Vrijwel alle methoden voor verandermanagement veronderstellen dat de weerstand bij de werkers zit in de organisatie. Nadere beschouwing van veranderprocessen leert dat weerstand meestal zit bij het middenkader en management omdat deze doorgaans positie georiënteerd zijn (in plaats van contributiegeoriënteerd) en verandering vormt al snel een aantasting van die posities. Daarbij speelt dat de Raad van Bestuur vanwege de bij verandering spelende informatieasymmetrie afhankelijk kan zijn van het middenkader en management, zodat  zij ook een instrument hebben om weerstand  uit te kunnen oefenen. Toch ook zien we, vanwege de veranderende aard van organisaties en dus veranderprocessen zelf, dat de weerstand tegen in het bijzonder de systemische veranderingen bij de RvB zelf zit, deels omdat ze gevangen zitten in verouderde concepten, deels omdat ze zich laten leiden om behoud van hun machtsposities.

Hiervoor bestaan wel dertig redenen, we noemen er enkele (O'Toole, 1995):

1. Homeostasis. Continue verandering is geen natuurlijke toestand van het leven, vandaar dat weerstand tegen verandering een gezond menselijk instinct is;
2. Tevredenheid. De meeste mensen zijn perfect tevreden met de bestaande situatie;
3. Kortzichtigheid. Veel mensen zien niet in welke veranderingen er nodig zijn om ook op langere termijn inkomen te kunnen genereren;
4. Angst. Mensen hebben angst voor het onbekende. Mensen kiezen eerder voor iets nieuws dat plausibel is maar onmogelijk, dan voor iets dat mogelijk is maar niet plausibel;
5. Eigen belang. Verandering mag goed zijn voor anderen en mogelijk ook voor het systeem als geheel, maar als ik niet zie dat ik er beter van word, ben ik tegen;
6. Zelf-respect. Verandering is een aanslag op het zelfrespect van diegenen die al langere tijd hun werk met redelijk succes hebben gedaan;
7. Gebrek aan zelfvertrouwen. Nieuwe situaties vergen nieuwe vaardigheden, kennis en routines, we weten niet of we dat wel aankunnen;
8. Cynisme: plus ça change, plus c’est la même chose;
9. Gebrek aan kennis. We weten niet hoe te veranderen of waar naar toe te veranderen;
10. Het individuele genie versus de middelmatigheid van de groep. Einstein: "Grote zieners hebben altijd sterke oppositie van middelmatige geesten;"
11. Ego. Verandering betekent een aantasting van het ego, zeker waar dat verweven is geraakt met positie. Maar ook, verandering betekent dat leiders soms moeten toegeven dat ze het bij het verkeerde eind hadden;
12. Aantasting van macht. Nieuwe verhoudingen brengen nieuwe machtsposities mee, dus aantasting van bestaande machtsposities;
13. Natura non facit saltum. De natuur ontwikkelt zich niet met grote sprongen maar in kleine stapjes, vandaar dat mensen eerder neigen tot organisatieverbetering dan tot wezenlijke verandering;
14. Conformisme. Waarom zouden wij iets heel anders gaan doen als de concurrenten dat ook niet doen;
15. Onzekerheid. Nooit is er de zekerheid dat het nieuwe ook zal werken, dat intenties gerealiseerd zullen worden.

Verandermanagement begint met transformationeel leiderschap, dat is leiderschap dat observeert, interpreteert en handelt vanuit een diepe verantwoordelijkheid voor de sociale gemeenschap.