Channels

Heb je wel eens het idee dat veranderen ongelofelijk lastig is? Niet alleen je eigen gedrag, maar ook dat van de mensen in je team? Word je soms ook zo moedeloos van al die weerstand die veranderen oproept? Jezelf veranderen en anderen veranderen is vaak hard werken. Het is niet raar dat daarom veel veranderingstrajecten mislukken of in ieder geval niet het beoogde resultaat opleveren.

Hoe komt het toch dat veranderen zo lastig is? Omdat we voorbij gaan aan allerlei innerlijke krachten die meespelen bij de ander en onszelf. Wanneer je iets in je team wilt veranderen roept dat vaak weerstand op bij de ander. Deze weerstand bij de ander roept echter ook vaak weerstand bij jezelf op. De meeste mensen staan echter niet stil bij de achtergrond van deze weerstanden. Dat komt omdat wij in 95% van de tijd onbewust leven. We leven op de automatische piloot en hebben niet geleerd de achtergrond van ons gedrag en onze valkuilen te ontdekken. Anders gezegd; we doen te weinig moeite onszelf en de ander te begrijpen.

IJsberg en emotionele onderstroom

We kunnen onszelf en ook de organisatie als een ijsberg zien. Het topje van de ijsberg is ons gedrag, onze communicatie en onze plannen. Dit is slechts 1/8 deel. Het grootste deel, 7/8, zit onder water. Dit zijn onze drijfveren, behoeftes, overtuigingen, emoties en gevoelens, waarden en normen, principes, gedachtes, angsten en verlangens.

Lees ook:

Veranderen van de onderstroom in teams
We hebben vaak geen weet van deze emotionele onderstroom. Terwijl daar de oplossing ligt voor wel of niet willen veranderen.

Voorbeeld
Marcel is manager en wil dat zijn team het nieuwe werken invoert. Hetgeen betekent dat ze geen vaste werkplek meer hebben, meer thuis gaan werken en ook papierloos gaan werken. Hij denkt dat zijn team dit makkelijk zal oppakken. Veel bedrijven hebben dit namelijk al doorgevoerd dus het wordt tijd dat dit ook bij hen gebeurt. Hij merkt echter dat het helemaal niet vanzelf gaat. Er is veel weerstand en hij begrijpt niet waar dit vandaan komt. Iedere keer weer probeert hij alle voordelen te schetsen en tips te geven hoe ze het nieuwe werken kunnen doorvoeren maar hij merkt dat dit weinig oplevert.

Na een tijdje is hij radeloos en gefrustreerd dat hij een team heeft dat niet open staat voor verandering.

Wat is hier aan de hand? Marcel gaat volledig voorbij aan alle overtuigingen en emoties die onder de ijsberg zitten en de veroorzaker zijn van de weerstand. Hij deed veel aannames (ze zullen het wel makkelijk oppakken omdat veel bedrijven dit al doen) maar checkte niet of ze waar waren.

Zodra je weerstand ervaart is het zaak onder de ijsberg te duiken en te achterhalen waar deze weerstand overgaat. Weet dat weerstanden altijd gevoed worden door angsten. Het is dus belangrijk door te vragen naar achterliggende overtuigingen.

Dit kan echter pas als Marcel zijn eigen weerstand opheft. Hij was namelijk zelf ook in de weerstand geschoten. Zijn frustratie is een teken van weerstand. Hij wilde dat zijn mensen anders met de situatie om zouden gaan. Hij wilde dus de realiteit veranderen. En dat zorgt altijd voor weerstand.

Marcel moet zijn eigen emotionele onderstroom dus eerst aanpakken door zijn eigen valkuil te vinden. Marcel ontdekte dat zijn valkuil was om te snel oplossingen aan te dragen. Door het geven van tips dacht hij dat zijn mensen wel zouden veranderen. Zijn onderliggende belemmerende overtuigingen zijn: “ik wil dat het op mijn manier gaat, ik wil gelijk.” Hij wilde niet voelen dat wanneer hij geen gelijk heeft dit als een verlies voelt, als niet goed genoeg zijn.”

Toen Marcel voelde dat zijn weerstand over deze angst ging kon hij de angst langzaam accepteren. Deze acceptatie zorgde ervoor dat de angst kleiner werd en het gaf hem rust en ruimte contact te maken met zijn verlangen ‘ik ben goed zoals ik ben’. Een verlangen is iets wat je liever wilt geloven over jezelf. Door dit te voelen kon hij inzien dat vragen stellen aan zijn team vele malen effectiever is dan tips geven.

Door vragen te stellen, ontdekte hij dat veel mensen door het thuiswerken het onderlinge contact sterk zou verminderen. Daarnaaast was er de angst dat de onderlinge verbondenheid en gezelligheid zou verdwijnen. Door het bespreken van deze angsten voelden mensen zich gehoord, werd hun angst kleiner en gingen ze nadenken over hun eigen behoeftes. En kwamen ze met oplossingen hoe ze verbondenheid en gezelligheid konden behouden.

Het was een eye-opener voor Marcel te constateren dat een verandering zo veel met zich meebrengt. Ten eerste bij hemzelf en ten tweede bij zijn team. En dat uiteindelijk elke verandering bij een ander bij jezelf begint. De uitspraak “een betere wereld begint bij jezelf” had hij voor het eerst echt ervaren.

Stappenplan naar veranderingen

Stap 1: Ontdek of gewenste veranderingen om je heen tot weerstanden leiden. Bij de ander en/of bij jezelf.

Stap 2: Weet dat weerstanden veroorzaakt worden door angsten. Hef eerst je eigen weerstand op door je valkuil-gedrag vast te stellen en de angst te ontdekken (wat wil je niet voelen als jij je valkui-lgedrag loslaat). Accepteer de angst en maak contact met je verlangen (dat wat je liever wilt geloven over jezelf).

Stap 3: Onderzoek dan de angsten van de ander door vragen te stellen. Zorg dat medewerkers hun angsten accepteren zodat ze rust en ruimte voelen anders met de situatie om te gaan.

Noot redactie: Meer over Weerstand tegen verandering.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Uit onderzoek blijkt de de belangrijkste faalfactor van “veranderingen” is dat er geen doel is. Dus dit is geen erg relevant artikel.

1. Stop dus met het begrip veranderen en hanteer alleen het begrip verbeteren. Want logisch dat er veel verzet is tegen veranderen om het veranderen.
2. Zorg bij elke verbetering dat het doel glashelder is. Dan gaat het verbeteren (bijna) vanzelf! Want de goede medewerkers zitten te snakken naar verbeteringen……

x
x