Channels

Er wordt de laatste jaren veel geschreven en gediscussieerd over een andere manier van leiding geven, of zelfs over het afschaffen van managers. Het gevoel dat er managerial een heel andere weg ingeslagen moet worden, wordt steeds sterker, ook al leeft dat nog lang niet bij iedereen.

Maar het gebeurt nog steeds niet. De stap naar Nieuw Organiseren, of zoals ik het liever noem Mensgericht Organiseren, wordt nog niet gezet. Is dat onbekendheid, vrees voor het verlies van control, status, macht of iets anders? Een voorbeeld uit eigen ervaring kan misschien helpen de drempelvrees weg te nemen.

Jaren geleden was ik interim manager en de eerste klus die ik had gedaan, zat er op. Het succes van de klus was ook bepalend voor het verdere verloop van mijn carrière. Bij het afscheid werd ik door mijn medewerkers toegezongen, of beter gezegd, toe-gerapt. Op zich wel een hele eer na slechts een half jaartje samen werken. In het refrein (het kwam dus nog heel wat keren terug) zat de tekst ‘geen manager, maar een mens’. Het was destijds bedoeld als compliment, maar wat zat ik er met een dubbel gevoel in. Want ja, ik was er geweest als manager, daar moest ik goed in zijn en nu werd gezongen dat ik dat niet was.

Ik snapte de bedoeling natuurlijk ook wel. En die was positief. Ik was een heel andere manager geweest dan ze gewend waren. En dat was bijna iedereen in het team heel goed bevallen. Ik had niet hele dagen in mijn kamertje gezeten. Ik werkte maar beperkt met rapportages en checklists. Ik vertelde ze wat de bedoeling was en waarom. Deelde de ontwikkelingen met ze en wat daarvan de gevolgen konden zijn. Ze konden daar ook volop over meepraten. Ik had ze volledig verantwoordelijk gemaakt voor hun eigen takenpakket en controleerde daar niet (merkbaar) op. Ze moesten alleen naar me toe komen als ze daar behoefte aan hadden, of als er twijfels of problemen waren. Ik was alle dagen wel op de afdeling te vinden en had aandacht voor de dingen waar ze mee bezig waren, liet me dingen uitleggen en deed vooral niet alsof ik verstand van dingen had waar zij veel meer van af wisten.

Lees ook:

Allemaal projectie

Alles dat ik gedaan had valt terug te halen naar de volgende 3 elementen:
Vertrouwen: ik had ze als professional behandeld en de ruimte gegeven
– Aandacht: ik was er, besteedde aandacht aan ze en daarmee ook aan het primaire proces
– Samen: er was geen spanning tussen leiding en werkvloer, maar het idee om het samen voor elkaar te krijgen.
We hadden veel meer voor elkaar gekregen dan ooit van ons viel te verwachten en dat ook nog eens op een hoog niveau. Er was een enorm saamhorigheidsgevoel ontstaan. We hadden behoorlijk veel plezier met elkaar. Er werd nauwelijks echt overgewerkt, maar wel even een uurtje doorgehaald. Een overwerkbriefje heb ik niet een keer hoeven tekenen.

Wat houdt de manager tegen?
Nog steeds staan er geen managers op die zeggen en nu ga ik het anders doen.
Anders dan ik het geleerd heb op mijn MBA-opleiding.
Anders dan ik het in de dagelijkse praktijk tot op heden geleerd heb.

Maar ben ik dan niet echt de baas meer, en raak ik dan ook mijn status kwijt?
Is het proces nog wel omkeerbaar als ik er eenmaal aan begonnen ben?
Kan ik als manager eigenlijk zelf die verandering wel aan?

Er lijkt zo veel om bang voor te zijn. Maar eigenlijk valt het wel mee. Je hoeft eigenlijk alleen maar ‘mens’ te worden.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Voor wie zijn oor geregeld te luisteren legt: managers en managementlagen hebben inderdaad een vrij beroerde reputatie. Dat komt denk ik vooral door de vele slechte voorbeelden en verkeerd ingerichte organisatiestructuren binnen bedrijven en instellingen.

Natuurlijk onderschrijft vrijwel iedereen dat leidinggevenden en een zekere hiërarchie noodzakelijk zijn. Maar vaak hoor je dat het werk stukken prettiger, vlotter en efficiënter verloopt als er geen managers zijn die zich met elk detail bemoeien.

Misschien moet er een keurmerk komen voor managers?

Peter,
Hoewel ook structuur een deel van de oorzaak is, zijn er veel andere oorzaken waardoor managers niet zo functioneren als mogelijk is. Maar laten we niet vergeten dat ondanks die structuren en omstandigheden er ook heel wat managers zijn die wel goed functioneren.

Overigens moeten we ook nog voorzichtig zijn met het begrip goed functioneren, want dit kan natuurlijk niet alleen door de medewerkers beoordeeld worden. In dit soort beschouwingen heb ik het echter wel over het zo goed mogelijk laten functioneren van de medewerkers, m.i. de primaire taak van een manager.

Dit is sterk situationeel gebonden, zowel afhankelijk van de samenstelling van je team, ontwikkelingen in de omgeving alsook de financiële situatie. Het is een complex van factoren dat bepaalt hoe een manager zijn of haar taak het best uit kan voeren, hier is geen blauwdruk of keurmerk voor mogelijk.
Ik ben overigens wel bezig een boek te schrijven, waarin ik de complete set aan essentiële bestanddelen voor het voetlicht probeer te brengen. Dit wordt dus wel iets langer dan een column….

Overigens, in het kader van de stelling van deze column: een keurmerk of de manager een mens is?? ;-)

Inderdaad Hans,
managen is vaak sterk situationeel gebonden. Voor een “manager” is dat over het algemeen ook juist de uitdaging. Kan ik als “manager” dicht bij mezelf blijven en mede daardoor op effectieve wijze mijn medewerkers motiveren en laten functioneren.

Want blijf je als manager dicht bij jezelf dan kom je “menselijk” over en kan krachtiger coachen aan de medewerkers. Maar “coachend leiding geven is niet in iedere situatie het geschikte middel, terwijl dicht bij jezelf blijven “altijd” de juiste uitgangspositie is voor effectief leiding geven. Dus je hebt gelijk, “een keurmerk of de manager een mens is… :-)

Ben benieuwd naar je boek, als het zover is.
Groet
Jan van Kolck

Hahaha, ik wilde doorverwijzen naar een ander interessant stuk op deze website. Blijkt dat ook al van Hans Doorenspleet te zijn.

Ik denk nog steeds dat vooral verkeerde prikkels en verkeerd ingerichte systemen de oorzaak zijn van misstanden en slechte beslissingen. Financiële of ego-gestuurde prikkels zijn geen meestal goede drijfveren. Een keurmerk zal dus niet helpen.

Toon alle 4 reacties
x
x