Channels

Inleiding

“We wilden in onze wekelijkse vergadering elkaar meer feedback geven, maar toen we daar gisteren mee begonnen kregen we bijna slaande ruzie. We hebben het voorlopig maar weer afgeblazen. Kun je ons helpen?”

Lees ook:

Feedback: de kracht van een eenvoudig compliment

Toen ik onlangs van een groep ervaren professionals dit verzoek kreeg, verbaasde het me dat een zo goedbedoeld en algemeen toegejuicht initiatief direct al tot zoveel problemen leidde. Toen ik er wat langer over nadacht maakte deze verbazing echter plaats voor verwondering. En wel over de naïviteit waarmee we het geven en ontvangen van feedback al zo lang benaderen. Tijd voor een artikel.

Algemeen wordt het geven en ontvangen van feedback gezien als middel om organisaties op een hoger niveau te brengen. Veel bedrijven en instellingen hebben al spelregels geformuleerd om dit proces van feedback geven meer op gang te brengen en tegelijkertijd niet uit de hand te laten lopen. Deze regels zijn al dan niet expliciet gekoppeld aan inspirerende waarden als openheid, eerlijkheid, duidelijkheid, samenwerking en vertrouwen. We introduceren de regels in trainingen en teamsessies en beloven elkaar oprecht voortaan direct aan de betrokkene te melden waar deze zich nog kan verbeteren. Toch is nog steeds de meeste feedback te horen als gemopper bij de koffieautomaten en wordt directe feedback vaak ervaren als een in fraaie woorden verpakte persoonlijke aanval. Waar wringt nu de schoen?

Posities, intenties en spelregels

Feedback wordt vrij algemeen gezien als een manier om de ander te helpen. Maar is dit ook de realiteit?

Iemand gooit luidruchtig zijn heldendaden van het weekend in de groep, terwijl jij met een klant aan de telefoon zit. Jij verzoekt om stilte. Is dit dan een welgemeende poging om de ander in de gelegenheid te stellen zijn gedrag te verbeteren? Of wil je gewoon dat hij even zijn kop houdt? Is het altruïsme of eigenbelang? Waarschijnlijk het laatste en daar is helemaal niets mis mee (je wilt tenslotte gewoon je werk goed doen).

Maar nu ben je slechts toeschouwer. Je ziet dat de persoon aan de telefoon last heeft van de herrie en zich groen en geel ergert. Is jouw tip aan de ander om het iets rustiger aan te doen dan ook eigenbelang? Waarschijnlijk niet. En als je de manager bent van die persoon en hem al vele keren gewaarschuwd hebt wat rustiger te doen? Nu heeft jouw interventie plotseling weer een heel ander waarde.

Kortom:

  • het ligt er nogal aan vanuit welke positie je feedback geeft,
  • deze positie bepaalt in grote mate je intentie, en
  • daaruit volgt weer de manier waarop je feedback geeft en hoe die ontvangen wordt (spelregels).

Precies dezelfde woorden kunnen dus heel verschillende consequenties hebben naar gelang vanuit welke positie ze geuit worden. Het probleem is dat we ons dat vaak niet of nauwelijks bewust zijn, laat staan dat we voor de andere partij expliciet onze positie, onze intentie en de mogelijke consequenties verhelderen. Het gevolg is dat feedback vaak met de grootste terughoudendheid ontvangen wordt, niet het gewenste effect heeft en de relatie eerder verslechtert dan verbetert. Het management (en hun raadgevers) denkt dat het ligt aan een gebrek aan vertrouwen, durf en/of openheid (of erger nog), maar in werkelijkheid is er sprake van een simpel gebrek aan inzicht.

Welke posities kunnen we nu onderscheiden en wat hebben die voor invloed op de wijze waarop feedback gegeven en ervaren wordt? De drie belangrijkste binnen professionele organisaties zijn:

  • de leidinggevende positie,
  • de gelijkwaardige positie en
  • de coachende positie.

In de volgende paragrafen wordt van elk afzonderlijk geschetst hoe vanuit deze posities te handelen.

Leidinggevende positie

Vanuit deze positie geef je leiding aan de persoon waaraan je feedback geeft, bijvoorbeeld als lijnmanager, projectmanager of teamleider. De intentie waarmee je feedback geeft is primair gelegen in het groepsbelang, dus het belang van de organisatie, het project of het team.

Bij het geven van feedback geef je expliciet aan:

  • wat de verwachting is van deze groep ten aanzien van de betrokkene,
  • wat de geconstateerde afwijking is en
  • wat de consequenties zijn indien geen verbetering optreedt.

Dit is bepaald niet vrijblijvend (de consequenties vormen geen dreigement, maar een “belofte”) en moet dan ook niet zo gebracht worden. Het brengen van deze feedback onder het mom van het helpen van de ander is een veel gebruikte manier waarop managers trachten aardig gevonden te worden, maar het leidt in de praktijk alleen tot onduidelijkheid, teleurstellingen en uiteindelijk wantrouwen en conflicten.

Een lijnmanager van een helpdesk constateert dat één van haar medewerkers drie keer meer klachten van klanten krijgt over zijn functioneren dan hetgeen de afdeling als normaal beschouwt. Het klassieke voorbeeld van hoe het niet moet, is dat ze de medewerker de huid vol scheldt en schreeuwt dat hij kan ophoepelen als het nog één keer voorkomt. Tegenwoordig scoort ze als manager een stuk beter als ze begrip toont, vragen stelt over hoe het nu zover heeft kunnen komen en vervolgens alle hulp aanbiedt (wat dan constructieve feedback heet). Als het dan vervolgens na een paar maanden onvoldoende verbeterd is, kan ze alsnog maatregelen treffen. Ze heeft hem tenslotte gewaarschuwd! Maar is dat wel zo? Meestal niet en menig medewerker zal zich dan ook behoorlijk genomen voelen als die aardige manager uiteindelijk helemaal niet zo aardig blijkt. Een effectievere manier is om expliciet vanuit de rol van manager de betreffende medewerker rustig en helder te vertellen:

  • dat hij teveel klachten krijgt,
  • hoeveel klachten wel acceptabel zouden zijn,
  • op welke termijn dat verbeterd moet zijn, en
  • wat de consequenties zijn als dit niet zo is (geen promotie of zelfs ontslag?).

Niet leuk natuurlijk, maar wel helder en eerlijk. Daarna kan ze nog alle hulp aanbieden om de beoogde verbetering te bereiken (vanuit een gezamenlijk belang), maar de randvoorwaarden zijn dan tenminste duidelijk.

Gelijkwaardige positie

Vanuit deze positie werk je op een zelfde niveau samen met de persoon waaraan je feedback geeft, bijvoorbeeld als delivery versus account manager, programmeur versus ontwerper of het ene teamlid versus het andere. De kern is dat je van elkaar afhankelijk bent om je werk goed te kunnen uitvoeren. De intentie bij het geven van feedback is hier in eerste instantie het eigenbelang, daar het bedoeld is om het gedrag van de ander zo te veranderen dat jij je eigen werk beter kunt doen. Hier geef je aan:

  • wat jij nodig hebt,
  • wat jij als tekort constateert en
  • wat voor jou de consequenties zijn als er niets verbetert.

De ander heeft dan wel de vrije keuze wat hij/zij ermee doet, maar zal de consequenties moeten aanvaarden.

Een account manager werkt voor de invulling van opdrachten samen met een lijnmanager, die dermate traag reageert op zijn verzoeken, dat hij hierdoor concreet opdrachten misloopt. Hij weet dat zijn gemopper bij de andere account managers wel veel begrip oplevert, doch geen verbetering. Maar hij is niet haar baas en wie is hij dan wel om hier feedback over te geven? Veel mensen zullen het nog een tijdje aanzien en als het echt te gek wordt de betreffende lijnmanager een (al wat venijnige) tip geven voortaan wat sneller te reageren. Maar die tip is niet vrijblijvend. Hij wil echt dat er wat verandert en anders gaat hij wel om de manager heen en regelt hij het rechtstreeks met haar medewerkers. Dat is dan ook precies wat die lijnmanager zou moeten weten. Oprechte feedback houdt hier in dat de account manager:

  • erkent dat hij niet de baas is, en vertelt dat:
  • hij voor een goede samenwerking aangewezen is op een snelle reactie,
  • wat voor hem hierbij snel genoeg is, en
  • wat de consequenties zijn als dit op termijn niet verandert.

Hij respecteert daarmee zowel zichzelf als de lijnmanager en laat de keuze aan de laatste (maar dan wel inclusief de consequenties).

Coachende positie

Vanuit deze positie help je de ander in de organisatie om haar/zijn werk beter te doen of om verder vorm te geven aan de loopbaan, bijvoorbeeld als expertcoach, carrièrecoach of gewoon als betrokken collega. De intentie achter feedback is hier wel primair het belang van de ander. Voorwaarde is dat je door de ander ook daadwerkelijk als coach geaccepteerd wordt (dit kan door formele toewijzing, maar ook door je kennis, vaardigheden en attitude). Hier geef je aan:

  • wat je constateert aan gedrag,
  • hoe jij het zou doen en
  • waarom je het zo zou doen.

Wat de ander daar mee doet ligt vervolgens echt bij die ander. Essentieel hierbij is dat je zuiver vanuit het belang van de ander kunt denken en geen (ook niet voor jezelf) verborgen andere belangen hebt.

Een consultant is werkzaam bij een dienstverlenende organisatie en ziet de directeur acteren op een manier die het contact met de medewerkers volledig verstoort, terwijl hij het zelf niet in de gaten heeft. Bij de intake aan het begin van de opdracht heeft deze directeur haar gevraagd om hem zo nodig te coachen in het onderhavige veranderingsproces. Nu is het zaak om de directeur te helpen en wel door hem relevante feedback te geven vanuit haar deskundigheid. Ze vraagt hem eerst of haar coachrol nog steeds van kracht is (dingen veranderen en het verhoogt de acceptatie van hetgeen ze gaat vertellen). Vervolgens vertelt ze:

  • wat ze hem ziet doen (“je geeft de informatie pas als die voor jou volkomen vast staat”),
  • wat het effect daarvan is (“je creëert daarmee onzekerheid en wantrouwen bij je medewerkers”),
  • wat zij zou doen (de informatie direct geven en vertellen wat er nog onzeker is), en
  • waarom ze dat zou doen (mensen willen ook op de hoogte zijn van het proces en niet alleen van het eindresultaat).

Ze vraagt tenslotte de directeur te reageren en accepteer het als hij het anders ziet.

Positie kiezen

In de praktijk is het zo dat je in een werksituatie op één moment meer posities ten opzichte van een ander kunt innemen. Zo kun je tegelijkertijd projectmanager, coach en kamergenoot van iemand zijn. Extra spelregel bij het geven van feedback is dan ook dat je altijd begint met het aangeven vanuit welke positie je deze feedback geeft. Zo voorkom je dat goedbedoelde hints als vrijheidsbeperkende maatregelen gezien worden en andersom, of dat je iemand niet durft aan te spreken op zijn gedrag als kamergenoot omdat hij toevallig ook nog je manager is. Het weten vanuit welke positie je de feedback wilt geven is niet zo makkelijk als het wellicht lijkt.

Indien in het eerder beschreven geval van de consultant de betreffende directeur het zo bont maakt dat de consultant haar opdracht niet meer tot een goed einde kan brengen, is het verleidelijk om het op de coachende manier aan te pakken, maar realistischer om het vanuit de gelijkwaardige positie te doen (het heeft dan namelijk wel degelijk consequenties als hij niets met de feedback doet, bijvoorbeeld in het uiterste geval dat de consultant haar opdracht teruggeeft).

Effectieve feedback begint dan ook altijd met een klein gewetensonderzoek, waarin je jezelf oprecht afvraagt wat jouw belang is bij het geven van de feedback.

Conclusie

Uiteraard is de werkelijkheid nog een aantal slagen complexer dan hier geschetst, maar de kern is dat we door de illusie van het altruïsme zullen moeten heen prikken om feedback binnen organisaties een werkelijke kans van slagen te geven. Dat feedback vaak ervaren wordt als onzuiver en vanuit een dubbele agenda (“hij zegt wel me te willen helpen, maar ondertussen …”), is geen kwestie van een gebrek aan vertrouwen, maar het aanvoelen van een keihard aanwezige realiteit. Deze realiteit is er, mag er ook zijn en hoeft alleen maar erkend en expliciet gemaakt te worden om geen beletsel meer te zijn.

Jean-Paul Boerekamps (natuurkundige) is als praktiserend filosoof werkzaam voor Dimensity Management Training en Coaching. Hij is daarvoor ruim 15 jaar werkzaam geweest als manager/coach/professional bij Cap Gemini Ernst & Young.

De rubriek PERSOONLIJKE EFFECTIVITEIT van ManagementSite voorziet u regelmatig van bijdragen waar u uw voordeel mee kunt doen. De kennisbank van ManagementSite informeert u over meer dan 20 onderwerpen mbt persoonlijke effectiviteit. Zie bijvoorbeeld sociale vaardigheden.

Kennisbank onderwerpen:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Voor mij zijn de uitgangspunten van het artikel terzake en zo ik er ook nog het positieve willen bij halen.

Feedback is voor mij OOK het vasthouden van het goede en dit duidelijk meedelen.
En DANK U kunnen en durven zeggen voor een goede prestatie. Dit lijkt ZO moeilijk!? Voor leidinggevenden?

De cultuur speelt voor mij ook een rol en zo ook de godsdienst: de overblijfselen en/of wortels van het Calvinisme misschien?
Ikzelf werd lang geleden nogal ‘negatief’ opgevoed: het negatieve werd benadrukt en het goede dood gezwegen!

Ik herinner mij dat in 1995 te Wageningen een jong persoon een opgemerkte presentatie gaf voor zijn bedrijf.
De enige feedback die hij kreeg was: “op de 13de transparant stond een zinnetje dat niet volledig juist is geformuleerd. Dit zou u toch moeten veranderen.”
Zonder verdere commentaar.

Dank u alleszins voor dit het artikel. Het heeft mij aan het denken gezet en mij doen terugblikken waarop ik ook tekort schiet.
Hierop heb ik positieve feedback gegeven aan een collega over een opinieonderzoek bij een van zijn klanten.
Dit deed naast hem, ook mij plezier.

Complimenten aan de auteur (en de redactie) !
Hier wordt een vraagstuk beschreven dat ik vanuit de praktijk goed herken. En de uitwerking helpt me verder.

Merci !

verhelderend
vraag blijft bij “gelijkwaardige” feedback hoe er kan toe bijgedragen worden dat deze effectief is en wat indien na regelmatige feedback zonder effect er gehandeld dient te worden

Geen enkele twijfel over wat hier geschreven staat. Wat ik constateer uit eigen ervaringen in organisaties is dat we de spelregels als ze al afgesproken zijn niet naleven.
Managers die daar een voorbeeld functie in hebben gebruiken de tool niet, waardoor ze de kans missen de organisatie en zichzelf het doel wat afgesproken is zeer waarschijnlijk niet gaan halen.
Wat ik nu aan het onderzoeken ben voor mijn afstuderen is het gedrag van de manager. Want dat bepaald ook voor een zeer groot deel of hij uberhaupt wel feedback krijgt.
Jean-Paul graag wil ik over dat gedrag met je van gedachte wisselen. Tot Mails.

Het artikel van Jean-Paul Boerekamps geeft m.i. als belangrijkste boodschap dat de feedback-gever in de feedback de positie en intentie integreert. Dit maakt de boodschap bij de ontvanger zo mogelijk helderder en acceptabeler. Een lezenswaardig stuk, waarvoor mijn complimenten.
Tegelijkertijd mis ik wel een tweetal aspecten:
1. Dat van de kwaliteit van de communicatie zelf (is deze wel ‘geweldloos’ genoeg, en sluit deze aan bij het waardesysteem van de ontvanger?).
2. Dat van het creeren van een bewustzijn dat feedback ‘vragen’ nog vele malen effectiever kan zijn dan feedback ‘geven’.

Allereerst wil ik René, Luc en de (drie!) Berten bedanken voor hun reactie en complimenten. Het is prachtig om zelf te ervaren hoe belangrijk positieve feedback daadwerkelijk is. Verder wil ik hier ingaan op enkele opmerkingen en gestelde vragen.
Als reactie op René wil ik benadrukken dat hetgeen ik over feedback en posities gezegd heb evenzeer over negatieve als over positieve feedback gaat en dat de waarde van de laatste nauwelijks onderschat kan worden.
Op de vraag van Luc over de effectiviteit van feedback vanuit een gelijkwaardige positie de opmerking dat (zoals ook Bert Holman al opmerkt in zijn reactie) de kwaliteit van de communicatie natuurlijk belangrijk blijft, ook al vermeld je expliciet je positie. Het artikel is voornamelijk bedoeld als extra informatie bij alle regels die al in eerdere literatuur uitgebreid behandeld zijn. Indien de feedback geen resultaat heeft is het van belang dat je doet wat je “beloofd” hebt en dus de consequenties in werking zet. Als je dat niet doet zal alle volgende feedback ongeloofwaardig overkomen (let er dus goed op dat je nooit iets “belooft” wat je niet wil of kan waarmaken).
Als korte reactie op Bert Oudendijk de opmerking dat het inderdaad zo is dat managers zelden feedback van hun medewerkers krijgen, zelfs als ze daarom vragen. Indien het hen lukt om de verschillende relaties die ze hebben met hun medewerkers te definiëren, te bespreken en zo uit elkaar te houden, kunnen ze ruimte creëren waarin feedback van medewerkers wel degelijk mogelijk is. Maar dat is meer iets voor een volgend artikel?
Over de twee kanttekeningen in de reactie van Bert Holman kan ik kort zijn: helemaal mee eens.

Ik hoop nog vele reacties te mogen ontvangen.

Verplichte kost voor consultants, managers en trainers. Direct toepasbaar op de werkvloer en in trainingen persoonlijke effectiviteit en het voeren van beoordelingsgesprekken. En geschreven in glashelder proza. Toch nog een vraag: wat was er nu aan de hand met de managers in de inleidende case? Wat deden ze precies verkeerd? En een verzoek: zou je in een volgend artikel ook aandacht willen besteden aan de feedback die een medewerker aan zijn leidinggevende kan geven? Ik ben erg benieuwd wat voor belofte je aan je chef kunt geven als die zijn gedrag niet verandert. Misschien moet je dat omdraaien – iets beloven als er wel iets verandert?

Dankjewel Floris voor je lovende en wervende woorden. De managers in het begin van het artikel maakten de fout om elkaar feedback te geven vanuit de coachende positie, terwijl ze vanuit een gelijkwaardige positie met elkaar samenwerkten en de feedback ook als bepaald niet vrijblijvend bedoeld was. De in fraaie constructieve termen verpakte “tips” waren bedoeld als concrete wensen (of eisen) ter verbetering en de onduidelijkheid hierover leidde tot veel irritatie en beginnende conflicten.
Over de feedback die een medewerker aan zijn leidinggevende kan geven valt heel veel te zeggen. Ik ben momenteel bezig aan een artikel over wederzijdse afhankelijkheid en gelijkwaardige relaties (binnenkort op deze site te lezen), waarin staat hoe je de voorwaarden kunt creëren om als medewerker ook echt feedback aan je manager te kunnen geven en beloftes te doen die hout snijden. Maar nu al wat willekeurige voorbeeldjes: je kunt beloven op te stappen, naar een andere afdeling te gaan, te stoppen met het inwerken van junior medewerkers in de avonduren of de wekelijkse teamborrel voorlopig over te slaan.

In dit artikel wordt op eenvoudige ,verstaanbare manier inzicht gegeven in de basisaspecten waarmee rekening dient gehouden bij feed-back. Het is onmiddellijk bruikbaar in de praktijk en heeft daarom ook een zeer groot nut.
Een kort artikel met een duidelijke visie op een probleem blijft de lezer bij en heeft veel meer effect dan een ingewikkelde cursus.

Een verwarrend artikel, dat was de indruk die ik kreeg na lezing van het artikle over feedback. Verwarrend omdat de inhoud op mij een zeer kunstmatige, bedachte indruk maakte en in mijn ogen niet zoveel te maken heeft met het geven van feedback op een fundamentele wijze. Feedback die in mijn ogen en vanuit mijn jarenlange leidinggevende eravring altijd de bedoeling heeft de ander een helpende hand te bieden vanuit welke positie in de organisatie die feedback dan ok gegeven wordt.

In de meeste gevallen verwordt feedback tot het ordinair geven van een oordeel en daarmee is het in mijn ogen geen feedback maar ordinaire kritiek die gespuit wordt. En daar zit voor mij meteen het verschi tussen feedback en kritiek: feedback i m.i. bedoeld de ander tot meer inzicht te laten komen, kriyiek is bedoeld om je iegen frustratie en ongenboegen te ventileren.Van kritiek kun je zeggen dat ze dat meer op een ander plaats moeten doen: ik hoef niet de piespaal van een ander te worden.

En het verhaal over coachen en feedback geven? Coachen is m.i. iets anders dan adviseren: een coach stelt enkel vargen en stelt daarmee de client in staat zijn/haar potentiele kwaliteiten zelf aan te boren en dat is iets anders dan zeggen wat jij gedaan zou hebben in die situatie. Laten we toch eindelijk eens accepteren dat er geen werkelijkheid, laat staan een objectieve werkelijkheid is en dat iedereen zijn eigen werkelijkheid tot leven brengt waarin het advies van een ander een zeer geringe rol speelt of zelfs totaal niet past ondanks de goede intentie.

Over verschillende werkelijkheden gesproken.!!

Als ondergeschikte heb ik vaak de neiging om feedback te geven aan wat de leding uitdraagt. Maar vaak komt het er niet van. In het artikel wordt gesuggereerd dat je je dan als gelijkwaardig moet opstellen maar hoe krijg ik bijvoorbeeld de directie zover dat ze mij als gelijkwaardig behandelen?

Toon alle 11 reacties
x
x