Opzij, opzij, opzij ...

Bij Rijkswaterstaat werden we als directeuren met enige regelmaat uitgenodigd om een etmaal in een bos te gaan zitten met een 20 tal collega’s. Je werd dan rond vijf uur ’s middags verwacht in een of ander oord ergens in een wat verscholen deel van ons land en werd pas de volgende middag rond datzelfde tijdstip pas weer ‘losgelaten’. En bij één van die sessies werden we direct in het diepe gegooid. ‘Maak maar eens inzichtelijk waar jij als leidinggevende je kostbare tijd in de afgelopen maand aan hebt gespendeerd’ aldus onze begeleider.

Al snel werd pijnlijk duidelijk - en niet alleen bij mij, maar bij iedereen overigens - dat er sprake was van de bekende 80-20 regel. Tachtig procent van de energie werd geïnvesteerd in zaken die qua importantie eigenlijk maar twintig procent vertegenwoordigden. En omgekeerd moesten de échte vraagstukken het dus doen met de snippers van de managementattentie. Veelal aan de randen van de dag. En dat verrast natuurlijk helemaal niemand. Want we hebben de neiging om maar te blijven hollen en om de hele dag lekker druk bezig te zijn. Van afspraak naar afspraak, van de ene meeting naar de andere. Die vaak al voor het hele jaar zijn ingeboekt. En als je daar dan mee klaar bent, dan kun je beginnen aan het legen van je overvolle mailbox. Die dan ook weer even snel volloopt … En zonder dat je er over hoeft na te denken is je dag opeens weer van zelf om. En heb je het gevoel dat je veel hebt gedaan. Maar was dat nou wel de juiste verdeling van je schaarse capaciteit? En krijgen de belangrijkste issues ook wel die aandacht die ze écht verdienen? Kortom: doe je wel de juiste dingen? En nog erger: weet je eigenlijk wel wat er allemaal speelt in je tent?

Recent onderzoek heeft aangetoond dat zeven op de tien landgenoten vinden dat topmanagers geen binding hebben met de werkvloer. Gek hé? Je kunt immers niet aan de top van de organisatie gaan sturen zonder dat je weet wat er aan de basis wordt beleefd. We weten toch allemaal dat essentieel is om voldoende voeling te houden met wat er allemaal in je eigen organisatie gebeurt. Want de kennis, die zit toch daar beneden. Waar is men mee bezig, wat speelt daar, welke signalen zijn voor jou als leidinggevende belangrijk? In feite geldt hier ook weer: de interne hiërarchische keten in de organisatie tussen shopfloor en management moet niet alleen transparant zijn, maar vooral interactief. Zo kan iedere collega zijn of haar verantwoordelijkheid vervullen met het onderling versterken als uitgangspunt. Klinkt simpel, maar vaak een geweldige uitdaging. In ieder geval voor mij wel! Daarom dat ik sinds die ervaring van die sessie met mijn voormalige collega’s me iedere ochtend twee vragen stel: ‘Wat is vandaag belangrijk’ en ‘Wat moet er vandaag worden gedaan’. En daarnaast heb ik een lijstje met tien managementissues op mijn whiteboard. En ik dwing mezelf om dat bij die tien te houden. Want meer kan ik namelijk niet aan! En zo probeer ik dat consumptieve gedrag over mijn eigen agenda beheersbaar te krijgen.