Organisatie verandering: de uitvoering blokkeert!

Natuurlijk kent u de theorie dat organisaties zich continu moeten aanpassen aan hun omgeving en daardoor in feite in een continu veranderingsproces zitten. Dat dit weerstand oplevert, vertelt ook ieder theorieboek. Vrijwel altijd wordt weerstand geweten aan een gebrek aan visie bij de betrokkenen, aan behoudzucht of aan angst.

De voornaamste reden waarom een strategie de mist in kan gaan: De uitvoering blokkeert. Belangrijk uitgangspunt hierbij is dat er bij verandering altijd een spanningsveld optreedt tussen eigen belang en algemeen belang. Weinigen stellen het algemeen belang boven het eigen belang. Weerstand is in veel gevallen dan ook niet een zaak van beperktheid die gemanaged moet worden, maar veel meer van een actie in de vorm van een guerilla oorlog, die willens en wetens gevoerd wordt. In feite zijn dan een paar scenario’s mogelijk:

De medewerker wordt buiten gezet.
Er wordt een schikking getroffen.
De verandering wordt met succes gesaboteerd.

Het is een illusie te denken, dat het mogelijk is altijd in het midden uit te komen. Heel belangrijk is dat een verantwoordelijk manager op zijn minst ziet, waarbij medewerkers serieuze weerstand valt te onderkennen, dus waar medewerkers bereid zijn om te vechten.

Frustreren van een veranderingsproces
Als weerstand voorkomt bij medewerkers die in staat zijn om daadwerkelijk weerwerk te leveren, zal een manager op de hoogte moeten zijn van mogelijke sabotagestrategieën. Hij moet deze kunnen onderkennen en hij moet in staat zijn om ze adequaat te counteren. Er zijn vijf manieren om de uitvoering van een strategie te laten mislukken:

1 Het niet eens zijn aan de top
Vaak is onduidelijk of iedereen hetzelfde wil en/ of hetzelfde uitdraagt. Achter een gemeenschappelijke strategie gaan uiteenlopende overtuigingen en belangen schuil.

2 Gewoon beginnen
Vaak aan te raden, maar juist bij het invoeren van een strategie is een doordachte en duidelijke aanpak nodig.

3 Flexibel uitvoeren
Wanneer eenmaal een keuze is gemaakt, is het zaak daar bij te blijven. Tussentijds wisselen brengt veel beroering teweeg bij de betrokkenen.

4 Het overlaten aan de betrokkenen
Iedereen moet weten wat van hem verwacht wordt, waar de verantwoordelijkheid ligt en wanneer de deadlines zijn.

5 Een verandermanager aanstellen
Niet doen. Verandermanagers moeten veranderleiders worden: mensen die sterk genoeg in hun schoenen staan om te zeggen dat een deadline niet haalbaar is; dat het op een andere manier moet; die condities scheppen voor anderen; die niet alleen boodschappen zenden, maar vooral vragen en luisteren naar wat de organisatie te zeggen heeft.

De keerzijde van verandering
Een bekend gezegde luidt: “Je moet niet aan een dood paard gaan trekken”.
Als u als voor de verandering verantwoordelijk manager alles goed doet en u bent toch niet in staat om voor uw voorstellen het committent van medewerkers te krijgen, dan zullen die voorstellen het niet halen. Daarom is het vaak verstandiger om in een pilot de haalbaarheid van de verandering te toetsen. Dit heeft meerdere voordelen:

- De impact op de organisatie is lager.
- Uw persoonlijke afbreukrisico is kleiner.
- De kinderziekten binnen de verandering komen aan het licht.

Uiteindelijk is niet de verandering het doel, maar het effect van de verandering op de organisatie. Het veranderingsproject kent een projectresultaat, maar voor de organisatie is dit projectresultaat slechts een middel om te verbeteren.

Relevant artikel:
Cynisme en organisatierot bij verandering
De donkere kant van organisaties
door: Willem Mastenbroek
Werken is voor velen niet erg plezierig en veranderen al helemaal niet. Men voelt zich onder druk en zelfs belaagd. Cynisme regeert. Men is murw. Bazen doen mee; verandering loopt vast in een sompig moeras. Hoe komt dat en is er wat aan te doen?

Bron en lees meer op: ZBC