Een robuust leider

Hectiek vraagt om effectieve actie. De 7 principes van robuust handelen. Om “dingen te laten gebeuren” of “dingen gedaan te krijgen” moet een leider effectief handelen. Met zijn handelen zet hij vervolgens anderen aan tot effectief handelen. Dat effectief handelen van een leider is het best te begrijpen als “robuuste” actie, een concept dat is geïntroduceerd door Eric Leifer (1) in zijn onderzoek naar schaakmeesters.

Stel je een schaakspel voor: op ieder moment heeft de schaker verschillende mogelijkheden tot handelen en slechts enkele zetten leiden tot duizelingwekkende aantallen nieuwe mogelijkheden. Velen hebben het idee dat schaakmeesters in staat zijn zetten en tegenzetten ver vooruit te bedenken, dat zij voortdurend het spel voor zich zien ontrollen, dat evalueren en in overeenstemming daarmee hun zetten kiezen. Een beeld dat veelal ook bestaat over mensen op leidinggevende posities.

Leifer heeft echter overtuigend aangetoond dat dit vooruit denken geenszins het geval is. Hij ontdekte dat er weinig verschil bestond tussen schaakmeesters en nieuwkomers voor wat betreft het aantal zetten dat zij vooruit dachten. Wat ervaren schaakspelers onderscheidde van de nieuwkomers, was dat de eerstgenoemden wisten hoe zij zetten konden doen die hun flexibiliteit niet zou aantasten en welke zetten “robuust” waren tegenover elke mogelijke en nooit te voorspellen tegenzet van hun tegenstander. Ik durf hier de stelling aan dat het bij veel leiders niet anders zal zijn en dat ook zij dienen te handelen volgens de principes van robuust handelen.

Zeven principes van robuust handelen

1.  Omgaan met onzekerheid: Het is zeker dat er niets zeker is. Leiders moeten bereid zijn te handelen zonder volledig zicht te hebben op de consequenties van hun handelen. Je moet bereid zijn de last van actie zonder zekerheid op je nemen, zorgen dat je mogelijkheden open laat, bereid zijn fouten te erkennen en zo nodig van koers te veranderen.
2. Flexibel zijn: Een leider moet zich er van bewust zijn dat het risicovol is zich te vroeg vast te leggen op een bepaalde koers of te snel in te grijpen. Manoeuvreer behoedzaam als een schaakmeester, om afhankelijk van wat de tegenstander doet de mogelijkheid van een aantal tegenzetten open te laten. Handel altijd met de bedoeling zo snel mogelijk vooruit te komen en besef daarbij dat de beste weg niet altijd een rechte lijn volgt.
3. Weten wat er speelt: De acties van een leider zullen altijd de acties van anderen raken of zelfs overlappen. Wees altijd op de hoogte van wat anderen doen, wat hun agenda’s zijn en waar jouw acties die van anderen raken. Dat vraagt bijzondere aandacht en bereidheid om te investeren in relaties.
4. Timing is alles: Handelen op het juiste moment kan tot succes leiden, terwijl dezelfde handeling op een ander moment tot falen leidt. Leiders die bedreven zijn in robuust handelen beschikken over een excellent gevoel voor timing. Zorg dat je precies weet wanneer er moet worden gehandeld, gereageerd of uitgesteld en in welke volgorde de handelingen moeten plaatsvinden.
5. Situational awareness: Een goed timing hangt natuurlijk af van het vermogen om de huidige situatie juist te beoordelen. Is er een kans of vormt er zich een bedreiging? Is het een zwak of juist een sterk moment? Dreigt er crisis of is er hoop? Op basis van de beoordeling van de situatie moeten er acties gepland worden en worden nagedacht hoe er gecommuniceerd moet worden om acties op gang te brengen of achteraf te verklaren.
6. Effectief gebruik van storytelling: Efficiënte leiders gebruiken op meesterlijke wijze mythen, verhalen, metaforen, analogieën en anderen retorische hulpmiddelen om hun acties betekenis te geven en anderen over te halen acties te ondernemen.
7. Eén doel is geen doel: Om robuust actie te kunnen ondernemen moet je altijd proberen om “twee of meer vliegen in één klap te slaan.” Wanneer een actie meer doelen kan dienen is de kans groter dat deze wordt ondersteund en na verloop van tijd meer effect heeft.

Er bestaat een (te) grote behoefte aan het beheersbaar houden van processen. Dat leidt in de praktijk tot een overdaad aan planning, organiseren, beheersen, coördineren, rapporteren en budgetteren. Allemaal vanuit de gedachte dat er een planbare toekomst bestaat waarin alles beheersbaar is. Helaas is de werkelijkheid van een andere orde.

Slechts in de meest ongecompliceerde omstandigheden is het mogelijk om acties te plannen in de zin van “als X gebeurt, zal ik Y doen”. De werkelijkheid is echter veel gecompliceerder. Meestal is de benodigde actie een reactie op onvoorziene omstandigheden. De praktijk biedt ons helaas niet altijd de mogelijkheid er even uit te stappen en rationeel en objectief de onvoorziene omstandigheid te beschouwen. Je zal dan altijd, om in schaaktermen te blijven spreken, tenminste één zet achterlopen. Het is dus juist de onvoorziene omstandigheid die vraagt om een robuust leider.

1. Eric Leifer, Actors as Observers: a Theory of Skill in Social Relationships (New York: Garland, 1991)