Channels

We kennen ze allemaal. De dwarsliggers, de remmers, de nee-zeggers, de zwartkijkers, de moeizamen of de ‘Het-zal-mijn-tijd-wel-duren’ types. Het zijn de werknemers die niet mee lijken te komen in de koers van het bedrijf omdat ze niet kunnen, niet willen of een combinatie van beide. Het is de groep werknemers waar ik als bedrijfspsycholoog regelmatig mee te maken krijg, omdat deze groep snel tot frictie en frustratie leidt. En dat kan voor alle betrokken partijen al snel een sneeuwbal van narigheid veroorzaken. Maar deze ‘lastpakken’ zijn van onschatbare waarde, als je bedrijven beschouwt als complexe levende organismen die net als wij in hun functioneren kunnen haperen.

Het bedrijf als organisme

Bedrijven worden gevormd door mensen die met elkaar samenwerken om winstgevend te zijn. Ze vormen complexe systemen van levende individuen die ook zelf weer bestaan uit systemen van gedachten, opvattingen, gevoelens, etc. In dat licht kun je bedrijven zien als een complex levend organisme met allerlei functies. Dit organisme is gezond als alle radertjes lekker op elkaar afgestemd zijn, net als wij zelf. Wij komen energiek ons bed uit als we gezond zijn en al onze functies goed op elkaar zijn afgestemd. Als dat niet het geval is, dan worden we ziek, krijgen we pijn en als dat aanhoudt dan gaat ongemak steeds meer ons doen en laten regeren.

Pijn is een symptoom van iets anders

Wat doe je als je ergens pijn krijgt of als je niet meer lekker vooruitkomt? Velen van ons zullen na wat googelen en thuisdokteren op een gegeven moment bij de dokter komen en vragen: ‘Waarom heb ik pijn?’ De dokter zal vragen gaan stellen om de oorzaak van de pijn te achterhalen: ‘Wanneer is het begonnen? Wanneer doet het pijn en onder welke omstandigheden heb je er geen last van?’

Lastpakken als metaforen van pijn

Lastpakken vormen de pijnpunten in een organisatie. Het zijn de plekken waar de dokter op drukt, waarna je ‘au’ zegt. Lastpakken kunnen dus hele waardevolle informatie geven over de staat van het bedrijf als je hun gedrag als een symptoom ziet en op zoek gaat naar de oorzaak en het ontstaan ervan.

Lastpakken eruit zetten, op training sturen of negeren is in essentie hetzelfde als dat de dokter je zonder te onderzoeken medicijnen geeft, de pijnlijke plek wegsnijdt of je wegstuurt. Hoe groot is de kans dan dat de pijn ophoudt? Of keert het symptoom dan gewoon heel snel weer terug? Wat gebeurt er als je een lastpak ontslaat? Wie vult dan de vrijgekomen plek in? In veel bedrijven wordt gelaten verzucht: ‘Ach, je houdt altijd een percentage werknemers in je bedrijf dat de boel afremt. Daar moeten we onze energie niet aan verspillen’.

Is dat ook wat je doet als je steeds maar pijn blijft houden in je eigen lijf? Of ga je dan toch op onderzoek uit?

Lastpakken zijn cruciale informatiebronnen

Veel lastpakken komen bij mij terecht omdat zij niet naar verwachting functioneren of in conflict zijn met leidinggevende of collega’s. In mijn ervaring valt er juist van deze groep medewerkers veel te leren.

Casus

Marianne werkt nu 15 jaar bij een commercieel bedrijf. Zij meldt zich voor een kennismakingsgesprek nadat haar werkgever contact heeft gezocht. Marianne functioneert niet goed. Ze maakt steeds meer fouten in haar werk en ze heeft te weinig aansluiting met de rest van het team. Ze stelt zich dwingend en controlerend op naar haar collega’s, waardoor zij steeds meer de samenwerking met haar uit de weg gaan. Onlangs heeft zich een conflict voorgedaan naar aanleiding van een klein voorval. Dit is de aanleiding van deze aanmelding.

Nadere verkenning van deze situarie (o.a. door een driegesprek met de directeur en betrokkene) brengt onder andere het volgende aan het licht:

Marianne heeft het bedrijf vanaf de opstart meegemaakt en had altijd een vriendschappelijke band met de directeur. De samenwerking bestond uit korte lijnen, samen fouten maken en met elkaar lachen. In de laatste 5 jaar is er veel veranderd. Het bedrijf is flink gegroeid en het team is uitgegroeid van 5 man naar 15 man. Met deze uitbreiding is er ook onduidelijkheid in het team geslopen. Rollen moeten opnieuw worden verdeeld en dat verloopt niet zonder hobbels.

 Marianne had vroeger net als haar collega’s ‘haar eigen toko’ binnen het bedrijf. Ze kon haar eigen lijnen uitzetten en hier is zij goed in. Met de komst van de nieuwe teamleden komt er meer nadruk te liggen op onderlinge samenwerking, maar men weet eigenlijk niet goed hoe zij die samenwerking vorm moeten geven. Het team bestaat uit oudgedienden en nieuwkomers. Het team werkt vanuit het credo: ‘We houden het gezellig met elkaar’. Aan de oppervlakte is het altijd gezellig, maar de echte meningen worden onder de tafel of buiten werktijd met elkaar gedeeld. Men geeft elkaar niet direct feedback en er bestaan binnen het team ‘bondgenootschappen’ tussen afzonderlijke leden. 

De directeur worstelt met gemixte rollen, omdat een aantal medewerkers hem zeer na staan en hij zijn vriendschap met hen niet op het spel wil zetten. Ook hij wil het dus graag gezellig houden en hij probeert de harmonie op de werkvloer te behouden. Confrontaties worden uit de weg gegaan of zo snel mogelijk gesust. In het team blijft veel onduidelijkheid heersen over de onderlinge rollen en taken. Marianne reageert op deze onduidelijkheid met controlerend gedrag (passend bij haar persoonlijkheid), waarmee ze bij anderen dwingend en onaangenaam uit de hoek kan komen. Tevens voelt ze zich door haar team en haar directeur niet begrepen. Ze verliest in rap tempo steeds meer krediet bij haar team en haar functioneren komt ter discussie te staan.

Is Marianne in deze casus de luis in de pels die de problemen veroorzaakt of is haar functioneren een symptoom van een veel groter geheel? En wat zou er gebeuren als Marianne het veld zou ruimen; gaat dan alles op rolletjes lopen? Grote kans van niet. Want in dit verhaal komt ook leiderschap als factor naar voren (de leider als zachte heelmeester). En de opvattingen van het team (‘we moeten het altijd gezellig hebben met elkaar’) doen ook een flinke duit in het zakje. Er is weinig duidelijkheid in taken en rollen. Dat wekt de vraag op in hoeverre er eigenlijk binnen het team wel een duidelijke koers of gezamenlijke droom leeft… Marianne is in deze casus slechts de lastpak omdat zij hier op een controlerende en dwingende manier op reageert. En dat valt op.

Verhelderen is één ding, maar hoe gaat het daarna verder?

Vervolg casus:
Nu er een gezamenlijk inzicht wordt gedeeld over het functioneringsprobleem is de grootste kou uit de lucht. Marianne voelt zich niet langer de grote boeman, en zowel Marianne als de directeur spreken uit dat zij graag willen werken aan een herstel van de samenwerking.

Het eerste aandachtspunt is erop gericht dat Marianne weer krediet terugwint in het team. Marianne leert haar eisen om te zetten in een vraag of een wens. Ze besteed meer aandacht aan het geven van positieve feedback en ze vraagt geregeld aan haar collega’s of ze iets voor hen kan doen. Dit is voor iedereen even wennen, maar al gauw merkt Marianne dat ze er positieve reacties op krijgt en mensen ook graag iets voor haar terug willen doen. Marianne doet haar best om de controle los te laten en dit gaat met vallen en opstaan. Want anderen meer ruimte geven, betekent ook het accepteren van het feit dat niet al het werk de toets van haar hoge lat kan doorstaan. Marianne zit in dit traject vaak op haar handen en het omgaan met deze frustratie is een onderwerp dat in coaching veel aandacht krijgt.

 Nu Marianne zich in het systeem anders gedraagt door de controle meer los te laten en niet alle verantwoordelijkheid naar zich toe te trekken, heeft dit echter ook nadelige gevolgen voor de klant. De zaken die zij loslaat blijken namelijk lang niet altijd adequaat te worden opgepakt en blijven soms helemaal liggen.

 Dit vormt de aanleiding om met het team in gesprek te gaan over de onderlinge samenwerking, waar de directeur bij aanwezig is. Nu Marianne van haar team weer positieve signalen krijgt, voelt ze zich veilig genoeg om aan dit gesprek deel te nemen. In deze gesprekken worden de processen onderling en de dynamiek tussen teamleden en directeur zichtbaar gemaakt en dit werpt een hoop stof tot nadenken op. De zoektocht naar de oplossing is gaandeweg verschoven van één lastpak als boosdoener, naar het bedrijf dat als systeem hapert in haar functioneren. Tijdens de gesprekken wordt eindelijk openlijk mét elkaar gepraat, in plaats van dat er achteraf óver elkaar wordt gepraat. Dit wekt bij de betrokkenen veel energie en verbinding op. Marianne geeft aan: ‘We zijn er nog niet, maar ik voel me weer gewaardeerd en ik zit hier op mijn plek. Het inzicht dat we samen verantwoordelijk zijn voor de oplossing, maakt mij ervan overtuigd dat we deze ook samen gaan vinden’.

Weet je lastpakken opnieuw te waarderen

Jouw lastpakken zijn zeer waardevolle informatiebronnen als je open staat voor het idee dat een bedrijf een levend organisme is. Lastpakken geven een haarscherp beeld van de plekken waar het in jouw organisatie schuurt en welke kwalen jouw bedrijf heeft. Dat kan ook als manager natuurlijk confronterend zijn, want veel symptomen van disfunctioneren gaan niet voorbij aan leiderschap.

Als je erin gelooft dat een organisatie in dode flowcharts past en dat menselijk gedrag ook als zodanig te sturen is, dan zal je niks nieuws gaan ontdekken. Jouw eigen aannames over de controleerbaarheid van gedrag zullen het gesprek dan in de bekende richtingen sturen.

Lastpakken zijn niet lastig omdat ze dat leuk vinden.

De lastpakken in een bedrijf zijn vaak lastig ‘because they care’. Het zijn vaak betrokken medewerkers die door de omstandigheden, hun eigen copingstijl en de frictie die zij daarmee opwekken in een steeds negatiever daglicht komen te staan. Door hen weer opnieuw te waarderen en hun klachten in een breder perspectief te plaatsen, krijgen zij weer een waardevolle (diagnostische) functie in het bedrijf. Want dat geeft je de kans om te investeren in de juiste geneesmiddelen vanuit een gedegen begrip over wat er nu precies aan de hand is. Dat scheelt een hoop ruis, tijd en geld. En zo kan een lastige dwarsligger ineens omslaan in een kartrekker die er weer zin in heeft. Want dat is toch waar het voor ons uiteindelijk allemaal om draait?

Dus: Hoe meer lastpakken, hoe beter?

We leven niet in Utopia en niet iedere lastpak of dwarsligger is een verborgen aanwinst voor het bedrijf. Maar ook daar kom je achter als je verder kijkt dan het zichtbare probleem. De meeste lastpakken zijn niet altijd lastpakken geweest want dan had je hen nooit aangenomen. Als je de oorzaak van lastpakkerij helder hebt, dan geeft je dat heel veel informatie over welke weg je vervolgens in wilt slaan. Een bijkomend voordeel is dat de lastpakken in kwestie veel gemotiveerder tegenover coaching staan als zij zich niet voelen bestempeld als de grote Oorzaak der Problemen. Dit gegeven brengt een succesvol traject veel dichterbij.

En als het dan vervolgens toch nog leidt tot een afscheid, dan kun je samen concluderen dat je er alles aan hebt gedaan. En dat geeft je een goede basis om op een prettige manier uit elkaar te gaan. En dat heeft onderaan de streep zowel in financieel als emotioneel opzicht een heleboel voordelen.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Heel mooi artikel Inge!

Moeilijke mensen bestaan niet, echter lastig gedrag wel zeker. En dat gedrag heeft nagenoeg altijd te maken met het gedrag van de omgeving. Het gedrag van de ‘lastige’ kan een oorzaak, of een gevolg zijn van het gedrag van de (inderdaad wellicht veranderde) omgeving.
Maar de oplossing ligt, zoals je terecht aangeeft, niet zozeer in het aangeven dat de ‘lastige’ zélf het gedrag moet aanpassen, zonder de omgeving daarin te betrekken. Waarin, ben ik ook door ervaringen met je eens, de oorzaak (om maar geen ‘schuld’ te zeggen) meer dan eens ligt in geen- of verkeerde communicatieaanpak van de leidinggevende. Dit zijn dan ook de mensen die er goed aan doen om naar een training ‘Omgaan met Moeilijke Mensen’ te gaan. Hierin krijgen ze, als het goed is, een spiegel voorgehouden, waardoor inzicht ontstaat in het eigen gedrag (van leidinggevende dus), en waar dat het lastige gedrag van de medewerker heeft doen ontstaan, dan wel heeft versterkt.

Ik ben zo tijdens een training eens een moeilijk type tegengekomen, die al 10 jaar (!) in de organisatie werd verplaatst naar steeds weer een andere afdeling, omdat hij (als teammanager nota bene) het team steeds weer frustreerde. Hij moest bij mij zijn moelijke gedrag afleren en ombuigen naar een motiverende positieve teamleider …. Ik heb met de HR-manager een gesprek gehad, waaruit bleek dat er géén dossier was opgebouwd. 10 jaar lang heeft men hem de waarheid niet durven vertellen en steeds gehoopt dat met hem te verschuiven naar een andere afdeling, de problemen zichzelf zouden oplossen.

Het management heeft er hier helaas dus mede voor gezorgd dat 10 jaar lang diverse teams zijn gefrustreerd door de lastige teamleider. Ook is de ‘lastige’ teammanager zelf een ontwikkeling onthouden richting een zelfverbetering.

Uiteindelijk is hij, door het inzicht dat het binnen de organisatie niets meer zou worden door de hele reeks van mislukkingen, vertrokken naar een concurrent. Niet in de rol van leidinggevende …. want daar bleek hij eigenlijk helemaal geen zin in te hebben, zich realiserend dat zijn kracht daar niet lag én ook niet gelukkig van werd. Maar hij was eindelijk weer gelukkig in zijn werk…. en zijn omgeving zag hem niet als lastige persoon.

Wat als de leidinggevende van hem dit al na 1 jaar (ipv 10) met hem op een goede manier besproken zou hebben …?

Dag Richard, wat leuk dat je dit voorbeeld aanhaalt. Vorige maand sprak ik nog een directeur aan met de elegante zin:

‘Hoe de F*ck heeft dit probleem al 2 jaar in jullie organisatie kunnen bestaan? ‘

Een gelijksoortige casus met een interessant gesprek dat ook voor management openingen biedt om in de spiegel te kijken. Ik geloof dat dit zinnetje nog vaak gekscherend wordt herhaald :-)

Mooi en actueel stuk. CHAPEAU. Zet aan tot nadenken. Ik schrijf en zeg vaak “Fish starts stinking at the head”. Ik doel hiermee op de rol van de leidinggevende. Verder blijkt dat we het lastig vinden om collega’s aan te spreken. Als je de klant centraal zet worden dit soort gesprekken een stuk eenvoudiger. Conflicten moet je DIRECT aanpakken en niet “oplossen” door de betrokken medewerk(st)ers over te plaatsen….

Als we klachten en feed-back eens als een cadeau zien, dan ziet de wereld er snel een stuk beter uit. Het boek “Tegenspraak” van Peter van Lonkhuyzen kan hier hulp bij bieden. (zie mijn recensie s.v.p. https;//goo.gl/dVqgb7)

Tot slot. Als medewerk(st)ers niet passen bij een bepaalde afdeling, wil dat nog niet zeggen dat ze niet passen in je bedrijf. Sommige medewerk(st)ers zijn beter op hun plaats in de back-office dan in de front-office. Waar gaan hun ogen van glimmen?

En inderdaad. Als mensen niet bij je bedrijf passen, neem dan snel afscheid en doe dat op een zorgvuldige wijze. Het gaat om MENSEN. Verder komt het ook nog wel eens voor dat je een ontslagen medewerk(st)er in een andere rol tegen komt. Ik weet van een geval dat het ging over een rol als opdrachtgever / klant…

Interessant artikel! Ik ben het volkomen met je eens. Helaas wordt het in de praktijk niet altijd zo gezien. Erg jammer! Vooral als het iets is dat al jaren aan de gang is inderdaad. Maar wel een mooie eyeopener om het zo te lezen! Hopelijk brengt het wat teweeg.

Goed verhaal, maar hoe ga ik om met die lastige medewerker als ik mijn organisatie zie als een koekjesfabriek? Waar we ‘gewoon’ zo lean mogelijk zoveel mogelijk exact dezelfde koekjes moeten maken?

Ik vind dit stuk zinvol en een goed punt aansnijden.

Maar anderzijds voelt het op sommige plekken toch dubbel. Op sommige plekken wordt toch de persoon als ‘lastpak’ benoemd en daarmee tot het ‘probleem’ gemaakt. Dat zal in een aantal gevallen wellicht ook zo zijn – b.v. als mensen een bepaald negatief uitwerkend gedrag (dat meermaals open is besproken) blijven vertonen.
Maar in algemene zin is het feit, dat iemand tot wrijving aanleiding geeft, niet per se iets negatiefs, maar minstens een kans om (belangrijke) verbeteringen in de organisatie en/of de manier van werken te kunnen aanbrengen. Ze hebben daarmee een belangrijke signaalfunctie. Wat mij betreft is een dergelijke persoon minstens zo goed voor de organisatie als iemand die het maar over zich heen laat gaan en meewaait met elke gril van anderen of met elke laatste management-hype.
In eerste instantie geen lastpak dus, maar een persoonlijkheid. En voor de organisatie een kans om te leren, waar het (in ieder geval voor deze persoon) wringt!

Bedankt voor jullie reacties, heel waardevol!

@ Koos: Ik merk dat van beide kanten vaak best een wil is om tot een oplossing te komen, maar dat men eigenlijk niet goed weet hoe ze dit aan moeten pakken. Daarbij zitten zowel medewerkers als opdrachtgever midden in een systeem met elkaar, waardoor zij het grote geheel niet overzien. En dat is heel begrijpelijk.

Functioneringsproblemen en teamproblemen kunnen zo heel lang bestaan, waarbij steeds meer aandacht en tijd verspild wordt aan de onderlinge verhoudingen en er steeds minder ruimte is om met elkaar bezig te zijn met de inhoud. Frustrerend voor iedereen.

Als ik word betrokken klim ik steeds weer in de helikopter om mensen te vertellen wat ik zie gebeuren en hoe zij daar allemaal een rol in spelen. Omdat dit ‘on the spot’ gebeurt kan niemand zijn verantwoordelijkheid hierin afschuiven en dit helpt enorm om gezamenlijk tot een oplossing te komen.

@Fanny: Inderdaad, het is soms gewoon te laat. Dan is er zoveel gesneuveld in de onderlinge verhoudingen dat de wil om er nog uit te komen er niet meer is. Helaas is dan de enige weg die dan overblijft om toe te werken naar een afscheid waar iedereen zich in kan vinden

@Terry: Dat hangt ervan af wat je wilt. Als je van je medewerkers verlangt dat zij een robot zijn die klakkeloos overnemen wat hen wordt opgedragen, dan is een disfunctionerende medewerker wellicht vooral eentje die vervangen moet worden voor een medewerker die wel in het straatje meeloopt. Ik verwacht echter dat je met deze aanpak ook weinig vernieuwend zult zijn en dan uiteindelijk ingehaald wordt door concurrentie die meer uit hun personeel weten te halen
. Als je wilt dat je medewerkers actief meedenken in het optimaliseren van het productieproces, dan geldt hetzelfde als bij andere bedrijven: Wees nieuwsgierig naar de inbreng van de lastige medewerker en gebruik deze feedback in je voordeel. Mensen zijn geen robots. Door hen wel als zodanig te behandelen, zet je massa’s goeie ideeën bij het grofvuil.

@ Niels: Ik heb het woord ‘lastpak’ met name gebruikt omdat deze mensen als zodanig worden gezien. Ik heb het idee dat we helemaal op één lijn zitten. Het artikel gaat er juist over dat ‘lastpakken’ eigenlijk niet bestaan, maar dat het meestal een symptoom is van een onderliggend probleem dat om aandacht vraagt.

Goed te lezen, al deze begrijpende reacties. Hoeveel van de schrijvers is manager?

Dag Marja, je snijdt een goed punt aan. Het is ook iets waar ik als schrijver vaak mee stoei. We willen heel graag management aanspreken en tegelijkertijd komt het er ook heel vaak op neer dat we als psychologen, adviseurs, coaches met name elkaar aan het bevestigen zijn. Terwijl we voor managers toch ook heel vaak de beste stuurlui aan wal zijn, en dat begrijp ik ook heel goed.

Ik kan slechts mijn ervaring delen als psycholoog in de materie die ik tegenkom. En soms komt het inderdaad terecht bij een manager die het stuk herkent en zelf met zijn handen in het haar zit over een gelijksoortige casus. We kunnen ook allemaal onze kennis voor onszelf houden, echter, welk doel is daarmee gediend?

Inge een “eye opener” vanuit mijn positie gezien waar ik nu in zit.
Ik ben zo’n lastige medewerker die na 14 jaar 24/7 klaar heeft gestaan voor “mijn” bedrijf. En nu afgeserveerd wordt omdat ik mij kritisch heb uitgelaten over mijn directe lijnmanager en de naast hogeren.
Ik wil vragen of je mij een copie wilt opsturen van dit artikel.
Dan wil ik hem eens lanceren binnen de afdelingen.

Dag Hans, Bedankt voor jouw reactie. Als het goed is kun je dit artikel uitprinten via de icoontjes onderaan dit artikel. Als je op het print-icoontje klikt, dan kun je het artikel uitprinten of opslaan als pdf. Veel succes!

Toon alle 11 reacties
x
x