Onze hersenen zijn, hoe geavanceerd ook, evolutionair gezien nog steeds grotendeels ‘bedraad’ als het brein van een krokodil. Dat oerbrein – het zogenoemde krokodillenbrein – is erop gericht risico’s te vermijden, de status quo te behouden en energie te besparen. Verandering wordt daardoor automatisch gezien als gevaar. Het krokodillenbrein houdt dus niet van verandering, ook niet op de werkvloer.

En toch zullen jij en jouw collega’s ervoor moeten zorgen dat jullie organisatie effectief leert omgaan met verandering. Daarbij loop je direct tegen een soort Catch-22 aan: om de organisatie beter te laten worden in veranderen, moet je hem eerst veranderen. Dus hoe kom je uit die impasse? Je zou kunnen stellen dat verandering leidt tot een gevoel van pijn in ons krokodillenbrein: ze kost tijd en energie, leidt tot onduidelijkheid, brengt risico’s met zich mee, enzovoort.

Maar mijn ervaring is dat binnen organisaties die pijn nauwelijks geadresseerd wordt. In plaats daarvan begeven de betrokkenen zich meestal snel in de richting van een vluchtheuvel, namelijk het bediscussiëren van de inhoud van de verandering. En dat verwordt onmiddellijk tot een ingewikkeld gesprek. Omdat de deelnemers hieraan doen alsof ze het met elkaar hebben over rationele argumenten, maar het eigenlijk gaat over emoties. 

Dit frustreert leidinggevenden, waardoor ze het gedrag van medewerkers vaak nogal eendimensionaal betitelen als ‘weerstand’. Verder praten over de inhoud leidt dan alleen maar tot een soort guerrillaoorlog. En beter je huiswerk doen, door de plannen van bijvoorbeeld een reorganisatie nog meer in detail uit te werken, biedt ook al geen uitkomst. Al doende verdwaal je steeds verder in het moeras en zinkt uiteindelijk weg in het drijfzand.

Wat dan wel? Het is belangrijk om uitvoerig te communiceren over het waarom van een reorganisatie. En daarbij dien je die figuurlijke pijn van veranderen te overtreffen. De pijn van niet-veranderen moet simpelweg nog groter zijn. Door dit saldo ontstaat cognitieve dissonantie, wat het krokodillenbrein doet kiezen voor de optie die het minst negatief is: de verandering accepteren en erin meegaan.

Die pijn van het niet-veranderen kun je in jouw communicatie opwekken aan de hand van twee situaties, namelijk de huidige en de gewenste. Bij die huidige situatie is het doel om een gevoel van urgentie te scheppen, door stil te staan bij de complicatie – laten we het ‘weg van’-energie noemen. Het gaat hierbij om het creëren van onrust: waarom is de status quo niet langer houdbaar? Met andere woorden: wat is de noodzaak, welke ‘ramp’ zal zich onvermijdelijk gaan voltrekken bij ongewijzigd beleid? 

Als gevolg van diverse biases zullen jouw collega’s deze urgentie ontkennen, of er blind voor zijn. Daarom dien je de veranderboodschappen hierover een tandje dieper te laten gaan dan je in eerste instantie misschien geneigd zou zijn te doen. Op een concrete manier moet je het heel specifiek maken: wat betekenen de huidige problemen voor iemand individueel? De aanpak hiervoor is dat je de zogenoemde stadia van verval expliciet maakt, alsof je in een trechter de gevolgen steeds verder doorvertaald totdat deze onderin onontkoombaar zijn voor iemand persoonlijk. Deze neerwaartse spiraal kan er bijvoorbeeld als volgt uitzien:

Om krokodillen hun veilige plek – de comfortzone in de huidige situatie – te laten verlaten, moet duidelijk zijn dat de nieuwe plek waarheen ze zich begeven ook weer veilig is. Pas dan komen ze in beweging. Dus waar je in je communicatie over de huidige situatie een soort nachtmerrie schetst, is dat voor de gewenste situatie juist een dagdroom. Hierbij appelleer je aan ambitie om ‘naartoe’-energie los te maken. 

We moeten omgaan met steeds meer en snellere veranderingen; of het nu thuis, op het werk, in de maatschappij of in onze natuurlijke omgeving is. We doen ons best ons constant aan te passen, maar zonder dat we het weten, worden we hierin belemmerd door ons eigen brein. Dr. Mike Hoogveld nieuwste boek:
‘Denk niet aan een krokodil’.
Waarom jouw brein verandering tegenhoudt en hoe je dit kunt overwinnen

In mijn ervaring willen mensen heel graag deel uitmaken van succes en positiviteit, van iets waar ze trots op kunnen zijn. Welk perspectief lonkt er  in de verte? Wat voor moois gaan jullie bereiken in de toekomst? En benadruk wat die ene collega er in de dagelijkse praktijk aan heeft als die stip op de horizon wordt  bereikt? Bijvoorbeeld dat administratieve taken grotendeels zullen verdwijnen, waardoor je als verpleger meer tijd hebt voor patiënten. Dit stilstaan bij de huidige en gewenste situatie gaat dus volledig om het waarom. Het weerstaan van een krachtig geformuleerde urgentie en ambitie levert het krokodillenbrein een pijn op die een positief spanningsveld creëert met de pijn van het veranderen.

Pas als dit positieve saldo over het ‘waarom’ is bereikt, heeft het zin om te praten over het ‘wat’ en ‘hoe’. Hierin benoem je dan concreet welke belemmeringen er bestaan om van de huidige naar de gewenste situatie te komen, zoals in onderstaande flow. Vaak zijn dit organisatorische factoren, zoals structuur, bemensing, cultuur, leiderschap, processen en systemen. Om die belemmeringen weg te nemen, zijn interventies nodig.

Maak dus duidelijk welke problemen er zijn en hoe je die wilt oplossen (bijvoorbeeld: ‘We gaan drie maanden lang een pilot doen met het werken in multidisciplinaire teams’). En maak het opnieuw persoonlijk door meteen te benoemen welke rol je daarbij van iemand verwacht: wat kan hij of zij zelf bijdragen om dit te laten slagen?

Op basis van de drie pijlers – huidige situatie, gewenste situatie, oplossen van belemmeringen – kun je veranderboodschappen formuleren. Daarbij is het van belang om je als een soort campagneleider te gedragen die de verandering probeert te verkopen. Dat begint bij het je verdiepen in de verschillende veranderdoelgroepen die binnen jouw organisatie bestaan. Op basis van hun behoeften en gedrag kun je dan hun ‘veranderreis’ in kaart brengen, om daarmee de inhoud, vorm en timing van jouw boodschappen te differentiëren. Daarna kun je vaststellen welke kanalen goed bij hen passen. Om hiermee een multichannel-aanpak te ontwerpen die uitnodigt tot interactie. En dit alles kun je vervolgens in een contentkalender zetten, zodat een gestructureerde planning ontstaat.

Ons krokodillenbrein heeft de sterke neiging om patronen te zien en verbanden te leggen. Om een gevoel van controle te houden, creëren onze hersenen zo veel mogelijk een coherent verhaal – een treintje van gebeurtenissen die elkaar chronologisch en plausibel opvolgen. Dat geldt ook als er bijvoorbeeld sprake is van een reorganisatie. Ons brein wil kunnen snappen waarom die plaatsvindt en waar ze toe zal leiden.

Onderzoek toont aan dat het vaak heel effectief is om hierop in te spelen met verklarende woorden als ‘omdat’, ‘doordat’ en ‘vanwege’. Ook een narratief van de verandering werkt goed: een avontuurlijk verhaal met een van problemen vervuld begin en een glorieus einde, waarbij onderweg vele obstakels overwonnen moeten worden. Het is een klassieke vorm van storytelling die al duizenden jaren wordt gebruikt en waarvan het positieve effect zelfs wetenschappelijk bewezen is.

Ook wil ons brein iets graag voor zich kunnen zien. Daarom helpt het om jouw veranderboodschappen te visualiseren, bijvoorbeeld met een zogeheten ‘transformatiekaart’. Dat is een tekening of animatie over de reis van de huidige naar de gewenste situatie, en de horden en hindernissen die daarbij genomen moeten worden. Want zoals het cliché luidt: een beeld zegt meer dan duizend).

Dr. Mike Hoogveld doceert aan Nyenrode, is lid van de adviesraad van Harvard Business Review en is oprichter van adviesbureau nlmtd. Hij heeft diverse bestsellers gepubliceerd over toekomstbestendig organiseren. Hij is spreker tijdens het Jaarcongres Cultuurverandering op dinsdag 25 november 2025.>>

Meer events van Boom Management vind je op boommanagement.nl/academy