Channels

In het laatste half jaar werden de banken steeds terughoudender met (her-)financiering. Er is minder geld beschikbaar en er werden ook hogere eisen aan de onderneming gesteld. Bijgevolg raken steeds meer bedrijven in de liquiditeitsproblemen. Veel bedrijven zijn al begonnen met kostenreducties, ontslagrondes en tijdelijke productiestops. De afdelingen Intensief Beheer van veel banken draaien overuren en/of hebben capaciteitstekorten. Enkele grotere accountantskantoren zijn PR campagnes gestart met hun “Corporate Recovery” activiteiten. Maar wat te doen, voordat de liquiditeitspositie zo slecht wordt, dat  het krediet opgezegd wordt ? Vanuit mijn ervaring onderscheid ik vier fasen waarin een organisatie in problemen kan terechtkomen.

In Fase 1 nemen  omzet en winst af, de liquiditeitsspanning toe, maar is er nog ruimte om het tij te keren. Hier past een hernieuwde strategie! Breng in kaart wat de fundamentele waarden op lange termijn zijn. Wat zijn de meest rendabele activiteiten, markten, klantengroepen en organisatiestructuur op lange termijn? Deze vraag is door het management goed te beantwoorden. Bij voorkeur onder leiding van een externe deskundige / gespreksleider. Dit om te voorkomen dat persoonlijke- of afdelingsbelangen de uitkomst van de discussie vertroebelen. Stap twee in de interne discussie is het beantwoord krijgen van de vraag: wat is de risicobereidheid in de huidige situatie? Hoever kunnen we financieel gaan in de huidige situatie?  Met de uitkomst van deze twee discussies wordt een fundament gelegd voor noodzakelijke  kostenreducties, personele consequenties, voorraadstrategie, inkoopbeleid en de optimale inzet van duur werkkapitaal. In mijn praktijk heb ik het meeste plezier in het begeleiden van fase 1. Er is dan nog veel te redden en structurele narigheid te voorkomen. Bovendien wordt het werk uitgevoerd door het zittend management. Beter voor het vertrouwen in de continuïteit bij werknemers, aandeelhouders en financiers. Een voorwaarde voor een geslaagd traject is dat er tijdig aan begonnen wordt en het zittend management zich open durft te stellen voor mogelijke “zwarte gaten” in het eigen denken. Ego’s opzij en beginnen met een strategische herformulering! Helaas komt bovenstaande situatie weinig voor.  Vaker zie ik dat bovenbedoeld station reeds gepasseerd is.

Fase 2 is aangebroken. Ingrijpende beslissingen, met het oog op korte termijn resultaten. Er worden herstructureringsvoorstellen gemaakt, een optimale vermogensstructuur ontworpen, sommige kernactiviteiten noodgedwongen afgestoten. Bijna alles is gericht op de liquiditeitspositie en het behouden van vertrouwen van aandeelhouders en financiers. De positie van het zittend management is aangetast, evenals de marktpositie op middellange en lange termijn; de tijd na de crisis. Fase 2 is Crisismanagement; bijzonder noodzakelijk, maar vaak een teken van eerder gemiste kansen! Ook in deze fase  is het nuttig om de twee eerder genoemde strategische discussies te voeren. Eenmaal in de crisis, moeten vaak beslissingen  genomen worden, die niet zomaar teruggedraaid kunnen worden. Denk aan het verkrijgen van een wijziging voor een bestemmingsplan i.v.m. uitbreiding. Het afbreken van een vergunningsaanvraag of M.E.R. procedure. Afscheid nemen van enkele nieuwe productontwikkelingen die van belang zijn voor strategische groei en de concurrentiepositie. Ook is de verleiding groot om aan de inkomstenkant marges te verlagen in het kader van omzetbehoud.  Is de crisis eenmaal voorbij, dan blijkt die marge niet meer op het oude niveau te krijgen.  Ook in

Lees ook:

Opportunistisch Optimisme

Fase 2 , heeft het de voorkeur dat het zittend management zelf initiatief neemt voordat er dwang ontstaat vanuit  commissarissen, toezichthouders, of  financiers. Als Fase 2 wordt afgedwongen, wil het gevolg wel eens zijn dat het zittende bestuur / management gevraagd wordt om op te stappen. Fase 2 begeleidingen zijn ook boeiend om te doen, maar totaal anders dan fase 1. Waar fase 1 nog in het teken van begeleiding en zelfwerkzaamheid van het zittend management staat, houdt fase 2 operationele betrokkenheid in. Crisismanager als lid van het zittend team, of als vervanger van de directeur / bestuurder. In de laatste situatie wordt niet alleen een beroep gedaan op analyse van de problematiek en ontwikkelen van alternatieve oplossingen. Er wordt vooral een beroep gedaan op een aantal competenties van de interim bestuurder die, bij het permanente bestuur, minder noodzakelijk, aanwezig, of zelfs gewenst zijn. Denk aan de “need for speed” in deze situaties en de daaraan gekoppelde meer directieve stijl van leidinggeven. Maar ook aan de noodzakelijk directe en open communicatiestijl binnen de organisatie.

Fase 3: Bijzonder of Intensief Beheer.
Naast het vaak ingeschakeld zijn van een crisismanager (fase 2), gaat de bank van een afstand meebesturen. Er worden eisen gesteld aan een financieel goed onderbouwd overlevingsplan en vooral de uitvoering daarvan. Debiteuren / vorderingen worden gecedeerd aan de bank. Het managen van een organisatie in fase 3 is mentale topsport. Voor het nog zittende bestuur, want het vertrouwen is wankel. Voor de crisismanager in het bijzonder. Hij/zij dient de  belangen van meerdere partijen. Het behouden van vertrouwen binnen de organisatie en bij de financiers, vergt bijzondere competenties. Die  zijn afhankelijk van het mandaat dat de interim manager heeft, van wie dit afkomstig is en door wie hij/zij is ingehuurd. Fase 3 is een stadium waarin bestuur, interim bestuurder en bank allen een rol hebben. Een duidelijk ander krachtenveld dan in de eerdere twee fases.

Fase 4: Discontinuïteit van de organisatie.
Een fase waarin de financiers bepalen. Toepassen van allerlei juridische uitwinninginstrumenten die banken ten dienste staan en de formele kredietopzegging. In bepaalde gevallen wordt de rol van interim bestuurder, bij discontinuïteit, omgezet in die van adviseur / consultant bij een latere doorstart. Bovenbeschreven fases gelden specifiek voor individueel gefinancierde (familie-)bedrijven. Bedrijven die onderdeel uitmaken van een beursgenoteerd geheel, kennen een afwijkende fasering. Met de mooiste wensen voor 2009  in het achterhoofd, hoop ik dat  weinig organisaties voorbij fase 1 komen. Op tijd  aan herziening van strategie beginnen en niet schromen om een externe partij binnen te halen om dit proces te faciliteren en vooral te bekorten.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x