In veel organisaties wordt een goede leider nog steeds gezien als iemand die snel ingrijpt zodra er gedoe is. Iemand uit het team haakt af? Zet er coaching op. Er is weerstand tegen verandering? Betrek mensen beter en ga (nog) meer communiceren. Een ongemotiveerd en futloos team? Aan de slag met teambuilding. En als dat allemaal niet werkt, dan gaan we herstructureren.

Snel fixen is het ideaal. Maar wat als frictie niet het probleem is, maar een signaal? Wat als het wringt omdat iets in de organisatie opnieuw uitgelijnd wil worden?

Gedoe als diagnose

Frictie vertelt je iets. Het zegt iets over verhoudingen die uit balans zijn. Over belangen die botsen. Over wat niet wordt gezegd.

Neem de organisatie waar al een tijd lang ‘communicatieproblemen’ speelden. Er werd flink geïnvesteerd in het verhelpen ervan: verplichte communicatietraining, nieuwe overlegstructuur, Slack-kanalen, dashboards. Alles werd geprobeerd. Behalve waarnemen voorbij de symptomen.

Met wat verder doorprikken bleek het helemaal niet te gaan over communicatie. Het ging over macht. Over een ongeschreven regel dat wie informatie had, controle had. Kennis voor jezelf houden maakte je onmisbaar. Transparantie werd ervaren als risico — niet als oplossing. Zolang dát niet werd gezien, hielp geen enkele training. Sterker nog: elke oproep tot openheid vergrootte het wantrouwen.

Frictie laat zien waar de organisatie uit balans is. Het wijst op botsende belangen, verborgen conflicten, bevroren dynamieken. Niet om opgelost, maar om onderzocht te worden.

De mythe van ‘oplossen’

De meeste organisaties reageren op symptomen. We zien afhaakgedrag, weerstand of conflict — en springen in de actiestand. Maar vaak ligt de oorzaak elders in het systeem. Zoals in het team dat klaagde over ‘motivatieverlies’. Deadlines werden niet gehaald, mensen haakten af, het eigen initiatief leek verdwenen. De directie zag als belangrijkste oorzaak het ontbreken van eigenaarschap en verantwoordelijkheidsgevoel. Dus kwam er een training, werd er gewerkt aan een aanspreekcultuur en volgden individuele ontwikkelgesprekken. En veranderde er bitter weinig.

Maar toen we om op een dieper niveau keken wat er speelde, bleek er heel iets anders aan de hand te zijn. Het team kreeg opdrachten van twee leidinggevenden, beide met andere prioriteiten en tegenstrijdige boodschappen. De ene stuurde op tempo, de ander op kwaliteit. Wat je ook deed, je deed het altijd verkeerd in de ogen van één van beiden. Geen wonder dat mensen hun kop introkken. Niet uit onwil, maar uit zelfbescherming.

Organisaties zijn geen machines

We blijven handelen alsof organisaties machines zijn. Als er iets piept gooi je er eerst een scheutje olie bij. En als dat niet werkt vervang je het tandwiel. Nieuwe leidinggevende, andere structuur, procesoptimalisatie. Maar organisaties zijn geen machines. Het zijn levende ecosystemen. En levende systemen hebben een eigen intelligentie. Ze geven signalen. Ze zijn prima in staat om zichzelf te corrigeren, mits we luisteren.

Frictie is vaak geen disfunctie, maar een poging van het systeem om iets zichtbaar te maken. Het wijst op een disbalans, op een loyaliteitsconflict, of juist op een verlangen naar iets nieuws.

Van ingrijpen naar inzien

De kunst is: niet meteen in de actiestand springen, maar eerst luisteren. Wat probeert het systeem te zeggen? Waarom duikt dit patroon steeds opnieuw op? Wat wordt er niet gezegd? Waar schuurt het — en wat probeert daar te bewegen?

In plaats van symptoombestrijding, werk je dan met de informatie van het systeem zélf. Net als bij acupunctuur: je doet een gerichte interventie op precies het juiste punt, in plaats van met hagel te schieten en alles op zijn kop te zetten.

Minder actie, meer aandacht

Veranderen door frictie vraagt moed. De moed om te vertragen. Om het niet te fixen, maar te voelen. Om in die ongemakkelijke vergadering niet direct te sturen, maar te luisteren naar wat er echt speelt.

Het vraagt ook durf om niet mee te gaan in de reflex van verbeteren, optimaliseren, doorpakken. Maar juist even te wachten; te kijken, te erkennen. En vooral: het lef om te vertrouwen dat het systeem weet wat het nodig heeft. Als je tenminste bereid bent om daar naar te luisteren.

Tot slot

De meeste leiders willen flow, resultaat, harmonie. Maar die kan pas echt ontstaan wanneer je het ongemak niet wegduwt en het juist verwelkomt als boodschapper. Want waar het wringt, daar wil het bewegen.