Channels

In veel organisaties waren medewerkers eraan gewend dat ze de tijd hadden om zich aan veranderingen aan te passen. Die luxe kan bijna geen enkele organisatie zich momenteel meer veroorloven. Er is geen tijd voor uitgebreide discussies, lang stilstaan bij weerstand en langzaam wennen. Maar veel managers hebben, juist nu, te maken met een team dat langer dan men zich kan veroorloven in het ‘oude’ blijft hangen. Men klaagt over de toegenomen werkdruk, de verharding van de organisatie en het gehamer op output. En hoe meer men dat doet, hoe meer de resultaten en de omzet achterblijven.

In mijn vorige twee artikelen gaf ik een aantal tips om een team dat te veel in geklaag blijft hangen sneller in beweging te krijgen. In deze artikelen ging het over wat je met het team kunt doen. In dit artikel gaat het vooral over jou als manager. Hoe hou jij met jouw gedrag het geklaag in stand? Ik geef je een aantal tips om jezelf te managen.

Jij kunt als manager een heleboel doen om het geklaag in stand te houden, te verergeren en ja, zelfs om het te doen ontstaan. Daar hoef je niet veel voor te doen. Enkel menselijk zijn.

Lees ook:

Weerstand tegen verandering

Straf jezelf dus niet te hard als je jezelf herkent in het gedrag dat ik hieronder beschrijf.

Hoe onproductief geklaag in stand te houden.

Er zijn vele manieren om onproductief geklaag in stand te houden. Ik noem er een aantal waarin ik zelf nog regelmatig verval en die ik veel bij managers terugzie.

  • Pamperen

    De klager krijgt veel aandacht met het klagen doordat we voor hem gaan zorgen of omdat we gaan hem sparen.

    Een voorbeeld: een aantal verpleegkundigen in een middelgroot ziekenhuis klaagt veel en vaak over werkdruk. Er wordt een nieuw patiënten registratie systeem ingevoerd. De manager voelt de (klaag)bui al hangen. Zij besluit aparte gesprekken te voeren met de klagende medewerkers. Ze trekt er veel tijd voor uit. Tijdens de gesprekken is ze veel aan het woord: ze wil goed uitleggen waarom dit systeem echt in ieders voordeel is en ze wil duidelijk maken dat de medewerkers van haar alle mogelijke begeleiding en steun kunnen verwachten. Het zijn goede gesprekken. En toch wordt een lange periode na invoering van het nieuwe systeem ongelooflijk veel geklaagd.

    Er is dus weinig veranderd.Wat heeft de manager nu gedaan om het geklaag in stand te houden?
    – Er is veel tijd en aandacht naar het geklaag gegaan. Zonder enige begrenzing. De boodschap die gegeven wordt is: ‘je mag hier grenzeloos klagen’;
    – De manager heeft het slechte nieuws verpakt met een grote strik erom en langzaam in gemasseerd. Hierdoor is de boodschap ‘links of rechtsom, we gaan het gewoon doen’ ondergesneeuwd geraakt. Gebrek aan duidelijkheid levert veel gedoe en geklaag op. Vaak zijn we een stuk minder duidelijk dan we denken. Hou er rekening mee dat mensen een vervelende boodschap meestal niet willen horen. Als je hem dus zachtjes inmasseert, komt hij meestal onvoldoende aan.

  • Aanklagen

    Pamperen hou je niet eeuwig vol. De manager uit het genoemde voorbeeld ook niet.

    Wanneer ze tijdens de eerstvolgende vergadering weer dezelfde bezwaren hoort, komt er een gevoel van paniek en irritatie over haar heen: ‘na al die gesprekken, al dat begrip en de nodige aanpassingen houden ze nog niet op! Wat moet ik met deze mensen!’. De manager probeert rustig en geduldig te blijven. Zo hoort het tenslotte, vindt ze. Ze toont weer begrip voor de aanwezige weerstand en geeft antwoord op vragen. Maar van binnen is ze zwaar geïrriteerd.  Ze hoopt maar dat mensen het niet merken. Maar natuurlijk is het zo duidelijk als wat. Haar teamleden reageren niet meer op wat ze zegt, maar vooral op de ondertoon, waarin veel irritatie doorklinkt. Ze raken in de war (wat zegt ze nou eigenlijk?), geïrriteerd en worden versterkt in hun weerstand.

    Wanneer je blijft investeren zonder dat het iets oplevert, gaat het vanzelf irriteren. En irritatie betekent dat je aan het oordelen bent. Vaak vinden we dat oordelen niet netjes is dus we spreken het niet uit. Maar het is wel merkbaar aan ons (non-verbale) gedrag. Jouw medewerkers pikken het dus ook op. Gevolg: ze voelen zich veroordeeld in plaats van begrepen. Effect: nog meer klagen. Want je houdt de medewerker in de slachtofferrol. Dit mechanisme wordt beschreven in de ‘drama-driehoek’, een model  uit de transactionele analyse (Stephen Karpman).

    Slachtoffer-redder

  • Het team kan niet harder groeien dan haar manager

    De manager uit het voorbeeld besluit het in te brengen in het management team. Hebben zij er ook last van? En hoe gaan zij ermee om? Al snel blijkt dat collega’s zich enorm herkennen in de casus die deze manager schetst. Het is een feest van herkenning. Voor ze het weten is de vergadering voorbij. En wat hebben ze bereikt? Eigenlijk niet zoveel. Iedereen heeft zijn hart kunnen luchten. Dat wel. Maar na een half uur begon het toch wat in herhaling te vallen. En een oplossing? Daar hebben ze het niet over gehad.. Elkaar een stevige spiegel voorhouden..? Nee, ben je gek. Veel te riskant.

Als manager wil je dat je medewerkers niet enkel klagen, maar ook met voorstellen en oplossingen komen. Je wilt dat ze elkaar scherp houden, aanspreken en vooruit denken. Maar welk voorbeeld geef je daar zelf in? Ben je zelf altijd glashelder in je communicatie met jouw eigen collega’s en jouw eigen manager? Communiceer je altijd precies datgene wat je bedoelt naar anderen? Zonder omhaal en bijbedoelingen? Ben je altijd duidelijk over wat je met een klacht gaat doen? Hoe en wanneer je erop terugkomt?  Kortom: ben je helder in je verwachtingen en geef je voorbeeldgedrag?

Kun je voorkomen dat je het genoemde gedrag vertoont? Nee, ik denk het niet. Omdat het zo menselijk is. Wat in ieder geval niet helpt is jezelf erom veroordelen als je het herkent.
Je kunt er wel voor zorgen dat je:
– Het gedrag sneller herkent bij jezelf
– Nieuwsgierig blijft: hé, waarom doe ik nu? Wat ga ik uit de weg?
– En alternatief gedrag inzet.

Tips die stimuleren tot constructief gedrag

Wees hard op inhoud, zacht op de relatie.

Erkenning voor de pijn, zorgen en bezwaren van de medewerkers blijft essentieel (mijn eerste artikel gaat hier grotendeels over). En een podium geven aan alles dat leeft ook. Het houdt je als organisatie scherp en het helpt mensen om in beweging te komen. Daarnaast zijn echter ook grenzen nodig. Het een kan niet zonder het ander. Een paar tips:

– Zorg dat je kort en helder bent in je boodschap en in je verwachtingen. Bijvoorbeeld: ‘Deze verandering gaat hoe dan ook plaatsvinden. En het gaat extra tijd vragen. Ik realiseer me dat ik veel van jullie vraag. En toch wil ik voorkomen dat we er iedere vergadering op terugkomen met elkaar. Als het toch op de agenda moet, dan verwacht ik dat jullie met concrete voorstellen voor verbetering komen. Niet enkel klachten’.
– Maak concreet aan welke criteria ‘voorstellen voor verbetering’ moeten voldoen. Realiseer je dat dit geen gemakkelijk verzoek is. Het gevaar is dat men komt met abstracte en te algemene voorstellen (‘de communicatie moet beter’). En/of met enkel voorstellen die buiten de eigen cirkel van invloed liggen (‘het management moet zorgen voor betere functieprofielen’).
– Breng focus aan: wat zijn wél onderwerpen voor discussie en wat niet. Omdat het nu eenmaal voldongen feiten zijn;
– Stel grenzen door discussies expliciet te sluiten die niks meer opleveren. Dus niet: ‘jongens, daar hebben het toch al uitgebreid over gehad…?’. Maar wel: ‘Ik vind dat we hier genoeg over gediscussieerd hebben. Zoals jullie weten heb ik heb alle meningen gehoord en afgewogen. De beslissing staat vast. Ik sluit hiermee de discussie af. Hoe zeer ik ook snap wat jullie zorgen zijn.´

 Gebruik je irritatie en je oordeel.

De manager uit het voorbeeld vond het niet zakelijk om haar emoties te tonen. Wanneer emoties zich ongewenst toch aandiende, stopte ze deze in een denkbeeldige la. Het is handig om dit te kunnen. Echter, emoties zijn belangrijke raadgevers en kunnen je een grote dienst bewijzen als je ze juist onderkent. In veel gevallen is het zelfs nuttig om ze bewust in te zetten. Het kan op heel veel manieren, meer of minder confronterend. Een voorbeeld:

‘Deze discussie komt nu voor de vierde keer in korte tijd terug. Inmiddels zit er minimaal twee uur gesprekstijd in. Ik vind dat teveel en ik wil ermee stoppen. Ik merk aan mezelf dat ik jullie tevergeefs probeer te overtuigen en steeds harder ga werken om dat voor elkaar te krijgen. Ik kom nu op een punt dat ik begin af te haken en dat ik geïrriteerd raak. Kunnen jullie je dat voorstellen..? Zijn er mensen die hetzelfde ervaren als ik?’.

Vier redenen om je emoties in te zetten

  1. Je teamleden zien toch wel aan je dat je er iets van vindt, hoe mooi je het ook probeert te verpakken! Het genoemde team merkte ook dat de manager geïrriteerd was. Iedereen gaf daar zijn eigen uitleg aan. Als je iets anders doet dan wat je zegt, ontstaat er veel ruis in het team. Zorg dus dat je verbale boodschap dezelfde is als je non-verbale boodschap. Dan weet je zeker dat iedereen dezelfde boodschap van je krijgt;
  2. Het geeft duidelijkheid over waar je staat en wat het team aan je heeft. En daar heeft men in deze tijden nog meer behoefte aan dan anders;
  3. Je maakt je teamleden deelgenoot van het probleem dat jij ervaart;
  4. Je teamleden krijgen een spiegel voorgehouden ten aanzien van het effect van hun gedrag. Ze worden aan het denken gezet, wat de kans groot maakt dat ze in beweging komen (zie ook mijn vorige artikel).

Twee aandachtspunten bij het delen van je emoties en oordeel

– Zorg dat je oordeelt en niet veroordeelt. Blijf met compassie naar de ander kijken.

Zet je emoties op tijd in. Je kunt daarbij een schaal van 1-10 hanteren. Als je irritatie een 6 is, wordt het tijd om in actie te komen. Hoe langer je wacht, hoe sterker het wordt. Wacht niet tot het een 8 is. Dan worden je emoties onbeheersbaar. Het wordt dan steeds spannender om in actie komen. Bovendien ben je met sterke emoties meestal minder effectief dan met milde emoties.

Tot slot: maak heldere afspraken

Geklaag wordt vaak(terecht) versterkt door vertraagde communicatie en besluitvorming en gebrek aan communicatie hierover (reactief gedrag).

  • Communiceer over wat je wel en wat je niet gaat doen met een klacht;
  • Wees helder over wanneer je terugkoppeling geeft;
  • Als je de gemaakte afspraak niet na kunt komen: communiceer dit ook. Zo geef je mooi voorbeeldgedrag.

Hiermee sluit ik mijn drieluik over klaagteams af. Hoewel er nog veel meer over klaaggedrag te zeggen is, hoop ik de drie artikelen samen voldoende handvatten bieden om je team naar succes te coachen. En met een knipoog naar je eigen worstelingen te blijven kijken. Ik wens je veel succes en vooral plezier toe met je team!

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Bij de titel werd ik helemaal gretig om te gaan lezen. Iets met spiegel. Even dacht ik dat iets gelijkgestemds zou gaan lezen. Maar als ik het heb over in de spiegel kijken, dan werkt dat toch anders.
In mijn ervaring gaat dat namelijk véél verder. Als manager heb je de ‘riante’ positie dat al je medewerkers je de spiegel voorhouden. Als gedrag van medewerkers bij de manager emoties oproept, dan zijn het de emoties van de manager. Die krijgt de spiegel voorgehouden. De bron van die emoties ligt in de manager zélf. De oplossing dus ook. De medewerker geeft z’n manager alleen maar “een cadeautje van het Universum” (zoals ik ze altijd noem) waar hij een zwakke plek heeft.
De managers waar ik mee gewerkt heb, hebben de kans gekregen en genomen om in zichzelf te kijken waar die bron zat en zijn daar mee aan de slag gegaan. Die oorzaak heeft meestal erg weinig met het werk te maken. Het boeiende is dat áls die manager in zichzelf kijkt en daar de verandering aanbrengt, dat dan het gedrag van de medewerker(s) meeverandert.
Dat is de werking van de Wet van Aantrekking. Of Einsteins “Alles is energie.”
Verander je eigen energie en je ervaringen veranderen mee. Nog simpeler: verbeter de wereld, begin bij jezelf.
Ik laat mijn cliënten zich weer herinneren dat ze maar één taak hebben: blij zijn! Focussen op waar ze blij van worden. Dat heeft bij de managers én hun medewerkers de meeste winst opgeleverd.

Als er veranderd moet worden is het fijn als het hogere doel duidelijk is. Het ‘waarom’ van de verandering geeft inzicht wat er moet gebeuren en ook waar afscheid van genomen moet worden om gezond te blijven/worden. Met deze helderheid geef je medewerkers ook handvatten om elkaar te stimuleren vooruit te gaan. En degenen die niet willen worden dan zeer waarschijnlijk niet alleen door de manager aangesproken.

Fijn dat je zo uitgebreid reageert Hetty. Het is goed om al die verschillende ‘waarheden’ naast elkaar te zetten. Het zijn allemaal maar ‘manieren’ en wat mij betreft zijn maar weinig manieren echt heilig. Soms is het hard nodig om diep naar binnen te kijken en je eigen oordeel of manier van kijken te herzien. Soms juist ook niet. Soms is het naar mijn idee beter om het gewoon te doen met wat je in huis hebt en dat niet te onderschatten.

Leuk artikel over (klaag-)teams. Naast het stellen van de waarom vraag is het nog belangrijker om constructief aandacht te geven aan wat teamleden aan “geklaag of probleem” kunnen bijdragen. Oftewel, welke capaciteiten zijn nodig/beschikbaar om “geklaag of problemen ” op te lossen. Om hier werkelijk een antwoord op te kunnen geven moet je ALLE feitelijke activiteiten in kaart brengen die uiteindelijk tot het gewenste product of dienst leiden. Vaak blijkt dat er onvoldoende inzicht is in de kwaliteit/inzet die per activiteit nodig is om tot het gewenste product of dienst te komen. Door het ontbreken van dit inzicht ontstaan “niet ingekleurde” vlekken in je organisatie. Dit resulteert in verstoorde processen waardoor een product of dienst NOOIT het gewenste resultaat behaald. Consequentie hiervan is dat medewerkers of teamleden met “halve antwoorden een volgende vraag” moeten beantwoorden. Als je er dan tenslotte achterkomt dat – ondanks ieders goedbedoelde inspanning en bijdrage – het gewenste product of dienst niet voldoet, dan kun je zelf wel invullen waar dit toe leidt. Met een aanpak die constructief aandacht geeft aan de Matrix van activiteiten en capaciteiten, bepaal je op een simpele manier hoe hoog je de laat in een team kunt neerleggen.
Start bij de basis, begin bij de bron.

Toon alle 4 reacties
x
x