Goed verandermanagement nog ver te zoeken: Voetangels en vuistregels

De conferenties, trainingen en boeken over verandermanagement gaan maar door. En telkens weer dat verhaal over die 75% mislukte veranderprojecten. Maar niet getreurd we beschikken nu over een steeds rijker arsenaal aan stappenplannen voor een betere aanpak.

Voorbeeld van stappenplan

1. Start met een ‘burning platform’. Want anders komen de medewerkers niet in beweging.
2. Plaats iemand uit de directie als mentor of sponsor in de stuurgroep. Dan nemen de mensen de verandering serieus.
3. Stel de benodigde projectgroepen breed samen. Dan voelen de medewerkers zich vertegenwoordigd. Zo zorgen we voor draagkracht en acceptatie.
4. Gebruik goede analyses van de problemen. Versterk de projektgoepen met experts van buiten. Dan weten we zeker dat men niet over één nacht ijs gaat.

We zijn nog niet eens begonnen met veranderen dus er zijn nog meer stappen nodig. En dan tot slot de implementatie oftewel het uitrollen van de verandering; dat vraagt ook nog wel een stap of drie.

Vind u dat het werkt?  Burning platform, sponsor, projectgroepen met Jan en Alleman. Experts van buiten. Uitrollen van de boel oftewel implementeren. Wat een armoe!

Hoe dan wel? Ik geloof steeds meer in een paar simpele principes die voldoende houvast voor het handelen moeten geven. Laat ik beginnen met een paar voorbeelden van wat ik bedoel. Als kapstok pak ik een belangrijk onderwerp dat bijna elke organisatie bezig houdt: Versterking van de klantgerichtheid.

Klantgerichter werken; drie voorbeelden

De directeur after sales besluit het callcenter een bescheidener rol te geven. Het dient voortaan als eerste lijnszorg bij klachten die gemakkelijk te verhelpen zijn. Hij zorgt daarnaast voor een tweede lijn die echt iets kan doen bij ontevreden klanten. Eén persoon die voor de klant in de weer is en die je kan aanspreken (en bellen) tot alles werkt. Immers dat is vaak de grootste klacht: “Niemand pakt de verantwoordelijkheid! Je wordt van het kastje naar de muur gestuurd.”

Een tweede iets andere aanpak: Deze is er op gericht om álle teams van een organisatie klantgerichter te laten werken. De kern noem ik “De 3 vragen benadering” die ik zelf bij een businessunit van SaraLee heb mee mogen maken: Ieder onderdeel van de organisatie tot en met de teams op de werkvloer gaat met 3 vragen aan de gang. 1. Wie zijn jullie klanten. 2. Weten jullie al op welke punten jullie kunnen  scoren bij jullie klanten. 3. Hoe ziet jullie actieplan eruit? Na 1 jaar waren er 150 verbeterinitiatieven die met elkaar een indrukwekkende verbetering van de klantgerichtheid te zien gaven. Dit traject werd direct aangestuurd door het topteam, regelmatig waren er voortgangs- en uitwisselingsbijeenkomsten met de teamleiders.

Nog een voorbeeld, nu van Maister . Het betreft een ‘Professional Service Firm’: Elk kwartaal zendt de baas een e-mail naar alle cliënten. De e-mail bevat drie buttons: een groene voor als de cliënt tevreden is, een oranje als er enige twijfels zijn en een rode als men ontevreden is. De baas bekijkt persoonlijk alle replies. Elk signaal dat oranje of rood is loopt hij persoonlijk na. De organisatie is opgebouwd uit kleine gespecialiseerde units telkens aangevoerd door een partner. Elk kwartaal worden de scores voor alle units bekend gemaakt aan alle medewerkers tot en met de postkamer toe. Dat mobiliseert een boel energie om het beter te doen.

Zijn dit drie ingewikkelde verhalen? Denkt iemand nu: ik mis het “burning platform”, de sponsor of de experts van buiten. Welnee. Wat is het geheim van deze aanpak?

Motto’s en principec

Het betreft drie verschillende oplossingen maar er zit één concept achter: “Breng of houd de verantwoordelijkheid voor de verandering in de lijn.”

Las u iets over analyses, nadere studies of rapporten? Geen woord. Ging het over projectgroepen, taskforces of stuurgroepen? Niets daarvan. Weg met al dat gedoe.

De reguliere lijnorganisatie te beginnen bij de top pakt de verantwoordelijkheid voor verbetering. De bazen blijven bij de les, zitten er dicht bij en monitoren de voorgang. Hoe men de verbetering concreet invult laat men over aan de verantwoordelijke vaklui of professionals met de relevante operationele kennis. Ik noem dit: “Beleid omlaag, acties omhoog.”

Ook geen eindeloos geanalyseer en gepraat. Het motto daarbij is heel pragmatisch: “Doe wat werkt!” Soms nog aangevuld met de leuze: “De wijsheid zit in het doen!”

Breuk met het gangbare verandermanagement

Deze principes betekenen een breuk met het gangbare verandermanagement. Uitgebreide analyses, goed uitgewerkte stappen-plannen, fraaie planning-tools en systemen, stuur- en projectgroep-organisaties, soms nog versterkt met taskforces, gideonbendes en opleidingstrajecten: zeer indrukwekkend allemaal maar al dit schoons legt het naar mijn idee af tegen een paar vuistregels die gedurende het hele verandertraject houvast geven. “Houd het in de lijn” en “Beleid omlaag, acties omhoog" zijn daar goede voorbeelden van.

Wat ook opvalt is de directe verbondenheid met het primaire proces. Het gaat niet over communicatieverbetering, cultuurverandering, het INK model, de balanced scorecard, kennismanagement of competentie-management. Het gaat in de 3 voorbeelden over scoren bij klanten en niets anders. Hierbij passen de motto’s: “Zoek het niet in de middelen”, “Begin bij het eind” en “Focus op het primaire proces.”

“Niets is zo praktisch als een goede theorie!”

Deze simpele principes met het eenvoudige concept van één regel -“Breng of houd de verantwoordelijkheid voor de verandering in de lijn”- zijn lang niet zo indrukwekkend als een 10-stappenplan. Jammer dan. Het is niet anders. De boodschap is wel heel praktisch. Dit brengt mij tot slot op een ander motto. Een motto dat Lewin al twee generaties terug verkondigde, namelijk: “Niets is zo praktisch als een goede theorie!”