Veranderen is in organisaties aan de orde van elke dag. Ogenschijnlijk vinden medewerkers veranderen zelden leuk. Paradoxaal genoeg is stabiliteit het sleutelprincipe van effectieve organisatieverandering. Bepaal één strategie, creëer duidelijkheid voor betrokkenen en maak de medewerker eigenaar, betoogt Peter de Bruin op basis van ervaring en onderzoek.

Veranderen is misschien geen doel op zich, maar wel iets van alledag. Vanwege het streven naar continuïteit moet alles sneller, beter, mooier,…. Dat zal eeuwig zo zijn en daar is niets mis mee.
De weerstand tegen verandering is echter net zo oud als de verandering zelf. De mens is niet geboren voor verandering, zo lijkt het. Mensen zoeken routine, duidelijkheid en zekerheid. Terwijl verandering de mens juist confronteert met angst en onzekerheid.
Toch veranderen mensen wel degelijk. Weinigen leven nog precies als 5 jaar geleden. We eten andere dingen, kleden ons anders, doen andere dingen, enzovoorts. Nieuwe technische mogelijkheden (mobiele telefoon, internet), maar ook inzichten over hoe mensen hun leven willen inrichten (balans werk-privé), macro-economische variabelen (BNP) of van overheidswege opgelegde condities (Euro, nieuwe regering) zorgen voor verandering. Weinig mensen willen daadwerkelijk écht terug naar ‘die goede oude tijd’.

Organisatieverandering continue
Ook in organisaties verandert in paar jaar tijd heel veel. Toch kijkt menig werknemer als een berg op tegen de volgende verandering. Dat komt doordat men in toenemende mate wordt ‘overgeleverd’ aan verandering. Mensen veranderen, maar willen niet veranderd worden. Hoe kunnen ze nou betrokken raken als ze niet betrokken zijn?
Het ‘hoe’ van veranderen is blijkbaar essentieel. ‘Duidelijkheid helpt veranderen’ is een stelling die door Mc Call c.s. in 1997 al is onderzocht . Duidelijkheid is consistente keuzes maken in wat en wie. Wat is het doel en de richting van de verandering? Wie is de ‘eigenaar’, de betrokkene(n)?

Stabiliteit in wat, wie en hoe
Voor effectieve organisatie verandering geldt daarom dat stabiele keuzen gemaakt moet worden in drie dingen: 1)bepaal één strategie (wat is doel?), 2) creëer duidelijkheid voor iedereen (wie doet wat?) en 3) maak de medewerker eigenaar (hoe doen we dat?). Wees daarin zo stabiel mogelijk. Hoe duidelijker wie, wat en hoe, des te gemakkelijker gaan en blijven managers en medewerkers samen werken aan de toekomst. Hoe stabieler hoe beter.

Wat?
Ad 1) Bepaal één strategie en hou die vast. Misschien niet helemaal uitgewerkt of geheel zonder discussie, maar liever een 80% plan voor 100% geïmplementeerd, dan geen stappen kunnen maken en vastroesten. Blijf niet denken, maar durf te doen. Navelstaren voegt niets meer toe. En maak het af. Niets is onrustiger dan een heen-en-weer beweging. Hinken op twee gedachten eindigt uiteindelijk ‘stuck in the middle’, maar vooral: er zit geen voortgang in! Onderzoek laat zien dat 60 van de 100 veranderingen een reactie zijn op een vorig (mislukt) verandertraject en dat in de helft van die gevallen de richting diametraal staat op de oorpronkelijke ontwikkelrichting. Waar moeten betrokkenen dan in geloven?

Wie?
Ten aanzien van 2): vanuit die eenduidige strategie duidelijkheid creëren voor alle betrokkenen is de tweede belangrijke uitwerking van stabiliteit. Ook als dat slecht nieuws inhoudt. Het juist beleggen van verantwoordelijkheden is een belangrijke taak van het management.

Hoe?
En, tenslotte, ad 3), maak de medewerker eigenaar van z’n eigen toekomst. Er is commitment genoeg en aan goede ideeën geen gebrek. Laat de medewerker zelf procesvernieuwing doorvoeren. De strategie is toch een gegeven. En medewerkers die niet willen moeten de consequenties aanvaarden.
Veranderen is een werkwoord, vergt inspiratie en transpiratie. Veranderen is zeker niet iets om tegenop te kijken. Het management van ondernemingen doet er goed aan zich te richten op stabiliteit, door het creëren en vasthouden van duidelijkheid over richting en eigenaarschap.

Drs Peter de Bruin is directeur van Turner te Leusden (www.turner.nl)