Voorkom tunneldenken, gebruik twee hersenhelften

Het gebruik van visuele middelen wordt een steeds belangrijkere competentie van managers. Niet alleen wordt de visuele afbeelding in toenemende mate de lingua franca in een verder globaliserende wereld, klanten en werknemers die opgegroeid zijn in het internettijdperk zijn minder tekstueel ingesteld dan vorige generaties.

Ondanks alle interesse in visueel management, focust de meeste managementliteratuur nog steeds op zaken als het visuele als hulpmiddel om een beter inzicht in complexiteit te verwerven, het framen van problemen en het verkopen van ideeën. En minder op het `visuele denken` op zich. Toch is visueel denken de sleutel tot een beter probleemoplossend vermogen bij leidinggevenden. Visueel denken en weergeven stelt ons immers in staat om problemen niet te zien als een lange reeks zaken die fout gaan, maar als een `set van met elkaar verbonden visuele uitdagingen`. Visueel denken breekt radicaal met, en is een goed substituut voor, het steeds minder relevant wordende rationele eenduidige en monocausale denken van managers.

Om te functioneren in de nieuwe economische wereldorde moeten managers leren om zowel met de linker als de rechterhelft van de hersenen te denken. Visueel denken heet niet voor niets de `comeback van de rechter hersenhelft`.

Verkennend vermogen voorkomt tunnelvisie
Om een tunnelvisie te vermijden, moet een leidinggevende beschikken over `vigilance`, een zogeheten `verkennend vermogen`. Vigilance is een verhoogde staat van bewustzijn die gekenmerkt wordt door nieuwsgierigheid, alertheid en de bereidheid om te handelen op basis van onvolledige informatie.

Naast waakzaamheid moet een `vigilante` leider echter ook gespitst zijn op zwakke en onverwachte signalen, de zogeheten `tweede orde effecten`. Dit is immers cruciaal om nieuwe groeikansen te kunnen opmerken of om te kunnen anticiperen op bedreigingen voordat die onoverkomelijk zijn geworden. Leiders moeten zich voortdurend afvragen `wat er om de hoek ligt`. Leiders met vigilance zijn alert op veranderingen in de concurrentieverhoudingen, en vragen zich continu af welke één of twee initiatieven van een concurrent bij uitstek riskant zouden zijn voor zijn eigen onderneming.

Zulke leiders hanteren een `outside-in` marktoriëntatie en beschikt over uitgebreide sociale en professionele netwerken. Ten slotte is de vigilante leider niet bang voor onzekerheid.