Channels

Als je er oog voor hebt, kun je organisaties tegenkomen die ronduit een verwaarloosde indruk maken. In de organisatiekunde kom je dat woord ‘verwaarlozing’ niet tegen. In de pedagogiek wel. De parallellen die een uitstapje naar de pedagogie oplevert zijn te frappant om te negeren. Organisaties zijn dan wel geen kinderen, maar managers (en hun adviseurs) moeten misschien wel iets van een opvoeder hebben.

 

Lees ook:

De verwaarloosde metafoor

Er zijn organisaties waar het nooit meer goed mee lijkt te komen. Iedereen spreekt er kwaad van, maar niets lijkt te helpen. Voorbeelden waarmee we zelf in aanraking kwamen (inmiddels zijn ze aan de beterende hand) zijn het Gemeentevervoerbedrijf Amsterdam, de Sociale Dienst Amsterdam en de Dienst Stadstoezicht Amsterdam. Maar ook elders zullen organisaties bestaan die zo’n verwaarloosde indruk maken – we nodigen de lezer uitdrukkelijk uit om zulke voorbeelden met ons te delen. Openbare onderzoeksgegevens van recente datum suggereren dat in elk geval bij de krijgsmacht en de politie ook organisaties bestaan die trekken van verwaarlozing vertonen. NS is een organisatie die tot voor enkele jaren aan het signalement voldeed. En uit reacties maken we op dat ook mensen in het onderwijs het verschijnsel herkennen. Hoe is het met de relatie tussen management en medewerkers van de zorgverzekeraars nu de rook van de stelselherziening is opgetrokken?

De gevallen uit Amsterdam zijn ons inziens geen uitzonderingen maar heldere voorbeelden van een veel voorkomend verschijnsel. We geven aan dat verwaarlozing verschillende gedaanten kan aannemen, maar dat er toch ook steeds typische trekjes terugkeren, een kenmerkende ‘pathologie’.

Out of control

Het kostte het GVB Amsterdam ruim 10 jaar om te herstellen van ernstige verwaarlozing.

In 1994 werd het GVB ‘out of control’ verklaard. Elke week namen de tekorten toe, kranten berichtten dagelijks over misstanden. Het bedrijf had in vijf jaar tijd drie directiewisselingen gekend, nog afgezien van de vele interimmanagers. Vakbonden organiseerden veelvuldig stakingen. Toen de directie een ander rooster wilde invoeren, sloten OR, bonden en wethouder een akkoord om de ‘rust te bewaren’. Een al aangekondigde sanering vond in feite niet plaats.

De algemeen directeur die in 1996 met veel aandacht van de media aantreedt, treft een uitgewoonde organisatie aan. Het materiaal is aan vervanging toe, maar daarvoor zijn geen voorzieningen getroffen. Het verzuim was 25 procent en vierhonderd van de vijfduizend personeelsleden zaten met salaris thuis. Werkplaatsen en kantoren zien er niet uit, het personeel was slordig gekleed en reizigers klaagden over slechte service en grove behandeling.

Managers traden niet of nauwelijks op tegen medewerkers die de kantjes ervan af liepen. Een oudere garde onder het personeel maakte de dienst uit. Er waren sterke tegenstellingen tussen kantoor en uitvoerend personeel en ook verschillen tussen bedrijfsonderdelen werden gecultiveerd. Er heerste cynisme en gelatenheid, al bleef het wel ‘ons klotebedrijf’. Met de aanbevelingen van gerenommeerde adviesbureaus werd weinig gedaan, of alleen de leuke dingen werden eruit gepikt.

De harde hand

Helemaal opnieuw beginnen als Dienst Werk en Inkomen (DWI) was de enig overgebleven oplossing voor de Sociale Dienst Amsterdam (SDA) na een jarenlange historie van mislukte reorganisaties. Met elke nieuwe directie kwam een ander organisatieconcept binnen, zonder dat men greep kreeg op de organisatie. In 2001 stuurt de minister van SZW  zelfs een ploeg ambtenaren naar Amsterdam die de leiding overneemt. Daarna gaat de gemeente, die risicodragend is geworden, ook zelf met harde hand ingrijpen. Het ‘klantenbestand’ wordt opgeschoond. Er vindt opnieuw een reorganisatie plaats. Topambtenaren werden gedetacheerd in de leiding. Er wordt personeel aangetrokken uit opsporingsdiensten, waaronder de politie. Mensen die niet meekomen, krijgen de wacht aangezegd.

Hoewel de meeste leidinggevenden en medewerkers de noodzaak van de ingrepen erkenden, veroorzaakte de harde aanpak ook veel schade. De productiecijfers lieten goede resultaten zien, maar het ziekteverzuim steeg.
In de DWI is het evenwicht hervonden maar de situatie nog kwetsbaar.

Minderwaardigheidsgevoelens

De Dienst Stadstoezicht van Amsterdam is een samenvoeging van Parkeerbeheer en Stadswacht, allebei diensten die al een eigen veranderhistorie kenden. De nieuwe dienst  groeide explosief , tijd voor een adequate integratie was er niet. Kwaliteit was ondergeschikt bij de aanname van personeel vanwege de werkgelegenheidsdoelstelling die aan de dienst was opgelegd. Er ontstonden financiële tekorten en het verzuim lag tussen de 15 en 20%. In korte tijd zijn er ook hier vele wisselingen in directie en management. Het financiële beheer was niet op orde, er bestond onduidelijkheid over doelstellingen en taken en er werd niet gestuurd op houding en gedrag. De dienst gleed af.

Het toenmalige management greep hard in bij fraudezaken. Taken werden opnieuw gestructureerd en er werden allerlei procedures gecentraliseerd. De maatregelen werden door werknemers ervaren als overkill, ze krijgen het gevoel dat iedereen schuldig werd verklaard, tenzij je je onschuld kunt bewijzen. Ook als alles allang weer normaal functioneert is het gevoel van minderwaardigheid nog niet weg.

Wat werkte niet, wat wel

Nu de drie organisaties inmiddels normaal functioneren, is het moment aangebroken om een eerste evaluatie te maken van wat wel en niet werkte.

Niet effectief waren: ‘wij weten hoe het anders moet’ en het uitdrukkelijk veroordelen van de oude cultuur, alsof er helemaal niets meer deugt. Wat ook niet werkt is het stellen van niet-realistische termijnen of het almaar wisselingen aanbrengen in het management. Veronachtzaming van wat de organisatie nog te bieden heeft lijkt de kiem van mislukking in zich te bergen. De bemoeienis van wethouders en gemeente met de bedrijfsvoering was contraproductief: de druk werkte averechts.

Wel effectief waren: heldere scheiding in rollen (allereerst in de top, in dit geval tussen  gemeentebestuur en directie), een open, nieuwsgierige- en betrokken houding van directeuren en managers, en investeringen in voorzieningen. Ook de naar buiten gerichte inspanningen van met name de algemeen directeur van het GVB om weer positieve aandacht voor ‘zijn bedrijf’ te krijgen waren heilzaam.

Bij de SDA voelden mensen zich weer serieus genomen toen er eisen aan ze werden gesteld, wat lang niet gebeurd was. Bij het GVB lag dat anders. Daar golden wel targets, maar de manier waarop die werden opgelegd had beschadigend gewerkt. Harde managementtechnieken werken blijkbaar alleen als zij bijdragen aan een relatie van wederzijdse erkenning.

De casus van de Dienst Stadstoezicht bevestigt dit. Het begin van een verandering ten goede was hier dat managers de medewerkers weer vertrouwen gingen schenken. Managers corrigeerden zichzelf door er niet meer vanuit te gaan dat hun medewerkers alleen maar uit waren op rottigheid.

Pedagogen over patstellingen

Volgens de organisatiekunde ligt de sleutel bij het vergroten van ‘participatie’. Echter, in verwaarloosde organisaties wordt een uitnodiging tot participatie niet meer beantwoord. Dit versterkt de neiging van managers om dingen gewoon op te leggen. Het is deze ‘catch-22’-situatie die ons ertoe bracht om te kijken naar wat de pedagogiek hierover zegt.

Pedagogen spreken van verwaarlozing bij het langdurig onthouden van de juiste verzorging en aandacht. Dat is geen kwestie van kwade wil, maar van tekortschieten. Verwaarlozing kan zich ook uiten in verwenning, wanneer de materiële zorg niet wordt gecombineerd met voldoende affectie en regels. Want die twee zaken zijn bepalend: én accepteren én eisen stellen (of verwachtingen uiten).

Kinderen kunnen op verschillende manieren verwaarloosd worden:

  • Emotioneel niet beschikbaar zijn, niet responsief zijn, negeren. De ouders of verzorgers worden geheel in beslag genomen door hun eigen beslommeringen.
  • Vijandigheid, neerbuigendheid, afwijzing. Het kind denkt dat het die houding ook verdient.
  • Een ondoordachte- en misplaatste opstelling die niet past bij de ontwikkeling van het kind. Daarbij kan het gaan om blootstelling aan verwarrende- of traumatische gebeurtenissen. Maar ook om overbescherming (wat een rem zet op ontdekken en leren).
  • Het niet-erkennen van de psychologische werkelijkheid van de ander, de ander gebruiken om eigen behoeften te vervullen.
  • Nalaten de sociale aanpassing te bevorderen, asociaal gedrag in de hand werken, of juist isolatie.

Kenmerkende stoornissen

Verwaarlozing leidt tot gedrags- en hechtingsstoornissen. Die kunnen zich op allerlei manieren uiten, bijvoorbeeld in oppervlakkig, onecht of kinderachtig gedrag. In luiheid, laksheid, of gebrek aan zorg voor toevertrouwde spullen. In een gebrek aan vertrouwen in andere mensen en in agressiviteit. Wat ook veel voorkomt is dat de afwezige (voormalige) ouder/verzorger wordt geïdealiseerd en dat alle boosheid zich richt op de huidige verzorger.

Bij verwaarloosde kinderen is een aantal competenties niet of slecht ontwikkeld, zoals ordenen en analyseren, relativeren, het zien van samenhangen, gevoelsmatig aanspreekbaar zijn, doelen stellen en nastreven, voor de eigen gezondheid zorgen, en sociaal vaardig zijn.

Frappante parallellen

De parallellen met het gedrag van volwassen mensen in verwaarloosde organisaties zijn te frappant om te negeren. Managers kunnen geheel in beslag worden genomen door hun eigen beslommeringen. Zij kunnen afwijzend gedrag vertonen en gevoelens van minderwaardigheid oproepen. Ze kunnen ongepast te werk gaan door de druk van de buitenwereld ongefilterd aan medewerkers door te geven, of door hun eigen ego voorop te stellen. Ook het negeren van asociaal en crimineel gedrag is terug te vinden.

Autoritair leiderschap zien wij wanneer veranderingen van bovenaf worden opgelegd. Van verwenning is sprake wanneer snel wordt toegegeven aan eisen, om maar van het gezeur af te zijn. Veronachtzaming treedt op wanneer een manager niet meer kijkt naar het potentieel en de capaciteiten van zijn medewerkers, maar zonder meer mensen van buiten haalt of medewerkers herplaatst volgens het principe van de meeste dienstjaren.

Pedagogen spreken van de ‘juiste opvoedingshouding’: accepteren én eisen stellen, responsief zijn én verwachtingen uiten. Als we kijken naar de interventies die wel werkten, is dat precies wat we zien. Maar het is geen eenvoudige ‘succesformule’.

De behandeling: principes en valkuilen

In een verwaarloosde organisatie moet er eerst iets anders gebeuren voordat de participatieve strategie werkt. Anders durven medewerkers er niet in mee te gaan, bang om alleen maar een nieuwe bevestiging te leveren voor hun tekortschieten. Als we iets van de pedagogie kunnen leren, is het dat leidinggevenden de juiste relationele capaciteiten moeten hebben, en dat gevoelens van vertrouwen essentieel zijn. Zulke zaken kunnen alleen worden ontwikkeld in langdurige relaties. Helaas is juist dat in toenemende mate lastig te verwezenlijken, in een tijdperk waarin alle relaties steeds verder worden geflexibiliseerd.

Bij de behandeling van verwaarlozing liggen ook valkuilen op de loer. De pedagogiek noemt er vier, en die vertalen we voor het gemak meteen maar even naar organisaties.

  1. Opvulling van het gemis: ‘pamperen’, toleranter zijn dan goed zou zijn. Heilloos, want de behoefte aan aandacht is onverzadigbaar. Pamperen benadrukt juist de afhankelijkheid.
  2. Van vooraf aan beginnen: omdat de verwaarlozing al lang duurt, willen managers als het ware de boel ‘resetten’: ze benaderen de medewerker als onbeschreven blad en proberen van daaruit de band weer op te bouwen. De medewerkers zijn echter geen onbeschreven blad meer. Ze hebben geleerd oppositie te voeren tegen elke band.
  3. Partijdigheid: velen zijn zodanig bewogen door wat de medewerkers tekort zijn gekomen dat ze meegesleurd raken in de spiraal van vijandige afzetting. Ze versterken daarmee het proces.
  4. Aanpakken van symptoomgedragingen: managers proberen ongewenst gedrag af te leren. Maar bij hechtingsstoornissen werkt belonen en straffen niet meer. Straf versterkt slechts de machtsstrijd.

Twee belangrijke regels

De pedagogiek kent geen succesformules. Wel twee belangrijke principes.

  1. Ga de confrontatie aan, in de zin van: zorg dat er überhaupt een relatie tot stand komt. Hechten komt later. Een relatie komt ook tot stand wanneer men erin slaagt een conflict openlijk met elkaar te bespreken.
  2. Stel je doelen laag, zodat herstel van zelfvertrouwen binnen bereik komt voor de ander. Geleidelijk aan maak je de taak zwaarder en word je strenger in het nakomen van afspraken.

Bij ernstige verwaarlozing is een vervangende hechtingsfiguur nodig voor relatievorming, bijvoorbeeld een pleegouder. Voor organisaties geldt dat de manager die de verwaarlozing heeft veroorzaakt, niet degene kan zijn die de relatievorming kan herstellen.

In volgende bijdragen gaan we dieper in op het stellen van een juiste diagnose en op de kunst van het (her)opvoeden als managementtaak met kritische noten over het vak en hoe sommige collega-consultants dat beoefenen. En natuurlijk wat je als manager in huis moet hebben wanneer je ontdekt dat de organisatie, waar je een half jaar gelden vol goede moed begon, verwaarloosd is….

Voor een theoretische fundering van de hierboven kort samengevatte gedachten: zie M&O september/oktober 2005.

Zie ook het dossier Organisatierot, verwaarlozing, verloedering.

Drs. Joost Kampen is verandermanager, trainer/opleider en coach bij Van de Bunt, docent aan de Educational Masteropleiding van de NSO en voorzitter van de kenniskring Verwaarloosde organisaties van SIOO.
Dr. GertJan Schuiling is zelfstandig adviseur, lector HAN en docent VU en SIOO.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Sinds Boulding kunnen we weten dat de “metafoor” waarin wordt gesproken over “de organisatie” bepaalt hoe dicht die organisatie in denken en handelen blijft bij de eenvoudigste levensvormen of daaraan juist weet te ontgroeien. De organisatie als machine, als “uitkeringsfabriek zolas het UWV, veronderstelt dat iedereen handelt als deel van die machine. Dus ook de uitkeringsgerechtigde. Vandaar de uiterst slecht reputatie van het UWV. Als die “macine” dan bovendien wordt verwaarloosd, misbruikt, slecht onderhouden, dan wordt het wel erg moeilijk om er prettig te werken, een leuke loopbaan op te bouwen enz.
In zo’n situatie is de eerste pedagogische regel anders dan in dit artikel: begin waar de mensen zijn (vergeet die organisatie maar even!). De noodsituatie kan echter zijn zoals bij dat gezin in Oostenrijk: zo verwaarloost dat de schade aan de kinderen onherstelbaar is geworden! Probeer dan de mensen te redden: bied hen in een betere organisatie “menselijk”werk aan. Maar voor veel mensen is hulp in de ” eigen” organisatie vaak onmogelijk (gemaakt, geworden).

Ook mij is in de loop der tijd steeds meer duidelijk geworden dat goed managen veel parallellen heeft met goed opvoeden. Ik sluit me dan ook aan bij de uitgangspunten van de schrijvers.
In dit verhaal mis ik echter nog wel een ander belangrijk opvoedingsprincipe, namelijk “alles wat je aandacht geeft groeit” (Smit, Tjepkema 2003).

Vaak wordt het door leidinggevenden vanzelfsprekend gevonden dat medewerkers hun best doen of positief gedrag laten zien. Als een leidinggevende al reageert op het vertoonde gedrag van zijn medewerker, dan is dit toch vaak alleen als de medewerkers iets doet wat volgens de leidinggevende niet goed is. Dat zorgt ervoor dat er wel aandacht wordt gegeven aan gedrag dat niet wenselijk is en niet aan het wel wenselijke gedrag. Smit, Tjepkema betogen dat als je gewenst gedrag wilt stimuleren je het positieve gedrag moet belonen en het negatieve gedrag moet negeren. Hun stelling is: “As je aandacht geeft aan de dingen die je NIET wilt, worden ze groter. Als je aandacht geeft aan de dingen die je WEL wilt, groeien die”.
Met andere woorden: regelmatig complimenten geven om gewenst gedrag te belonen en (zoveel mogelijk) negeren van niet gewenst gedrag.

Daarbij is het wel van belang dat de manager van tevoren steeds helder vertelt wat hij van de medewerker verwacht en waarom. (Transparant management.) Hij laat merken zijn medewerker serieus te nemen door de wederzijdse verwachtingen met zijn medewerker af te stemmen. Door hier steeds open en eerlijk over te zijn en eerlijke respectvolle feedback te geven, zal het wederzijdse vertrouwen groeien. Alleen als de medewerker dusdanig gedrag vertoont wat echt niet door de beugel kan, moet de medewerker hier duidelijk op aangesproken worden. Daarbij geeft de feedbackgever aan wat hij graag ziet veranderen. Vervolgens wordt er een follow-up afspraak gemaakt.

Hoewel heldere afspraken maken en aandacht geven aan gewenst gedrag in de meeste gevallen wel tot goede resultaten leidt, is dat niet altijd genoeg. Andere leerprincipes die daarbij kunnen helpen zijn:
• Ruimte laten voor zelf doen. Mensen leren het meest van hun eigen ervaringen. Maar wel binnen vooraf gestelde kaders.
• Goed voorbeeldgedrag van de manager.
• Schets een helder beeld van de “nieuwe” gewenste situatie. Geef voorbeelden en vertel inspirerende verhalen.
• Successen vieren.

Baie dankie, ek het inderdaad nuwe insig gekry oor die verskynsel van verwaarloosde organisasies, en verstaan nou hoe om te reageer op die probleem in my eie organisasie.

Groete

Ferdie Lochner

Head: IT Finance & Administration

Information Systems and Technology

City of Cape Town

+27 21 9703645 (Office)

+27 21 9703644 (Fax)

+27 84 444 3643 (Mobile)

[email protected]

http://www.capetown.gov.za

Ferdie, dank voor je bijdrage. In Nederland krijgen we soms als reactie dat we een typisch ‘Amsterdams’ verschijnsel hebben beschreven. Als jij dit in Kaapstad ook herkent, doet verwaarlozing zich in organisaties blijkbaar nog breder voor dan wij ons realiseerden. Als dat in meer landen het geval is, moeten we zien of we een internationale discussie hierover op gang kunnen brengen. Dat kan helpen een goed perspectief op het verschijnsel te krijgen. Zo is een andere reactie hier in Nederland dat verwaarlozing het gevolg van het rationele managementdenken, of van het angelsaksische model. Dat lijkt mij allemaal te kort door de bocht. Dus graag meer input vanuit andere landen!

Zoals u uit mijn bijdrage aan ManagementSite: “Breng balans in uw organisatie” kunt afleiden zie ik een organisatie als een netwerk van strijdende en met elkaar samenwerkende partijen. Net kinderen dus..Subculturen heb net als kinderen sturing nodig en tegelijkertijd ruimte om zichzelf te ontwikkelen. Veel van uw opmerkingen zijn dan ook voor mij herkenbaar. Partijen strijden om invloed. Wanneer de leiding dat niet herkent of niet adresseert zullen organisatiegrenzen vervagen; de noodzakelijke balans gaat verloren; de organisatie is haar richting/doel kwijt. Naar mijn overtuiging zijn er te weinig leiders/trainers/coaches/opvoeders die hun eigen organisatie begrijpen. Het begint denk ik, primair in de managementteams waarin de leiders van de diverse subculturen/partijen samenkomen. Vooral wanneer deze leiders zich te weinig bewust zijn van het karakter van de organisatie die ze in het managementteam vertegenwoordigen ontstaan de problemen. De vaak gebezigde kreet dat een manager “ieder” bedrijf kan leiden is hier ook debet aan. Dergelijke leiders zullen, zoals ze dat op de “managementschool” hebben geleerd hun vergaderingen houden, keurige verslagen schrijven en zich op enig moment afvragen waarom het bedrijf niet goed functioneert. Dat ze zelf deel zijn van het probleem ontgaat hen natuurlijk. Zeker bij de overheid is papier geduldig. Kortom ik zal met veel interesse uw vervolgartikelen volgen.

Beste Joost en Gert-Jan,

Waar mensen in georganiseerd verband bijeen zijn, komt de agogiek al om de hoek kijken. Vorig jaar kwam ik als interim leidinggevende in een organisatie terecht, dat ik in de eerste weken al “een mishandeld kind” vond. Ik herken daarom veel uit jullie artikel. Waar het kwaad al geschied is, moet je niet pretenderen het ongedaan te kunnen maken. Ik ben me gaan opstellen als een leidinggevende , die zegt wat ze doet en doet wat ze zegt. Medewerkers roemden mijn “snelle acties”, terwijl ik steeds meer de stroperigheid van de organisatie tegen kwam. Stroperig aan de ene kant, en zo ad-hoc aan de andere: ik heb me verbaasd over de vele acties, waar geen plan onder lag. En omdat het dan niet werkte (een kinderhand lijkt snel gevuld, maar een verwaarloosd kind blijft aandacht vragen) werden weer andere ad hoc maatregelen ingezet. Ik werd tureluurs van de “partiele bekrachtigers”. Nog ingewikkelder is het, omdat het een welzijnsorganisatie betreft, die mishandelde vrouwen en kinderen opvangt. De organisatie wil groeien naar een “partner in de preventie van huiselijk geweld”. Ik ben alleen bang dat de “professional” niet in staat is om het eigen huiselijke geweld te stoppen, omdat het zelf zo getraumatiseerd is.
Het is inderdaad zo, dat je als leidinggevende je doelen niet te hoog moet stellen. Tegelijkertijd moet zo’n organisatie wel de targets halen, anders wordt de subsidiekraan dichtgedraaid of gaat de concurrent met de buit aan de haal (de externe druk is groot)
Toch zal zo’n organisatie steeds weer “overleven”, want daar is ze als verwaarloosd kind erg sterk in geworden! Dat laatste is misschien een aanvulling op de valkuilen die jullie al noemden.
Groeten van Joke

Beste Joke,
Ontkenning is een lastig aspect bij waarloosde organisaties maar hoort er helemaal bij. Er is ook vaak sprake van schaamte bij de verantwoordelijke leiding of bestuurders.
De spanning tussen de tijd die genezing vraagt en de tijd die een organisatie gegund is door de subsidiegevers kwam ik ook tegen in de cases uit ons artikel. Het maken van heldere afspraken met subsidiegever is onmisbaar: stel die maar voor de keuze. Meer tijd of een niet meer functionerend organisatie.
Daar is de bereidheid van de opdrachtgever voor nodig om een relatie aan te gaan met de zieke organisatie.
dank en groeten, Joost

De gemaakte paralellen zijn heel goed neergezet en herkenbaar. De genoemde vormen van verwaarlozing heb ik in de P&O praktijk kunnen waarnemen. Verbetering daarbij is tot stand gekomen doordat de ” opvoeding ” werkelijk ter hand is genomen door het stellen van eisen en praktische haalbare doelstellingen voor de organisatie en medewerkers. Het stapelen van de ene op de andere reorganisatie met even zovele adviseurs werkte daarbij averechts en gaf soms een tijdelijke of plaatselijke opleving door de aandacht. Als voorbeeld de mooie gepoetste schoen met een gat in de zool. Veel managers gaan daar toch nog voor.
Ik zie uit naar de vervolg bijdragen.

Goed artikel, met veel praktijk voorbeelden.
Bij veel bedrijven is er ook verwaarlozing, soms niet zo zichtbaar als genoemd in het artikel.
Een veel voorkomende verwaarlozing is, het niet meer opleiden/bijscholen van werknemers boven de 45 jaar, dat veroorzaakt op termijn demotivatie en dat werkt door in de organisatie.
Verwaarlozing treed ook op wanneer de visie en de doelen niet helder zijn.
Inderdaad moet je bij grote verwaarlozing het mes erin zetten, maar doe dit gelijk met een goede visie overdacht aan alle betrokkenen (beter nog laat ze in het proces deelnemen) en het maken van een nieuwe gezonde cultuur in het bedrijf.
Dit is niet iets dat je even kaqn doen, maar neem daar zorgvuldig de tijd voor, dat betaald de kosten op termijn gewoon terug.

@Gertjan Schuiling: je vroeg “Dus graag meer input vanuit andere landen!”

Voor mijn nieuwe boek “Elementaire Bedrijfskunde en het White Knuckle Syndrome” heb ik een Ethiopische jongedame en haar (Nederlandse) directie gesproken. Het betreft een grote organisatie (9000 medewerkers) met productielocaties in zowel Nederland, Kenya als Ethiopië. Het mooie van dit bedrijf is vooral de simpelheid waarmee het gemanaged wordt. En verwaarloost is het alles behalve. De grootste inspanningen van de directie zijn erop gericht om de organisatie zo ‘lean and mean’ mogelijk te houden. “Straight leadership” was volgens de jonge dame een van de belangrijkste eigenschappen om een grote organisatie in Mid Afrika niet te laten verwaarlozen in de ‘chaos’ in dit soort landen. Om de medewerkers dit te laten beseffen wordt iedereen, van 1.000 medewerkers managende medewerkers tot schoonmaker iedere week door de wringer gehaald en de persoonlijke doelstellingen scherp gesteld.

Blijkt ook maar weer dat de gemiddelde manager ook een soort sociaal werker is.

Beste Joost,

Ik heb het artikel met veel plezier en bovenal veel herkenning gelezen. Al lezend en terugblikkend mag je wel stellen dat GVB veel heeft bereikt. Nu het laatste duwtje nog.
Succes met deel 3.

Groet,

Wim van Oort

Interessant artikel, vooral de combinatie van het stellen van niet te hoge doelen met het stellen van grenzen. Ook ik herken veel van aangedragene in onze organisatie.

Maar hoe krijg je dit idee over de buhne in een rationele planmatige organisatie waar verreweg de meeste managers sturen op de ‘harde’ zaken en de ‘softe’ taken voor het gemak maar onder het tapijt vegen?

Geachte heer/mevrouw Austermann,
Op uw vraag hoe je het denken over verwaarlozing over de bühne krijgt in een rationele planmatige organisatie ga ik in in deel 2. Ontkenning is namelijk onderdeel van het probleem en dat maakt het zo lastig om het er over te hebben.
Het begint met een besef ‘dat de dingen niet gaan zoals ze horen te gaan’. Het managersdenken en handelen gaat vaak impliciet uit van wederkerigheid en een gezonde organisatie. Ook ‘harde’ strategieën steunen op die veronderstelling. Met mensen die verwaarloosd zijn kun je geen deals maken, zij zijn niet meer eerlijk. Als dit een gedragspatroon wordt dat breder in de organisatie voorkomt zullen prestaties achterblijven: een ‘hard’ gevolg dus.
Wat er gebeurt wanneer managers uitsluitend sturen op ‘harde zaken’ en ‘softe’ taken negeren staat treffend beschreven in het boek ‘Toxic emotions’ van Peter J. Frost. Ik gebruik een Nederlandse samenvatting van dit boek in mijn masterclasses.

Geachte heer/mevrouw Stuijt,
u wijst terecht op de ernst van de verwaarlozing. Als parallel met de jeugdzorg kun je stellen dat bij een crisissituatie, wanneer het kind in gevaar is, een uithuisplaatsing geboden is. Een lichtere vorm is een beschermende maatregel en gedwongen hulp.
Bij de meeste hulpvragen constateren hulpverleners onvermogen van ouders en kinderen om hun leven te leiden en problemen op te lossen.
Meestal is de verwaarlozing niet door schuld ontstaan.
In veel organisaties, ik vermoed ook bij UWV, is er sprake van onvermogen bij managers om hun opvoedkundige rol te vervullen. Daar horen bij: richting geven (‘daarom bestaan wij’), structuur bieden (‘wat verwachten wij van je’), erkenning (‘je bent iemand’) en begeleiding (aanspreken, steun bieden).
In die zin ben ik het eens met uw stelling ‘begin waar de mensen zijn’.
Vergeet echter niet dat verwaarloosde medewerkers niet inbeweging komen door aandacht en praten over maar door gestructureerde actie door middel van een gepland programma zoals ik in deel 3 beschrijf.

Beste Monique,
je beschrijft op treffende wijze de opvoedingstaak van de manager. Verbazingwekkend dat we daar als ouders niet in geschoold worden en evenmin als manager.
Je noemt de elementen die een manager bewust zou dienen te doen om de medewerkers zelfstandig te maken.
Echter in een situatie waar de verwaarlozing al heeft plaatsgevonden dien je weer helemaal bij het begin te beginnen. Zoals ik in deel 2 en 3 uitwerk dien je de eisen aan de medewerkers bij te stellen en de begeleiding en structuur te intensiveren.
Een veel voorkomende inschattingsfout, die ik zelf ook maak, is te hoog insteken en veronderstellen dat de competenties en condities er al zijn. Dan wordt eisen stellen en waardering geven verstaan als ‘ze willen aantonen dat ik het niet kan’.

Beste Ron,
je bevestigt dat verwaarlozing in organisaties een verschijnsel is dat niet alleen in overheidsorganisaties voorkomt.
Je benoemt de educatieve verwaarlozing en het niet kunnen benoemen van je bestaansrecht, anders gezegd ‘waarom wilden wij kinderen’.
In dit laatste zit een onderscheidend criterium voor de pedagogische gezondheid van bedrijven: is er een duidelijke missie. De missie verschaft een identiteit.
Het zou bijvoorbeeeld de moeite waard zijn om in pedagogische termen te onderzoeken wat er met de organisatieleden gebeurt bij een – dreigendende – fusie…

Beste Eric,
mooi begrip: ‘straight leadership’. Past goed bij de stijl die bij GVB wordt gehanteerd.
Het is sociaal in de zin dat het ingaat op gedrag: wat mensen doen (of niet doen). Het is zeker niet soft want grenzen stellen hoort erbij of zoals ze bij GVB zeggen: ‘je kunt niet ontsnappen aan de gevolgen van je eigen gedrag’.

De drie artikelen over Verwaarloosde Organisaties roepen veel herkenning op uit mijn vroegere praktijk als consultant en huidige werk als adviseur. Zoals Manfred Kets de Vries ons inzicht vergrootte in de werking van organisaties en hun managers door verbanden te leggen met de psychiatrie, zo verruimen Kampen en Schuiling onze kijk en mogelijkheden door principes vanuit de pedagogiek aan te bieden.

Binnen welke organisatieveranderende contexten zou deze kijk op (verwaarloosde) organisaties het meest werkbaar zijn ?
Zou capacity building in de oude betekenis van het woord mogelijkheden bieden ?

Hetty Tukker

Geachte heer Kampen,

Met interesse uw artikel over het GVB gelezen. Terwijl ik dit las trok ik telkens de parallel naar mijn huidige werksituatie, die ik ook wil kwalificeren als verwaarloosd. Ik werk op een vmbo-t school (met 2 jaar havo/vwo/havo kansklas en een aflopende vmbo-k afdeling). Nog geen 3 jaar geleden stond deze school als zeer slecht te boek bij de inspectie (cijfer 3). Na een grote (pedagogisch) didactische verandering, het schrijven van een plan van aanpak voor de komende jaren en ‘herstructurering’ van personeel bleek de Inspectie na bezoek zeer tevreden en scoorde de school (binnen 1 jaar) een 8. Toen kwamen er 2 directiewisselingen snel achter elkaar en nu is er een (niet goed lopend) zelfsturend team van 5 docenten met de opdracht: dit jaar moet je 70 nieuwe inschrijvingen hebben, anders sluiten we de school. Ik vind dit een manier van verwaarlozen, waar het team (17 docenten) en ik niet goed mee over weg kunnen. Er wordt (nog steeds) hard gewerkt, men blijft optimistisch en gemotiveerd en dat terwijl niemand nog taakuren heeft (zijn als lessen ingevuld) en ook de docenten in het zelfsturend team geen compensatie / beloning krijgen.
Mijn (complexe) vraag aan u is: Hoe verder? Wat te doen? Welke strategie dient hier te worden toegepast?
Henk van Beek (cursist TMO-NSO-Amarantis)

Beste Henk,
In de quick scan stagnatie van organisatieontwikkeling geef je hoge scores in de categorie leiderschap: weinig continuïteit en inconsistentie (onvoorspelbaar, onberekenbaar). Dit werkt door in de categorie gedrag en relaties.
De werksituatie die je beschrijft kun je inderdaad kwalificeren als verwaarloosd. Het lijkt ook of niemand het zo gewild heeft: het is een reeks van gebeurtenissen die jullie als team voor een schier onmogelijke opgave stelt.
De verantwoordelijkheid voor deze situatie – en de consequentie van de mogelijke sluiting van de vestiging – kan nooit alleen bij het team van docenten liggen. Die blijft bij het College van Bestuur.
Opvallend is ook de verhullende werking van het positieve rapport van de Inspectie. Hoe goed kijkt de Inspectie?
Mijn advies is: onthul de werkelijkheid en confronteer de CvB daarmee.
Dan kun je een herstelstrategie inzetten die aansluit bij jullie situatie.
Overigens moet je onder ogen zien dat de situatie zodanig verwaarloosd kan zijn dat sluiting inderdaad de beste optie is.

[…] Mijn interesse in organisatiepsychologie was gewekt. Het bedrijf  toonde de gevolgen van een verwaarloosde organisatie, zoals treffend verwoord in de reeks artikelen van Joost […]

[…] verschenen op Managementsite: Verwaarloosde organisaties: Deel I Wat de pedagogiek ons leert  13-2-2007 verandermanagement Deel II Een diagnose met dramatische […]

Toon alle 22 reacties
x
x