Channels

Bij Rijkswaterstaat werden we als directeuren met enige regelmaat uitgenodigd om een etmaal in een bos te gaan zitten met een 20 tal collega’s. Je werd dan rond vijf uur ’s middags verwacht in een of ander oord ergens in een wat verscholen deel van ons land en werd pas de volgende middag rond datzelfde tijdstip pas weer ‘losgelaten’. En bij één van die sessies werden we direct in het diepe gegooid. ‘Maak maar eens inzichtelijk waar jij als leidinggevende je kostbare tijd in de afgelopen maand aan hebt gespendeerd’ aldus onze begeleider.

Al snel werd pijnlijk duidelijk – en niet alleen bij mij, maar bij iedereen overigens – dat er sprake was van de bekende 80-20 regel. Tachtig procent van de energie werd geïnvesteerd in zaken die qua importantie eigenlijk maar twintig procent vertegenwoordigden. En omgekeerd moesten de échte vraagstukken het dus doen met de snippers van de managementattentie. Veelal aan de randen van de dag. En dat verrast natuurlijk helemaal niemand. Want we hebben de neiging om maar te blijven hollen en om de hele dag lekker druk bezig te zijn. Van afspraak naar afspraak, van de ene meeting naar de andere. Die vaak al voor het hele jaar zijn ingeboekt. En als je daar dan mee klaar bent, dan kun je beginnen aan het legen van je overvolle mailbox. Die dan ook weer even snel volloopt … En zonder dat je er over hoeft na te denken is je dag opeens weer van zelf om. En heb je het gevoel dat je veel hebt gedaan. Maar was dat nou wel de juiste verdeling van je schaarse capaciteit? En krijgen de belangrijkste issues ook wel die aandacht die ze écht verdienen? Kortom: doe je wel de juiste dingen? En nog erger: weet je eigenlijk wel wat er allemaal speelt in je tent?

Recent onderzoek heeft aangetoond dat zeven op de tien landgenoten vinden dat topmanagers geen binding hebben met de werkvloer. Gek hé? Je kunt immers niet aan de top van de organisatie gaan sturen zonder dat je weet wat er aan de basis wordt beleefd. We weten toch allemaal dat essentieel is om voldoende voeling te houden met wat er allemaal in je eigen organisatie gebeurt. Want de kennis, die zit toch daar beneden. Waar is men mee bezig, wat speelt daar, welke signalen zijn voor jou als leidinggevende belangrijk? In feite geldt hier ook weer: de interne hiërarchische keten in de organisatie tussen shopfloor en management moet niet alleen transparant zijn, maar vooral interactief. Zo kan iedere collega zijn of haar verantwoordelijkheid vervullen met het onderling versterken als uitgangspunt. Klinkt simpel, maar vaak een geweldige uitdaging. In ieder geval voor mij wel! Daarom dat ik sinds die ervaring van die sessie met mijn voormalige collega’s me iedere ochtend twee vragen stel: ‘Wat is vandaag belangrijk’ en ‘Wat moet er vandaag worden gedaan’. En daarnaast heb ik een lijstje met tien managementissues op mijn whiteboard. En ik dwing mezelf om dat bij die tien te houden. Want meer kan ik namelijk niet aan! En zo probeer ik dat consumptieve gedrag over mijn eigen agenda beheersbaar te krijgen.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Goed stukje Dirk-Jan, het kan niet vaak genoeg worden verkondigd!
Ik maak wekelijks een outlook afspraak die loopt van maandag t/m zondag waarin ik de belangrijkste zaken opschrijf die ik aan het eind van de week gedaan wil hebben, met een dagelijkse reminder om hier naar te kijken.

Dank je Eric! Het is m.i. vooral een kwestie van volhouden & vasthouden. En vooral ook heel kritisch zijn t.a.v. het consumentisme: weg met al die duffe vergaderingen!

Met groet, Dirk-Jan

Heel herkenbaar Dirk-Jan, Je moet sterk in je schoenen staan om niet mee te gaan in de waan van de dag, die via je mailbox binnenkomt. Met je vraag “wat is er vandaag belangrijk” dek je kwadrant I van de prioriteitenmatrix van Eisenhower af.

Maar hoe borg je kwadrant II, de zaken die niet persé vandaag af moeten, maar die wel belangrijk zijn voor je lange termijn resultaat. Daar kun je over nadenken en er tijd voor blokken in je agenda. Waarschijnlijk zitten de (meeste van de ) 10 managementissues erbij.

Een olifant eet je het beste op door hem in stukken te hakken. Dat geldt ook voor de meeste (grote, verstrekkende) managementissues. Door zo’n issue uiteen te rafelen in kleine, overzienbare akties met een duidelijk resultaat, ontstaat er iets dat je kunt gaan doen, in je agenda kunt zetten, een afspraak met iemand over kunt maken, vul maar in. En dan gebeurt er iets concreets. En daardoor komt het stukje bij beetje van je whiteboard af.

In contact komen en blijven met de shop floor is ook zo’n punt dat al snel sneuvelt in de waan van de dag. Totdat je er prioriteit aan geeft. Bedenk maar eens per management-issue met wie op de shopfloor je zou willen praten over dat issue. Maak een afspraak en ga het doen.

En als je agenda te vol zit met een jaar van tevoren geboekte vergaderingen, vraag je dan per vergadering af hoe belangrijk en hoe urgent die vergadering is voor het realiseren van jouw kernraken, resp wat jij zou kunnen bijdragen waar andere deelnemers mee voort kunnen. Als het antwoord op beide vragen (overwegend) negatief is,dan gaat er niks mis als je je afmeldt en dat levert jou weer tijd op die je kunt besteden aan zaken die echt belangrijk zijn.

Met vriendelijke groet,

Gerard Molenkamp

x
x