Het verborgen goud van de ‘lastige medewerker’

We kennen ze allemaal. De dwarsliggers, de remmers, de nee-zeggers, de zwartkijkers, de moeizamen of de ‘Het-zal-mijn-tijd-wel-duren’ types. Het zijn de werknemers die niet mee lijken te komen in de koers van het bedrijf omdat ze niet kunnen, niet willen of een combinatie van beide. Het is de groep werknemers waar ik als bedrijfspsycholoog regelmatig mee te maken krijg, omdat deze groep snel tot frictie en frustratie leidt. En dat kan voor alle betrokken partijen al snel een sneeuwbal van narigheid veroorzaken. Maar deze 'lastpakken' zijn van onschatbare waarde, als je bedrijven beschouwt als complexe levende organismen die net als wij in hun functioneren kunnen haperen.

Het bedrijf als organisme

Bedrijven worden gevormd door mensen die met elkaar samenwerken om winstgevend te zijn. Ze vormen complexe systemen van levende individuen die ook zelf weer bestaan uit systemen van gedachten, opvattingen, gevoelens, etc. In dat licht kun je bedrijven zien als een complex levend organisme met allerlei functies. Dit organisme is gezond als alle radertjes lekker op elkaar afgestemd zijn, net als wij zelf. Wij komen energiek ons bed uit als we gezond zijn en al onze functies goed op elkaar zijn afgestemd. Als dat niet het geval is, dan worden we ziek, krijgen we pijn en als dat aanhoudt dan gaat ongemak steeds meer ons doen en laten regeren.

Pijn is een symptoom van iets anders

Wat doe je als je ergens pijn krijgt of als je niet meer lekker vooruitkomt? Velen van ons zullen na wat googelen en thuisdokteren op een gegeven moment bij de dokter komen en vragen: 'Waarom heb ik pijn?' De dokter zal vragen gaan stellen om de oorzaak van de pijn te achterhalen: 'Wanneer is het begonnen? Wanneer doet het pijn en onder welke omstandigheden heb je er geen last van?'

Lastpakken als metaforen van pijn

Lastpakken vormen de pijnpunten in een organisatie. Het zijn de plekken waar de dokter op drukt, waarna je 'au' zegt. Lastpakken kunnen dus hele waardevolle informatie geven over de staat van het bedrijf als je hun gedrag als een symptoom ziet en op zoek gaat naar de oorzaak en het ontstaan ervan.

Lastpakken eruit zetten, op training sturen of negeren is in essentie hetzelfde als dat de dokter je zonder te onderzoeken medicijnen geeft, de pijnlijke plek wegsnijdt of je wegstuurt. Hoe groot is de kans dan dat de pijn ophoudt? Of keert het symptoom dan gewoon heel snel weer terug? Wat gebeurt er als je een lastpak ontslaat? Wie vult dan de vrijgekomen plek in? In veel bedrijven wordt gelaten verzucht: 'Ach, je houdt altijd een percentage werknemers in je bedrijf dat de boel afremt. Daar moeten we onze energie niet aan verspillen'.

Is dat ook wat je doet als je steeds maar pijn blijft houden in je eigen lijf? Of ga je dan toch op onderzoek uit?

Lastpakken zijn cruciale informatiebronnen

Veel lastpakken komen bij mij terecht omdat zij niet naar verwachting functioneren of in conflict zijn met leidinggevende of collega's. In mijn ervaring valt er juist van deze groep medewerkers veel te leren.

Casus

Marianne werkt nu 15 jaar bij een commercieel bedrijf. Zij meldt zich voor een kennismakingsgesprek nadat haar werkgever contact heeft gezocht. Marianne functioneert niet goed. Ze maakt steeds meer fouten in haar werk en ze heeft te weinig aansluiting met de rest van het team. Ze stelt zich dwingend en controlerend op naar haar collega’s, waardoor zij steeds meer de samenwerking met haar uit de weg gaan. Onlangs heeft zich een conflict voorgedaan naar aanleiding van een klein voorval. Dit is de aanleiding van deze aanmelding.

Nadere verkenning van deze situarie (o.a. door een driegesprek met de directeur en betrokkene) brengt onder andere het volgende aan het licht:

Marianne heeft het bedrijf vanaf de opstart meegemaakt en had altijd een vriendschappelijke band met de directeur. De samenwerking bestond uit korte lijnen, samen fouten maken en met elkaar lachen. In de laatste 5 jaar is er veel veranderd. Het bedrijf is flink gegroeid en het team is uitgegroeid van 5 man naar 15 man. Met deze uitbreiding is er ook onduidelijkheid in het team geslopen. Rollen moeten opnieuw worden verdeeld en dat verloopt niet zonder hobbels.

 Marianne had vroeger net als haar collega’s ‘haar eigen toko’ binnen het bedrijf. Ze kon haar eigen lijnen uitzetten en hier is zij goed in. Met de komst van de nieuwe teamleden komt er meer nadruk te liggen op onderlinge samenwerking, maar men weet eigenlijk niet goed hoe zij die samenwerking vorm moeten geven. Het team bestaat uit oudgedienden en nieuwkomers. Het team werkt vanuit het credo: ‘We houden het gezellig met elkaar’. Aan de oppervlakte is het altijd gezellig, maar de echte meningen worden onder de tafel of buiten werktijd met elkaar gedeeld. Men geeft elkaar niet direct feedback en er bestaan binnen het team ‘bondgenootschappen’ tussen afzonderlijke leden. 

De directeur worstelt met gemixte rollen, omdat een aantal medewerkers hem zeer na staan en hij zijn vriendschap met hen niet op het spel wil zetten. Ook hij wil het dus graag gezellig houden en hij probeert de harmonie op de werkvloer te behouden. Confrontaties worden uit de weg gegaan of zo snel mogelijk gesust. In het team blijft veel onduidelijkheid heersen over de onderlinge rollen en taken. Marianne reageert op deze onduidelijkheid met controlerend gedrag (passend bij haar persoonlijkheid), waarmee ze bij anderen dwingend en onaangenaam uit de hoek kan komen. Tevens voelt ze zich door haar team en haar directeur niet begrepen. Ze verliest in rap tempo steeds meer krediet bij haar team en haar functioneren komt ter discussie te staan.

Is Marianne in deze casus de luis in de pels die de problemen veroorzaakt of is haar functioneren een symptoom van een veel groter geheel? En wat zou er gebeuren als Marianne het veld zou ruimen; gaat dan alles op rolletjes lopen? Grote kans van niet. Want in dit verhaal komt ook leiderschap als factor naar voren (de leider als zachte heelmeester). En de opvattingen van het team (‘we moeten het altijd gezellig hebben met elkaar’) doen ook een flinke duit in het zakje. Er is weinig duidelijkheid in taken en rollen. Dat wekt de vraag op in hoeverre er eigenlijk binnen het team wel een duidelijke koers of gezamenlijke droom leeft… Marianne is in deze casus slechts de lastpak omdat zij hier op een controlerende en dwingende manier op reageert. En dat valt op.

Verhelderen is één ding, maar hoe gaat het daarna verder?

Vervolg casus:
Nu er een gezamenlijk inzicht wordt gedeeld over het functioneringsprobleem is de grootste kou uit de lucht. Marianne voelt zich niet langer de grote boeman, en zowel Marianne als de directeur spreken uit dat zij graag willen werken aan een herstel van de samenwerking.

Het eerste aandachtspunt is erop gericht dat Marianne weer krediet terugwint in het team. Marianne leert haar eisen om te zetten in een vraag of een wens. Ze besteed meer aandacht aan het geven van positieve feedback en ze vraagt geregeld aan haar collega’s of ze iets voor hen kan doen. Dit is voor iedereen even wennen, maar al gauw merkt Marianne dat ze er positieve reacties op krijgt en mensen ook graag iets voor haar terug willen doen. Marianne doet haar best om de controle los te laten en dit gaat met vallen en opstaan. Want anderen meer ruimte geven, betekent ook het accepteren van het feit dat niet al het werk de toets van haar hoge lat kan doorstaan. Marianne zit in dit traject vaak op haar handen en het omgaan met deze frustratie is een onderwerp dat in coaching veel aandacht krijgt.

 Nu Marianne zich in het systeem anders gedraagt door de controle meer los te laten en niet alle verantwoordelijkheid naar zich toe te trekken, heeft dit echter ook nadelige gevolgen voor de klant. De zaken die zij loslaat blijken namelijk lang niet altijd adequaat te worden opgepakt en blijven soms helemaal liggen.

 Dit vormt de aanleiding om met het team in gesprek te gaan over de onderlinge samenwerking, waar de directeur bij aanwezig is. Nu Marianne van haar team weer positieve signalen krijgt, voelt ze zich veilig genoeg om aan dit gesprek deel te nemen. In deze gesprekken worden de processen onderling en de dynamiek tussen teamleden en directeur zichtbaar gemaakt en dit werpt een hoop stof tot nadenken op. De zoektocht naar de oplossing is gaandeweg verschoven van één lastpak als boosdoener, naar het bedrijf dat als systeem hapert in haar functioneren. Tijdens de gesprekken wordt eindelijk openlijk mét elkaar gepraat, in plaats van dat er achteraf óver elkaar wordt gepraat. Dit wekt bij de betrokkenen veel energie en verbinding op. Marianne geeft aan: ‘We zijn er nog niet, maar ik voel me weer gewaardeerd en ik zit hier op mijn plek. Het inzicht dat we samen verantwoordelijk zijn voor de oplossing, maakt mij ervan overtuigd dat we deze ook samen gaan vinden’.

Weet je lastpakken opnieuw te waarderen

Jouw lastpakken zijn zeer waardevolle informatiebronnen als je open staat voor het idee dat een bedrijf een levend organisme is. Lastpakken geven een haarscherp beeld van de plekken waar het in jouw organisatie schuurt en welke kwalen jouw bedrijf heeft. Dat kan ook als manager natuurlijk confronterend zijn, want veel symptomen van disfunctioneren gaan niet voorbij aan leiderschap.

Als je erin gelooft dat een organisatie in dode flowcharts past en dat menselijk gedrag ook als zodanig te sturen is, dan zal je niks nieuws gaan ontdekken. Jouw eigen aannames over de controleerbaarheid van gedrag zullen het gesprek dan in de bekende richtingen sturen.

Lastpakken zijn niet lastig omdat ze dat leuk vinden.

De lastpakken in een bedrijf zijn vaak lastig 'because they care'. Het zijn vaak betrokken medewerkers die door de omstandigheden, hun eigen copingstijl en de frictie die zij daarmee opwekken in een steeds negatiever daglicht komen te staan. Door hen weer opnieuw te waarderen en hun klachten in een breder perspectief te plaatsen, krijgen zij weer een waardevolle (diagnostische) functie in het bedrijf. Want dat geeft je de kans om te investeren in de juiste geneesmiddelen vanuit een gedegen begrip over wat er nu precies aan de hand is. Dat scheelt een hoop ruis, tijd en geld. En zo kan een lastige dwarsligger ineens omslaan in een kartrekker die er weer zin in heeft. Want dat is toch waar het voor ons uiteindelijk allemaal om draait?

Dus: Hoe meer lastpakken, hoe beter?

We leven niet in Utopia en niet iedere lastpak of dwarsligger is een verborgen aanwinst voor het bedrijf. Maar ook daar kom je achter als je verder kijkt dan het zichtbare probleem. De meeste lastpakken zijn niet altijd lastpakken geweest want dan had je hen nooit aangenomen. Als je de oorzaak van lastpakkerij helder hebt, dan geeft je dat heel veel informatie over welke weg je vervolgens in wilt slaan. Een bijkomend voordeel is dat de lastpakken in kwestie veel gemotiveerder tegenover coaching staan als zij zich niet voelen bestempeld als de grote Oorzaak der Problemen. Dit gegeven brengt een succesvol traject veel dichterbij.

En als het dan vervolgens toch nog leidt tot een afscheid, dan kun je samen concluderen dat je er alles aan hebt gedaan. En dat geeft je een goede basis om op een prettige manier uit elkaar te gaan. En dat heeft onderaan de streep zowel in financieel als emotioneel opzicht een heleboel voordelen.