Channels

Met de kop: “Liever een bullebak dan watje als baas”,  publiceerde De Volkskrant op 1 september  2006 een paginagroot artikel over directief leiderschap. Hierin werd een drietal interviews weergegeven. Een van de geïnterviewden was ondergetekende. Ik had dit gesprek te danken aan mijn werkwijze tijdens vier jaren directievoering bij een ontspoorde dochter van een Engelse multinational die zich al jaren in een crisis bevond. In  het huidige tijdsgewricht is het  tijd voor een herbezinning op leiderschap. Een pleidooi voor nieuw leiderschap; niet directief of consensus gericht, maar gericht op blijvend resultaat. En een voorspelling: de vraag naar resultaatgericht leiderschap blijft. Ook na de huidige crisis.

Directief of resultaatgericht leiderschap?

Het falen of slagen van een onderneming wordt vaak gekoppeld aan de prestaties van de leiding. Een goede leider zorgt immers voor een gezonde, winstgevende organisatie, net zoals slecht leiderschap de oorzaak kan zijn voor een faillissement. Maar wat is een goede leider? En welke stijl van leidinggeven levert het beste resultaat? De meest populaire opvatting is dat leiderschap “situationeel” van aard dient te zijn (Hersey). Ofwel: pas uw leiderschapsstijl aan de motivatie van uw medewerkers aan. Is die motivatie positief en gaat het voor de wind, dan past een participatief leider die naar consensus streeft. Dit stimuleert en motiveert het meest. Mensen, en vooral Nederlandse mensen, willen gehoord worden, inspraak hebben. Dan raken ze gemotiveerd en blijven het vooral. Wat is nou mooier dan via participatie en zonder veel interne wrijving tot besluiten te komen? Heerlijk! Zo’n proces geeft energie. Spanning kost energie.

Lees ook:

De huidige crisis vraagt om sterk leiderschap

Maar participatie en consensus bereiken kosten tijd. En tijd is geld. Wat te doen als er geen geld en geen tijd meer is? Dan ontstaat er een situatie waarin herstel van de resultaten voorop staat. In een crisis wordt actie boven consensus gesteld. Actie die gericht is op continuïteit van een organisatie. Er moet iets gebeuren. De directieve leider zou herkenbaar zijn aan eigenschappen als: doelgericht, autoritair, confronterend, controlerend, weinig politiek bedrijvend en recht voor zijn raap. Een aantal genoemde eigenschappen worden, begrijpelijkerwijs, als onprettig en onproductief ervaren. Zeker in organisaties met een hoog opleidingsniveau. Andere benamingen hebben mijn voorkeur: actiegericht leiderschap, of resultaatgericht leiderschap. Bij deze vormen van leiderschap horen ook gedeeltelijk andere eigenschappen dan die van de directieve leider . Dit wordt duidelijk bij de bespreking van competenties. Resultaatgericht leiderschap dus.

Resultaatgericht leiderschap is in de meeste situaties wenselijk, maar vooral als er voor de continuïteit van een organisatie gevreesd moet worden. We spreken over spannende tijden of zelfs een crisis: er heerst passiviteit, demotivatie, mogelijke corruptie, er dreigt faillissement. Ook andere wetgeving of financieringsstructuren kunnen de aanleiding zijn tot het inhuren van resultaatgerichte leiders. De gevolgen van “Marktwerking in de zorg” heeft menig ervaren ziekenhuisbestuurder in de problemen gebracht.

Hoe werkt dit in de Nederlandse bedrijfscultuur?

De Nederlandse cultuur is er een van overleg. Hoor en wederhoor. Besluitvorming is vaak gebaseerd op een consensuscultuur met haar beroemde drie c’s: Consultatie, Compromis en Consensus. De consensuscultuur dicteert  inspraak als een groot goed in organisaties. Dit kan ook doorschieten, zoals uit onderstaande voorbeelden blijkt.

Praktijkvoorbeelden van  doorgeschoten inspraak in crisistijd

De ondernemingsraad is met een vorige directie overeengekomen dat investeringsbesluiten boven de 50.000 euro tot het “instemmingsrecht” behoren. Er moet met spoed 200.000 worden geïnvesteerd om een order van meer dan een miljoen te kunnen produceren. De OR vraagt een maand voor bezinning, wil o.a. nog gezamenlijk naar de Hannover Messe. Het bedrijf verkeert in ernstige financiële problemen en kan de grote order kwijtraken, indien de machine er niet op tijd is. Wat doe je dan als eindverantwoordelijke? Ga je zitten wachten op de OR? Nee, geen tijd. Vervolgens dreigt de OR met een procedure voor de Ondernemingskamer. Het wordt een machtsspel, want vorige directies zwichtten voor de OR. Wat te doen? De machine werd gekocht, zonder instemming van de OR af te wachten. De grote order kon uitgevoerd worden. Leegloop in de productie was voorkomen.

Het hoofd van een afdeling heeft aantoonbaar en langjarig steekpenningen aangenomen. Hij wordt ontslagen, na een 26 jarig dienstverband. Zijn hele afdeling meldt zich ziek. Klantleveringen stagneren in een tijd van  maandelijkse verliezen. Er komt een anonieme brief waarin aangegeven wordt dat de griepepidemie snel over kan zijn, als de man gerehabiliteerd wordt.
Wat doet de leiding? In dit geval als een haas vervangers van detacheringsbureaus halen.

Een laatste voorbeeld: 25% van de productie wordt afgekeurd door de kwaliteitsdienst. De afgekeurde producten verdwijnen  in de personeelsverkoop. Wat te doen? Onderzoeken waarom er zo ineffectief wordt geproduceerd? In plaats daarvan werd besloten de personeelsverkoop af te schaffen. Een groep personeelsleden bleek er een eigen handeltje op na te houden. De afkeur daalde binnen twee maanden tot 6%. Ondanks dit resultaat wilde de OR in discussie over het genomen besluit. Daar is geen gehoor aan gegeven. Ben je dan directief bezig? Of resultaatgericht? Ik pleit voor het laatste.

In het bedrijf  van het laatste voorbeeld werden aanvankelijk zware verliezen geleden en waren de machtsverhoudingen volledig ontregeld door vervaagde grenzen tussen leiding en organisatie. Het bedrijf was stuurloos. Mijn interesse in organisatiepsychologie was gewekt. Het bedrijf  toonde de gevolgen van een verwaarloosde organisatie, zoals treffend verwoord in de reeks artikelen van Joost Kampen.

Het krachtenveld in crisistijd

Het uit de voorbeelden sprekende gebrek aan normen, waarden en controle – een soort bandeloosheid –  is niet tekenend voor het Nederlandse bedrijfsleven. De ervaring heeft me wel op een indringende manier geconfronteerd met het krachtenveld tussen partijen in crisistijd. Een aantal geleerde lessen:

  • Ook in een crisissituatie is aanvankelijk het primaire belang van iedere partij hetzelfde: continuïteit van de organisatie. Alleen het tijdsperspectief is anders; financiers denken bij resultaatherstel in kortere tijdscycli dan medewerkers en ondernemingsraad. Breng deze partijen hierin tot elkaar. Dit is cruciaal! Waar de verwachtingen over herstel in de tijd teveel uiteen lopen, loopt het vertrouwen schade op.
  • Vertrouwensrelaties tussen partijen staan onder druk. Financiers willen een snelle en grondige analyse met een betrouwbaar plan van aanpak. Medewerkers en OR willen de overtuiging hebben dat het plan niet alleen goed, maar ook door de organisatie te realiseren is. Bemoedig zelfvertrouwen binnen de organisatie (Yes we can!).
  • Opvallend vaak is de financiële managementinformatie niet toereikend bij bedrijven in crisis. Zelfs bij sommige organisaties waarin tientallen miljoenen omgaan. Optimaliseer de stuurinformatie. Het maakt herstel meetbaar en creëert vertrouwen bij financiers.
  • Verliezen dwingen tot herbezinning over de bedrijfsvoering. Pak de processen aan en kijk niet alleen naar werkplekken. Het versterkt het vertrouwen van medewerkers als er niet alleen naar arbeidsplaatsen gekeken wordt. Bovendien blijft procesoptimalisatie ook na een crisis haar vruchten afwerpen.
  • Haal, in de analyses en het plan, de zaken naar voren die vlot realiseerbaar zijn en realiseer ze. De eerste tekenen van herstel slingeren het vertrouwen bij alle partijen aan en verlagen de spanningen in het krachtenveld.
  • Communiceer in de organisatie vlot en veel over de voortgang. Maak deze zichtbaar. Ben zelf ook zichtbaar.
  • Wees open en duidelijk over de belangen die op het spel staan. Hou tegelijkertijd oog voor de druk die hierdoor ontstaat en verdeel deze zoveel mogelijk binnen de organisatie.
  • Hou de lange termijn voor ogen en communiceer deze met alle partijen. Een goed perspectief motiveert tot meer inzet en vertrouwen in een positieve afloop.
  • In crisistijd raakt het vermogen aangetast om het geheel te overzien. Een gevolg van de toegenomen spanning. Men verliest zich snel in discussies over details en raakt somber door de hoeveelheid zaken die aangepakt moet worden. Hou zelf details op afstand en raak niet operationeel betrokken in de aanpak ervan. Bewaak uw persoonlijke grenzen. Dit krachtenveld doet een beroep op uw energiehuishouding. Put positieve energie uit de gerealiseerde doelen.

Waar en door wie groeit de vraag naar resultaatgericht leiderschap?

Volgens John Adair groeit de vraag mondiaal en is deze een blijvend fenomeen. Op dit moment groeit de vraag in elke sector waar de resultaten structureel achterblijven. En dat zijn er nogal wat, nu de financiering van vele bedrijfstakken gedempt wordt, stilligt of droogvalt. Bekend zijn de conjunctuurgevoelige sectoren, waaronder de industrie, bouw / aannemerij en transport. Daarnaast de sectoren waarin de overheid participeert en waar de financiering bij wet is bepaald. Denk aan de gevolgen voor gemeentelijke en welzijnsorganisaties, ex Wet Maatschappelijke Ondersteuning, de nieuwe Mediawetgeving voor de publieke omroep, het herziene financieringsstelsel voor de zorgsector.

De vraag zal dus drastisch toenemen. Maar wie jagen die vraag aan? Zoals uit het bovenstaande blijkt, is dat voor een deel de politiek. Uiteraard aandeelhouders van bedrijven. Maar ook banken. Deze bedrijfstak kampt met de bekende problemen van onzekere leningen. Het percentage neemt dagelijks toe. Zo ook de druk op de afdelingen Intensief of Bijzonder Beheer van deze organisaties. Banken zullen in toenemende mate betrouwbare en deskundige derden betrekken bij het beheer van hun vorderingen. Over welke kwaliteiten moeten die beschikken?

Competenties van een resultaatgericht leider

Het Volkskrant artikel uit 2006 noemt de karakteristieken van de directieve baas: militaire discipline, glasheldere doelen, geen discussies, autoritair en eigengereid. Een soort noodzakelijk kwaad in moeilijke tijden. Een achterhaald concept uit de jaren ’50 en ’60 van de vorige eeuw. Zelfs in barre tijden, zal de directieve baas vermoedelijk op weerstand stuiten en zijn doel niet bereiken.

In een poging de competenties van de nieuwe leider te visualiseren, flitst de kersverse Amerikaanse president Obama door mijn hoofd. Wat maakt deze man zo enorm populair? Hij voldoet aan de criteria van leiderschap zoals gedefinieerd door Adair. Qua leiderschapsstijl, komt hij over als een mix van de Westerse, Oosterse en stammencultuur. Westers: actiegericht en doelen benoemen. Oosters: weinig aandacht voor het ego –  bescheidenheid. Stammencultuur: integriteit en morele waarden uitdragen – een voorbeeldfunctie innemen. Daarnaast werkt hij met Adair’s leiderschapsmodel. Dit bestaat uit drie cirkels. In de eerste worden de te behalen visie en doelen geformuleerd, gebaseerd op een gedegen analyse. In de tweede wordt o.a. het mobiliseren van teams benoemd (“Yes We Can!”). In de derde komt het bereiken en ontwikkelen van de individuen aan bod. Dit organiseert Obama door zijn veelbesproken “houseparty’s” via e-mail en internet.

Een  praktijkvoorbeeld in mobiliseren

Bij een dochter-onderneming van een Engels bedrijf werd de bedrijfsvoering geëvalueerd. De routing in de productie kon veel efficiënter. Enthousiaste Engelse aandeelhouders stuurden onverwijld een projectteam ingenieurs. Zij ontwierpen een nieuwe productie lay-out. Interne kritiek vanwege het gebrek aan inspraak! Plan (eventjes) aan de kant en de verkoopafdeling gevraagd naar hun grootste wens voor een nieuw product. Vervolgens de productie gevraagd naar de eigen ideeën voor een optimum, inclusief de vraag  wie het beste met wie kon samenwerken. Spontaan ontstond het idee om in “cellen”te gaan samenwerken. Cellen die productietechnisch op elkaar aansloten. De Engelse ingenieurs, opgeleid in de Six Sigma traditie, steunden de aanpak.  Tien procent doorlooptijdverkorting kon gerealiseerd worden, een nieuw product in de markt en meer dan een halvering van de voorraad halffabricaten. Dit laatste maakte weer schaars werkkapitaal vrij.

De nieuwe leider is niet directief, geen bullebak en ook geen watje. Hij/zij is actie georiënteerd en op resultaat gericht. Heeft de drie bovengenoemde leiderschapsculturen geïntegreerd  en weet  medewerkers te mobiliseren op basis van een sterke analyse, een goed plan en vertrouwen in de toekomst. In huidige tijden wordt een toenemende vraag naar deze kwaliteiten / competenties verwacht. Ik durf de voorspelling aan dat die vraag ook na de crisis zal blijven. Het tijdperk van  poen en prestige is duidelijk op zijn retour. Maatschappij en politiek hebben er genoeg van gezien.

Twan Houben is bedrijfskundige en jurist. Hij werkt als senior adviseur en interim manager. Voordien was hij  jaren werkzaam als directeur voor een tweetal beursgenoteerde bedrijven.

Meer informatie over leiderschap.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

[…] Wachten op een economische ommekeer […]

x
x