Channels

Weerstand van medewerkers ten opzichte van veranderingen hoeven niet altijd puur op de verandering als zodanig gericht te zijn. Vaak spelen andere zaken daarin een belangrijke rol. Zaken die betrekking hebben op de communicatie tussen het management en de medewerkers of het kan ook voorkomen dat deze laatsten de zin van de verandering niet inzien.

Als de veranderaar weerstand tegenkomt, loont het de moeite zich af te vragen welke redenen de medewerkers voor die weerstand hebben. Die weerstand komt in de meeste gevallen niet voort uit onveranderbare karaktereigenschappen, maar uit onbegrip over wat de veranderaar wil, waarom hij dat wil en hoe hij dat wil. Eén van de grootste fouten die een veranderaar kan maken is het terzijde schuiven van dit soort signalen als niet ter zake doende en ’slechts’ uitingen van weerstand. We beschrijven een aantal voor betrokkenen goede redenen om weerstand te vertonen.

  • De verandering is niet in het belang van de medewerkers
    Zij denken er slechter van te worden. De achteruitgang kan betrekking hebben op baan, status, plezier in het werk, vooruitzichten en toekomstmogelijkheden.
  • Onduidelijkheid.
    De informatie over de verandering kan onvoldoende zijn, op een verkeerde manier gegeven of verkeerd overgekomen zijn. De doelen zijn niet helder en/of de medewerkers kunnen de voorgestelde verandering niet naar de eigen situatie vertalen.
  • De betrokkenen denken dat het beter kan.
    Ze denken over meer informatie, kennis of ervaring te beschikken dan degene die de verandering voorstelt.
  • De medewerkers hebben angst niet aan de nieuwe eisen te kunnen voldoen.
    Men maakt zich zorgen over het eigen vermogen nog nieuwe dingen te kunnen leren.
  • Ze voelen zich niet serieus genomen.
    De weerstand heeft dan te maken met de wijze waarop met hen wordt omgegaan. Men voelt zich niet serieus genomen, onrechtvaardig behandeld, niet gehonoreerd en verzet zich om die reden. De veranderaar kan gewantrouwd worden, omdat hij bijvoorbeeld onzorgvuldig te werk gaat.
  • De betrokkenen zien de zin van de verandering niet in.
    Het is op de huidige manier altijd goed gegaan.
  • Sommige medewerkers staan vanuit hun persoonlijkheid meer open voor nieuwe zaken, anderen zijn behoudender.

Lees ook:

Weerstand tegen verslechtering

De weerstand die vaak ontstaat bij organisatieverandering is ook te zien als  energie die beschikbaar kan komen. De Flowspiraal is een organisatieontwikkelingsmodel dat zeven principes verschaft om met weerstand om te gaan.

  1. Houd een gezamenlijke toekomstvisie voor ogen
    Een gemeenschappelijk thema schept een band. Werk daarom eerst intern aan een gezamenlijke beeldvorming over het resultaat dat de verandering beoogt te bereiken. Formuleer altijd een missie die zowel nuttig als inspirerend is en zorg ervoor dat deze missie en de passie van medewerkers elkaar versterken.
  2. Bouw vertrouwen op
    Organisatieveranderingen vragen om zowel ‘zakelijkheid’ als ‘menselijkheid’: hart voor de missie en begripvol naar de mensen die deze gaan verwezenlijken. In organisatieverband kun je alleen maar samen winnen, daarop zal steeds de nadruk moeten liggen. Een ethische code opstellen hoe met elkaar om te gaan, kan daar behulpzaam bij zijn.
  3. Ga evenwichtig om met informatie
    Het gevolg van een overdaad aan niet relevante informatie is dat noodzakelijke gegevens niet te vinden zijn. Door alleen maar per e-mail te communiceren ontstaat er geen balans tussen geven en ontvangen. Houd het doel altijd voor ogen: het beter benutten en delen van informatie. Zoek naar blokkades en belemmeringen.
  4. Laat de structuur door het proces ontstaan
    Structuren moeten kunnen meegroeien. Doen ze dat niet, dan ontstaat verlies aan functionaliteit. Wees ook alert op te weinig ordening, daardoor kunnen de dingen onvoorspelbaar worden. Maak in een dynamische omgeving er een gewoonte van samen prioriteiten te stellen en de belangrijkste dingen eerst te doen.
  5. Stimuleer samenwerking
    Als medewerkers leren steeds meer op elkaar aan te sluiten, kunnen hierdoor betere oplossingen worden gerealiseerd. Door een gezamenlijke inspanning ontstaat een grotere effectiviteit.
  6. Benut feedback
    Feedback is pas het zesde principe, want in een eerder stadium kan dit instrument zelfs averechts werken. Als aan de eerste vijf ontwikkelvoorwaarden is voldaan, bestaat er een basis van waaruit mensen fouten en relationele storingen als kansen kunnen zien. Door feedback ontstaat bestuurbaarheid.
  7. Onderhoud het dynamisch evenwicht
    Kwaliteit kan pas ontstaan en de lerende organisatie kan pas geboren worden als de zes voorgaande principes op elkaar worden afgestemd. Het bereiken van dit dynamisch evenwicht vergt onderhoud. Het vraagt ook om ‘mindfulness’ om contact te houden met de veelheid aan signalen die worden uitgezonden en daar bewust mee om te gaan. Alles wat iemand doet of niet doet, beïnvloedt het organisatiesysteem.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen berichten in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (Bron: Management Executive,  Meer informatie:  Yessence en Kennisdelen.eu)

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Goede, doch weinig vernieuwende aanpak. Heel even wordt het fenomeen ‘weerstand kan worden gezien als energie die beschikbaar kan komen’ aangestipt. Daar zit de crux.

Wanneer een veranderaar over weerstand denkt in termen van ‘dat moeten we overwinnen’, zoals de kop van bovenstaande tekst suggereert, zal de energie (waar weerstand een uitingsvorm van is) naar alle waarschijnlijkheid richting de weerstand geleid blijven worden. Het wordt een knokpartij. “Ze willen niet!”

Wanneer een veranderaar daarentegen weerstand ziet als een teken van betrokkenheid en dus als een grote hoeveelheid energie, dan kan de stroom worden omgebogen en kan het het veranderproces juist versnellen in plaats van vertragen.

De energie is al beschikbaar! Gebruik haar wijs.

Joeri Cox
http://www.tevredenheidsonderzoek.org

Wat is het begrip weerstand toch een aardig fenomeen. Eind tachtiger jaren van de vorige eeuw schreven Wissema, Metselaar en Cozijnsen al dat weerstand slechts een verminderde vorm van veranderbereidheid is. Oftewel, het is gewoon een kwestie van het ombuigen van negatieve energie in positieve energie. Natuurlijk blijven er dan altijd nog een aantal laggards weerstand bieden, maar volgens Ezerman mag je die gewoon ontslaan. Vreemd eigenlijk dat we heden ten dage nog steeds bij elk veranderproces worstelen met weerstand.

De voornaamste reden van onze worsteling is waarschijnlijk dat weerstand een reactief begrip is. Weerstand ontstaat immers pas als reactie op een verandering die door anderen wordt geïnitieerd. En met name indien de gepresenteerde veranderingen niet overeenkomen met het eigen beeld van de toekomst. Of gewoon, uit een gebrek aan vertrouwen.

De zeven principes zoals beschreven in dit artikel zijn in mijn ogen dan ook geen eyeopeners om weerstand te overwinnen, maar wellicht wel om weerstand te voorkomen. Waar het artikel vervolgens (nog) geen inzicht in biedt is de vraag hoe je invulling geeft aan de zeven principes. Hoe bereik je (vooraf) een gezamenlijk toekomstbeeld als dat nog niet voor handen is . Hoe bereik je vertrouwen als uit de gedeelde historie blijkt dat die er (nog) niet is. Het is juist deze “hoe kan ik”-vraag die de gemoederen nog steeds zo bezig houdt bij elk veranderproces. En daar geeft dit artikel helaas geen antwoord op. We zijn dus nog lang niet uitgezocht naar de juiste aanpak. En dat maakt het begrip weerstand nou net zo’n aardig fenomeen.

Ik deel de mening van Gerard dat het command and conquer principe in management wereld nog steeds aardig leeft. Weerstand blijft een interessant fenomeen.

Natuurlijk blijft het er op neer komen. Wie ervaart de weerstand. In het geval van de manager die een verandering wil is het de manager het die het ervaart. En het zijn natuurlijk die kortzichtige medewerkers, die het groter geheel niet kunnen overzien, die een rationele beslissing voor verandering tegenhouden. aaaah.

Maar bekijk het eens aan de andere kant. De medewerkers ervaren die manager als degene die weerstand bied tegen ‘niet veranderen’. En net zoals managers in allerlei managementboeken lezen hoe zij met verandering om moeten gaan, leren ook medewerkers precies hoe zij met weerstand om moeten gaan. Het is een activiteit dat je leer sinds het moment dat je geboren wordt. o nee, moeder wil me geen aandacht geven, maar gelukkig ken ik wel een actie om haar weerstand te doorbreken; huilen!

Er zullen altijd mensen zijn die tegen je idee zijn. dat is altijd zo en zal altijd zo wezen. JIJ – manager – hebt niet altijd gelijk (wat is gelijk hebben eigenlijk? de waarheid in huis hebben?) mensen zullen het altijd anders zien.

De hele discussie over weerstand is niet meer een discussie van; hoe overtuig ik de ander dat mijn idee klopt en dat ik gelijk heb. Het klink een beetje als een klein kind die vind dat hij heus wel kan beslissen om laat op te blijven.

Ik wil eindigen met een quote van Chris Gray (2005):
“Change is a crass theoloy, but a theology it is. it is the doctrinal orthodoxy of those who rule us. be insufficiently worshipful of its doctrine and you will be punished. inflexibility, ‘irrational’ resistance to change, lack of entrepreneurial zeal: these are the new heresies.”

Omgaan met weerstand: wij als project/programma en verandermanagers hebben er allemaal mee te maken. Het artikel gaat in op een vraag die ik persoonlijk zie als mosterd na de maaltijd.

Als er weerstand is dan heb je als project/programma en verandermanager al een crusiale fout begaan en sta je al met 1-0 achter. Inderdaad moet je dan redden wat er te redden is, waarvoor het artikel een paar handige methoden geeft.

De echte vraag die hier relevant is is: kan ik weerstand voorkomen? Hoewel ik hier niet de ruimte ga nemen om deze problematiek helemaal te beschrijven (leuk onderwerp voor een artikel), komt het antwoord in essentie neer op het volgende: weerstand is een gegeven, of liever gezegd veranderenergie is een gegeven. Iedere organisatie en ieder mens daarin beschikt over latente veranderenergie. Hoe die zich gaat uiten is het gevolg van de gekozen veranderaanpak door management en projectmanager.

Essentieel te beseffen is dat veranderingen per definitie leiden tot een rouwproces van diegenen die erdoor getroffen worden. Het rouwen zit hem in het besef dat de huidige situatie waaraan men zekerheid en status ontleent gaat veranderen. Er ontstaat onzekerheid bij de betreffende individuen over de nieuwe situatie en hetgeen die nieuwe situatie gaat brengen voor het individu.

Het goed kanaliseren van de rouw kan gerealiseerd worden door van rouwtaken, bouwtaken te maken. Laat mensen meedoen in de verandering, laat ze de verandering en de manier van van veranderen meebedenken. Als project/programma of verandermanager heb je de taak dit rouwen te onderkennen en het de ruimte te geven. Je aanpak moet zich richten op:

fase 1: mensen helpen afscheid te nemen van de huidige situatie
fase 2: mensen door de neutrale zone heen hlpen
fase 3: mensen helpen met de nieuwe situatie te beginnen

Fase 1: om mensen afscheid te laten nemen van de huidige situatie moet e.e.a. voorbereid worden. Deze voorbereiding houdt in dat je inzicht verkrijgt in het verlies waar mensen mee te maken gaan krijgen en wat de achterliggende reden van het verlies is. De uitvoering in deze fase betreft het herkennen van rouw en er ruimte aan te geven, verliezen te compenseren, informatie over de transitie te geven, het verleden met respect te behandelen en een stukje van het verleden mee te nemen.

fase 2: om mensen door de neutrale zone heen te halen zal je tijdelijke systemen moeten introduceren, veiligheid moeten bieden, gelijkheid van handeling moeten laten zien en zal je echte relaties moeten aangaan met betrokkenen.

fase 3: om mensen te laten beginnen met de nieuwe situatie zal je deze actief moeten marketen en dit moeten ondersteunen met een consistentie boodschap/beloning en gedrag, het behalen van snelle succesen om zo vertrouwen op te bouwen en vooral successen vieren.

Lastige materie, maar te doen voor een echt ervaren project/programma of verandermanager die oog heeft voor sociale structuren.

Rob Buijtendijk
Alg. directeur InnerVisie BV

Ik ben momenteel stage aan het lopen bij een Multi-national dat opereert vanuit Eindhoven.
Ik heb tekstbook material en theorieen over verandermanagement gehad maar dat rijkt maar tot zo ver.

Ik ben zelf bezig met het herontwikkelen van bedrijfsprocessen voor een vestiging in Parijs. Dit vormt de basis voor nieuwe procedures zodat deze ISO gecertificeerd kunnen worden en passen in de multinational.

Dit artikel helpt me niet zo heel erg veel mee maar de reacties van voorgaande heren hebben mij erg veel geholpen, vooral in het verder denken dan het bekende en het gestudeerde!

ik wil even de tijd en moeite nemen om deze heren te bedanken, graag zou ik zien hoe een vrouw over deze materie denkt, vrouwen zijn over het algemeen empatischer en menselijker gericht, hebben een andere visie dan mannen op onderwerpen.

Wesley de Jonge,
student bedrijfskunde 3e jaar,

Toon alle 5 reacties
x
x