maar laten we niet denken dat bedrijfskundedocenten ‘onwetenden’ zijn die onder druk van de markt een gemakkelijk / eenzijdig verhaal afsteken – dat is naar mijn overtuiging echt ver bezijden de waarheid.

Tenslotte voor de liefhebbers nog een leestip over een wetenschappelijke onderlegde visie op (goed en slecht) leiderschap: Patrick Vermeren’s “Rond Leiderschap” – een dikke pil maar zeer zeker de moeite van het bestuderen waard.

Mooi nuancering van het boek van Joep Schrijvers; een boek dat het begrip leiderschap eens goed opschut. Je zet er andere boeken ‘naast’ die het beeld meer compleet maken. Helaas maar wel begrijpelijk, komen de ontspoorde leiders niet naar onze trajecten. Gelukkig vraag je ook aandacht voor de vele goede leiders die er zijn, maar die weinig aandacht krijgen of zich weinig laten horen. Zij komen wel naar onze trajecten om hun leiderschap door te ontwikkelen vanuit een goede basishouding. En als laatste perfect wat je zegt: als er goede volgers zijn, dragen zij bij aan goede leiders. Dit artikel geeft energie om door te gaan op de ingeslagen weg en daar de schaduwkant – die ieder mens heeft – aan toe te voegen. Een inspiratiebron voor mij: het boek ‘Het schaduweffect’ van Deepak Chopra, Debbie Ford en Marianne Williamson

Dank je wel, Hans. Fijn dat het artikel je bemoedigt om door te gaan op de ingeslagen weg. En inderdaad, Het boek van Chopra e.a. is een mooie aanvulling, was het alweer een beetje vergeten.

En dank je wel Jack voor je nuancering. Daar ben ik alleen maar blij mee, als mijn beeld van bedrijfskunde opleidingen wat achterhaald is. Binnen de managementindustrie blijft bedrijfskunde natuurlijk wel ‘de harde kant’ benadrukken, maar ik ben blij om te horen dat ethiek – weliswaar naar aanleiding van een aantal pijnlijke affaires – een steeds grotere rol krijgt in de opleiding. Zo hoort het ook. Het boek van Vermeren ken ik niet, ik ga op zoek!

En R.v.Dalen : het mechanisme dat mensen slaafse volgers kunnen zijn die zich wentelen in hun onmacht leidt inderdaad tot een zieke relatie tussen ontspoorde leiders en volgers die hen desondanks blijven steunen. Daarom pleit ik ook voor meer zelforganisatie en zelfsturing, al zijn die termen wat besmet geraakt. Maar ook voor een andere inrichting van onderwijs, waarin leerlingen niet hoeven te slikken wat hen voorgeschoteld wordt, maar zelfstandig op zoek gaan en verantwoordelijkheid dragen voor dat wat ze willen leren. Lees inspirerende verhalen daarover op http://www.watbezieltons.nu

Toen ik in 2004 mijn boek publiceerde “De mens in de 21e eeuw”, waarin ik de bewustwordingspsychologie en bewustwordingsmanagement introduceerde, mocht ik regelmatig vernemen: “Bert-Jan, je bent je tijd ver vooruit”. Daar kocht en koop ik niets voor, maar als ik dan dit overzichtsartikel en de reacties lees – waarvoor mijn dank – dan snap ik het wel. Mijn Multi Mens Model, met de schijnpersoonlijkheid van de mens en de ziel en het Zelf, geeft de essentie weer. Omdat bleek “dat iedereen al bewust was”, heb ik het bewustwordingsmanagement maar omgedoopt in vertrouwensmanagement. Geen sterveling kan namelijk beweren dat we daar al genoeg van hebben in organisaties. Mooi om te merken dat ik dan bij “vertrouwensmanagement” en de “vertrouwensmanager” zonder investering bovenaan in Google sta, maar ook dat impliceert niet dat men in de rij staat.

Begrijp mij goed, ik had dit uiteraard liever anders gezien, maar ik schrijf dit niet als een teleurgesteld of gefrustreerd persoon, want ik vier dit jaar wel met enige trots het 25-jarig bestaan van Pyramide, maar het is wel een illustratie van de realiteit. Men leest er graag over, maar in de praktijk toepassen en de confrontatie aangaan is nog iets anders.

Iemand zei mij ooit eens dat de mens voor 90% zich gedraagt vanuit angst en onzekerheid en van daaruit ook reageert en acteert. Ik houd het er maar op dat de mens een mengeling is van diens schijnpersoonlijkheid en diens ware persoonlijkheid en dat het van belang is beide persoonlijkheden in jezelf te kennen. Geen perspectiefvol leiderschap zonder persoonlijk leiderschap. En dat geldt ook voor managers! Interessant is de behoefte die mensen hebben aan een leider, vrouwelijk of mannelijk. En interessant is ook hoe het komt dat mensen hun eigen verantwoordelijkheid niet nemen en dat de individualisering doorslaat. En waarom mensen de oorzaak en de oplossing buiten zichzelf zoeken.

Welk model er weer wordt uitgevonden – met welk hoofd-, bij- en/of schijnmotief dan ook – en welke theorie we ook volgen, of welke opleiding of welke goeroe ook gevolgd wordt, de kern is dat iedereen gericht is op vitaliteit: een vitale samenleving, een vitale organisatie en individuele vitaliteit. En iedereen is het er ook over eens dat we dat alleen met elkaar realiseren o.b.v. verbondenheid. Vandaar teamontwikkeling en met boomstammen een bruggetje bouwen in de Ardennen, enz. Dat kan heel zinvol zijn en dat is het ook gewoon, maar een directeur vertelde mij nadien:”Bert-Jan, we vertrouwen elkaar nog voor geen bliksem”. Kortom: Geen verbondenheid zonder vertrouwen! Dus besloot ik na een aantal staf- en managementfuncties vervuld te hebben in 1992 me te buigen over de vraag:”Hoe komen we tot vertrouwen”? Want dat was en is nog steeds de hamvraag. Of je nu zelfsturend of agile of blauw, groen, rood of geel bent en/of wilt zijn, dat is de kern: Vertrouwen!

Dan is de vraag: Wie vertrouwt wie? Dan gaat het om schaduw en licht, schijn en zijn. Dan gaat het om zelfvertrouwen, vertrouwen in de ander en in het leven. Heel concreet!
Van onzekerheid naar vertrouwen, van vertrouwen naar verbondenheid en van verbondenheid naar vitaliteit. Het antwoord op de vraag hoe daar te komen is op zich heel eenvoudig: Door te luisteren naar jezelf, de ander en het andere. Maar omdat luisteren niet eenvoudig is, ontwikkelde ik een universeel toepasbare methodiek en instrumentarium daarvoor en kwam met de concepten Levensregisseur en Organisatieregisseur en de masterclass “Vertrouwensmanager”. Ik zie u al denken:”Daar gaan we weer”. Maar troost u, het kan in beginsel nog eenvoudiger, namelijk door het te ervaren! Dat is geen MBA in Vertrouwen in een dag, maar een luistersessie, die een bijzonder effect heeft, waar u mee vooruit kunt. Ik heb de behaalde resultaten ook maar aan het papier toevertrouwd. Ik stuur ze graag toe. Voor een inkijkje: http://www.bertjanvandermieden.com. Wilt u echter nu al iets ervaren: http://www.classicimprovisations.com.

Toon alle 9 reacties
x
x