Channels

Februari 2010; 16 maanden na het begin van de financiële crisis. En er was sneeuw, veel sneeuw. Dus de premier roept op “om het eigen straatje schoon te vegen”. En dat doet iedereen dus ook braaf; rapport Davids, commissie De Wit, de kwestie Uruzgan. Iedereen buitelt over elkaar heen. Gerommel in de Eurozone. Eerst in Griekenland, misschien straks ook Portugal en Spanje? Nieuwe crisis? Of is de ‘oude’ nog niet afgelopen. Wie zal het zeggen? De nieuwe kabinetscrisis is slechts een onderdeel van de trend.

Kunnen we de totaalbalans al opmaken? Wordt het een ‘V-shape’ een ‘W’ of een ‘U’? De berichtgeving blijft meanderen rond ‘hoopvol gestemd, doch zonder garanties voor de toekomst’.

Hoe gaan we hiermee om in het bedrijfsleven? Afwachten tot de omstandigheden zich hersteld hebben? Of accepteren dat de nieuwe context zich het best laat beschrijven als continue crisis? Misschien moeten we concluderen dat de tijd alles normaliseert, dus “get used to it, the crisis is here to stay”.
In crisistijd hebben we blijvend te maken met twee elementen. Aan de ene kant permanente chaos. Aan de andere kant een permanent aanbod van kansen. 2009 stond in het teken van het proberen te beheersen van het eerste. Maar wanneer krijg je de rust om de kansen te gaan benutten als het bestrijden van chaos misschien wel een permanente factor blijkt?

Lees ook:

De kleurenblinde veranderaar

2009 was het jaar van ‘niet bewegen’. Van saneren en cost-cutten, right-sizen en afvloeien. Langzaam zien we in de markt een steeds hardere roep dat “het hanteren van de kaasschaafmethode ook niet zaligmakend is”. Langzaam wint het besef dat na het snoeien de tijd is weer is aangebroken om te bemesten en te enten.
Niet zo vreemd dus dat, waar in 2009 op BNR nieuwsradio vrijwel alleen werd geadverteerd door aanbieders van ‘kostenbesparende’ maatregelen, momenteel de balans lijkt door te slaan naar aanbieders op het gebied van ‘HR management, personeelstraining en ontwikkeling van medewerkers’.

Of, in andere bewoordingen, na een tijd van blauw saneren (beheersen van inhoud & uitkomst, proces ontwerp & optimaliseren; letterlijk blauwdruk), lijkt men zich bewust te worden om rood meer aandacht te geven (mensgericht, zachte gedragsaspecten, de kleur van het hart, energie, zingeving & beleving).

Het paradoxale hiervan is dat dit suggereert alsof deze twee fasen afzonderlijk te onderscheiden en te benaderen zijn. Met andere woorden; dat een blauwe fase eindigt, waarna zich een rode fase aandient.
Deze paradox is geworteld in de illusie van maakbaarheid van verandering (change management). Alsof verandering zich laat opknippen in afwisselend blauwe en rode fasen. En dat die zich ook als zodanig laten managen. Vervolgens doet zich dan ook de vraag voor wie er zicht heeft of een fase rood dan wel blauw is en of die fase al dan niet al tot een einde is gekomen. Bizar.

Het gekke is ook dat in tijden van chaos altijd blauw als eerste de kop op steekt (controle), terwijl we afgelopen weken zo mooi op TV konden zien dat het rode aspect zich niet laat ontkennen en eigenlijk de (onder)toon zet waar alles gebeurt. Op basis van die ondertoon weten wij als toeschouwers al wat de uitkomst gaat zijn. Zo waren de (blauwe) schermutselingen rond het rapport Davids en commissie De Wit slechts een prelude op iets wat (rood) iedereen al voelde aankomen. In het heetst van het debat wordt met ‘blauwe’ argumenten gestreden, protocollen, procedures, tijdschema’s van brieven. Op een fantastische (blauwe) wijze werd de werkelijke (rode) dialoog vermeden, namelijk het chronisch tanende en onherstelbare vertrouwen waarmee kabinet en kamer elkaar bestookten.

Hoe komt dit? Waarom proberen consultants/experts/politici steeds de werkelijkheid te vatten in blauwe protocollen, procedures, modellen en systemen die een schijnwerkelijkheid veronderstellen waarin alles maakbaar wordt geacht?

Heeft u zich in uw privéleven wel eens hieraan schuldig gemaakt? Laten we als voorbeeld nemen de tegenvallende studieresultaten van uw puberende zoon of dochter? Al eens geprobeerd om puur op inhoud, controle en beheersing uw oogappel te helpen? Of andersom, alleen coachend op zachte aspecten zonder acht te slaan op de noodzakelijke kwaliteit van de output? Of uw vriendenkring te reorganiseren op basis van historische informatie van wie er altijd te laat op afspraken verschijnt. Waarschijnlijk niet. In menselijke kwesties is het aspect van onderlinge verbinding en emotie wel degelijk onlosmakelijk verbonden met inhoud.

Ook in het bedrijfsleven doen we dit. Het loskoppelen van blauwe inhoud en rode emotie. Zelfs ingeregeld tot en met de besluitvorming en inkoop van de betreffende diensten; blauw via business managers en rood via HR. Een procesoptimalisatie of een cultuurtraject. Twee verschillende dingen, twee verschillende ophangingen. In het beste geval ‘flankerend beleid’ . Gedoemd tot sub-optimale resultaten, waarvan akte.

Great leaders conquer hearts and minds of people.

U voelt het al; er is dus iets te zeggen voor een combinatie van deze twee aspecten.
Rood & blauw, beleving & inhoud. Het hart en het hoofd.

Beide zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Altijd!
De illusie dat dat niet zo is leidt onherroepelijk tot problemen.

Erik Dirven
managing partner Kianga
associate Eurogroup Consulting (the Art of Mobiisation)

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

@Erik

Goed verhaal, vooral de gelijktijdigheid erin. Maar ik hoop dat de ultieme consquentie met hand en tand vermeden zal worden. Even een paar honderd jaar géén paars meer aub dankuwel.

Jos Steynebrugh

Plus een beetje GEEL van betrokkenheid, nieuwe ideeen, nieuwe richtingen en de durf er aan te gaan staan.
Dan nog een beetje GROEN voor de mensgerichtheid (gaat het uiteindelijk niet om onszelf?) en relatiegerichtheid.

En zie daar: Insights (toevallg onlangs mee in aan raking gekomen) compleet:
Emotioneren, involveren, communiceren en structureren.
Rood, geel, groen en blauw.
Of dat paars wordt weet ik niet.
Misschien eens niet mengen, maar naast elkaar laten bestaan?

Een krachtig (kleuren) concept om eens wat voor elkaar te krijgen misschien?

groeten,
Ronn

grappig…..hoe (onbedoeld) direct de babylonische kleurenspraakverwarring zijn intrede doet ;-)

Ondanks de scherpe (politieke) parallel die Jos trekt, heeft het (politieke) paars niets van doen met de rood/bauw insteek van het artikel. Jos’ opmerking voegt echter wel een interessante dimensie toe, want ik ben het wel eens met Jos dat het ‘paarse polderen’ alleen maar leidt tot compromissen waar niemand mordicus tegen is, maar ook niemand zich voor verantwoordelijk voelt. Misschien JUIST wel omdat in de ‘politiek paarse’ benadering de ondertoon van de emotie en beleving (rood) altijd is onderdrukt in het calvinistische uitgangspunt ‘don’t rock the boat’. Maw, liever een compromis op de inhoud (blauw), dan dat we de essentie van de emotie kenbaar maken (rood). Dus ‘politiek paars’ is eigenlijk blauw met een onderdrukte hoeveelheid rood (als je dan toch in kleuren wilt spreken).

Zo ook in het bedrijfsleven; de grote makke van het ‘rode’ denken in het bedrijfsleven is dat er een neiging is om direct te grijpen naar het methodische ‘blauwe’ om te verklaren wat de ‘rode’ mechanismen zijn. En daar gaat het dus mis.Welk kleurenmodel je ook hanteert, van De Caluwe’s Kleurentheorie tot Spiral Dynamics, van Colourfull Insights tot Managing Drives, van Lifo tot Personal Colours, het zijn allemaal verklarende methoden (dus blauw). En allemaal buitelen ze over elkaar heen mbt het ‘alleenrecht’ op de verklarende wijsheid.
Dan is er ook nog een pallet van methoden dat geen kleuren gebruikt, maar afkortingen (zoals De Roos van Leary, Myers Brigss Type Indicator, LSI, etc.)
In essentie zijn het dus allemaal ‘blauwe’ methoden, in die zin dat de de werkelijkheid proberen te vertalen en verklaren naar een model. Vervolgens wordt aan dat model een werkelijkheidswaarde toegekend die het in de realiteit niet heeft.

Met alle babylonische spraakverwarring van dien, er ontstaat hierdoor een ‘tussentaal’ waardoor het (n)ergens over lijkt te gaan. Waarvan akte.

Echte verandering kan in mijn ervaring pas optreden als er ruimte is voor een ‘Authentieke Zinnige Dialoog’.
De woorden ‘authentiek’ en ‘dialoog’ behoeven denk ik geen nadere uitleg. Echter een dialoog kan zeer authentiek zijn maar compleet ‘onzinnig’ gezien de context van het bereiken van resultaat. Dus over de (on)’zinnigheid’ die vaak ontstaat door kleurendenken, dat is apart nog een artikel waard

x
x