Channels

Prestatiebeoordeling is een heilige koe

Bent u tevreden over uw beoordelingssysteem? Waarschijnlijk niet (1) . Vele onderzoeken in binnen- en buitenland laten namelijk zien dat de grote meerderheid van de medewerkers èn managers ontevreden is over hun beoordelingssystemen en -praktijken (2) en dat beoordelingssystemen niet beantwoorden aan de gestelde doelen. Desondanks is prestatiebeoordeling één van de heiligste koeien in het bedrijfsleven: het uitvoeren van een formele jaarlijkse prestatiebeoordeling staat zelden of nooit ter discussie. Abolishing Performance Appraisals (3) van Tom Coens en Mary Jenkins is bij mijn weten het allereerste boek dat gaat over het afschaffen van systematische prestatiebeoordeling.

Het gebruik van prestatiebeoordeling

Wat is prestatiebeoordeling? Prestatiebeoordeling is het proces van het evalueren of beoordelen van de manier waarop iemand functioneert. Hierbij gaat het vrijwel altijd om 1) een verplicht proces dat gestuurd wordt door de organisatie, dat 2) betrekking heeft op een bepaalde periode (meestal een jaar), waarbij 3) de (eind)beoordeling plaatsvindt door een leidinggevende en waarbij 4) de resultaten op papier worden gezet, en 5) na te zijn ondertekend door de medewerker 6) worden bewaard door de organisatie.

Lees ook:

Tips en trucs voor een goed functioneringsgesprek

Systematische prestatiebeoordeling bestaat al decennialang en wordt door vrijwel iedere zichzelf respecterende organisatie in de Westerse wereld toegepast. Opmerkelijk is dat de wijdverbreide ontevredenheid over beoordelingssystemen al even lang bestaat als de systemen zelf. Al decennialang zoekt menigeen dan ook naar verbeteringen van deze systemen. Eind jaren vijftig bedacht Peter Drucker (2) hiertoe bijvoorbeeld Management By Objectives (MBO) dat in de jaren zeventig en begin jaren tachtig zeer populair werd. Andere voorbeelden van innovaties in beoordelingssystemen zijn competentiemodellen, gedragsverankerde beoordelingsschalen en 360-graden beoordelingsinstrumenten. Momenteel beleeft resultaatgerichte beoordeling aan de hand van individuele prestatie-indicatoren (een soort neo-MBO) opnieuw grote populariteit. Maar helaas. Ondanks alle innovaties bleven en blijven de problemen van ontevredenheid en ineffectiviteit bestaan.

Waarom werkt het niet?

Voor Coens en Jenkins is het duidelijk waarom alle pogingen om prestatiebeoordeling effectiever te maken niet werkten. Volgens hen ligt de oorzaak van de ineffectiviteit van prestatiebeoordeling niet in een slecht ontwerp of in een ongedisciplineerde invoering of uitvoering ervan maar in het feit dat de onderliggende kernaannames van prestatiebeoordeling niet logisch en niet realistisch zijn. Hieronder volgen enkele van hun belangrijkste kritiekpunten op formele prestatiebeoordeling.

1. Managers kunnen individuele prestaties niet objectief en valide beoordelen.
Formele prestatiebeoordeling richt zich sterk op het niveau van het individu door te pogen individuele prestaties te beoordelen en door individuele doelen en targets te stellen. De aanname dat individuele prestaties objectief kunnen worden beoordeeld is niet juist. In de eerste plaats omdat prestatiebeoordeling grotendeels een subjectief en politiek proces is. Managers wìllen niet eens objectief zijn. In de tweede plaats is bekend is dat beoordelen van mensen, hoe goedwillend je ook bent, gepaard gaat met een behoorlijk aantal soorten beoordelingsfouten. Deze kunnen via training wel enigszins beperkt, maar nooit geëlimineerd worden. In de derde plaats is het zo dat het organisatiesysteem (inclusief processen en interacties tussen mensen) de belangrijkste bepaler van individueel functioneren is (zie o.a Hidden Value (4) ). Hierdoor is het per definitie moeilijk tot onmogelijk vast te stellen wat de bijdrage van het individu is. Die zeer weinigen die uitzonderlijk slecht of uitzonderlijk goed functioneren zijn waarschijnlijk de enigen die in hun functioneren onderscheidbaar zijn van anderen en dan vaak nog alleen na enkele jaren functioneren.

2. Het verbeteren van individuele prestaties leidt niet tot het verbeteren van de prestaties van de organisatie.
De gerichtheid op het individuele niveau stoelt tevens op de aanname dat het verbeteren van individuele prestaties leidt tot een betere organisatieperformance. Dat volgt echter niet logischerwijs. De aanname die men hanteert is dat het verbeteren van de onderdelen leidt tot het verbeteren van het geheel. Vergeten wordt hierbij om de samenwerking tussen de onderdelen te verbeteren. In praktijk is het zo dat individuele targets in combinatie met de neiging om mensen te rangordenen vaak interne concurrentie aanwakkeren. Een realistischer perspectief is: initiatieven tot het verbeteren van individueel functioneren zijn het meest effectief indien ze worden gecombineerd met serieuze pogingen om het werkklimaat, systemen en processen te verbeteren.

3. Formele prestatiebeloning werkt niet motiverend.
Een assumptie bij formele prestatiebeoordeling is dat het stellen van doelen en het geven van regelmatige feedback door de leidinggevende (en op initiatief van de leidinggevende) medewerkers motiveert om hun prestaties te verhogen. Een realistischer perspectief is het volgende. In de eerste plaats hoeven/kunnen mensen niet echt gemotiveerd te worden. Ze zìjn namelijk al intrinsiek gemotiveerd om goede prestaties te leveren (zie o.a. The Human Side of Enterprise (5) ). In de tweede plaats: de motiverende impact van feedback varieert per situatie, per feedbackmethode en per individu. Mensen verschillen sterk in hun voorkeuren voor de vorm, frequentie en inhoud van feedback. Algemeen geldt overigens wèl dat feedback tijdig moet zijn (dus niet 1x per jaar) om effect te hebben op het functioneren. Zowel positieve als negatieve feedback kunnen overigens in veel contexten demotiverend werken (zie Punished by Rewards (6) ).

4. Prestatiebeoordeling vormt geen goede grondslag voor betaling
De aanname onder de koppeling tussen beoordeling en beloning is dat geld mensen motiveert tot een beter functioneren. Deze aanname is niet juist. Geld is geen motivator maar kan slechts een krachtige demotivator zijn, wanneer je het gevoel hebt dat je onderbetaald wordt of wanneer je de besluitvorming over beloning als unfair beleeft. Bovendien, dit is minder bekend, is uit onderzoek bekend dat extrinsieke factoren zoals geld de intrinsieke motivatie kunnen verminderen. Een ander fundamenteel bezwaar: beoordeling van individuele prestaties is grotendeels onmogelijk en kan daarom alleen al geen goed grondslag voor beloning zijn. De overgrote meerderheid van de mensen ziet -onterecht – zichzelf als behorend tot de betere presteerders en denkt daarom aanspraak te kunnen maken op een meer dan gemiddelde verhoging. Een recept voor deceptie.

Coens en Jenkins werken deze bezwaren overtuigend, gedetailleerd en genuanceerd uit. Ze gaan bijvoorbeeld in op uitzonderingssituaties waarin prestatiebeoordeling wèl nuttig kan zijn, ze gaan in op de juridische kant van de zaak (onder andere bij ontslagzaken) en ze gaan in op de vraag hoe werknemers beloond kunnen worden zonder prestatiebeoordeling.

Hoe verder?

Coens en Jenkins hebben beiden veel ervaring met organisaties die prestatiebeoordeling of onderdelen daarvan hebben afgeschaft. Als voorbeelden noemen zij:

  • University of Wisconsin Credit Union
  • Madison, Wisconsin Police Department
  • Wheaton Franciscan Services
  • General Motors Powertrain Division
  • Glenroy, Inc.
  • Gallery Furniture Company
  • Entré Computer Services
  • Memorial Hospital, Fremont, Ohio
  • Michigan State University
  • Electronic Data Corporation (EDS)

De auteurs komen níet met een uitgewerkt alternatief voor prestatiebeoordeling. Ze benadrukken dat wat er vooral in de plaats van prestatiebeoordeling moet komen een nieuwe manier van denken is. Ze dringen er op aan om de verkeerde aannames die ten grondslag liggen aan prestatiebeoordeling te vervangen door realistischere aannames met als resultaat dat het werkklimaat en de cultuur in de organisatie ingrijpend veranderen. Wel komen de Coens en Jenkins met een zestien stappen programma om prestatiebeoordeling te vervangen (het voert te ver om die hier allemaal te bespreken, lees het boek…).

Betekent dit nu dat al diegenen die hun brood verdienden met het ontwerpen van beoordelingssystemen en het trainen van managers zich bedreigd moeten voelen? Volgens de auteurs valt dat mee. Tom Coens zegt hierover: “The goals of appraisal are all worthwhile—and the skills of assessment will always be necessary for promotion, career advancement, allowing a new employee to go off probation, etc. So are the skills associated with effective communication, feedback, helping people develop in their careers, etc. We just urge that these practices be unbundled and disconnected from systematic, annual or quarter paper collecting —so all of your valuable skills and background are needed in the new world we are urging.”

Het afschaffen van prestatiebeoordeling is geen sinecure. Ondanks de bijna algemene ontevredenheid willen de meeste mensen er toch mee doorgaan. Hiervoor geven de auteurs verschillende verklaringen. Een belangrijke reden is dat de bedoelingen achter prestatiebeoordeling vaak goed zijn (motiveren, eerlijk belonen, richting bieden, etc.). Dat deze bedoelingen niet gerealiseerd worden, heeft niet met slechte wil maar met foutieve aannames te maken. Maar velen zullen een voorstel tot het afschaffen van prestatiebeoordeling aanvoelen als het afschaffen van hun goede bedoelingen (“Maar hoe kunnen we mensen dan eerlijk belonen, richting geven, motiveren, etc?”). Een andere reden is dat mensen in onzekere, onbekende situaties de neiging hebben om vast te houden aan wat ze kennen. De huidige omstandigheden in het organisatieleven zijn dermate aan verandering onderhevig dat velen het gevoel hebben geen grip meer te hebben. Kortom: juist nu zullen velen krampachtig vasthouden, in een combinatie van moed en wanhoop, aan wat ze kennen. En dus ook en vooral aan prestatiebeoordeling.

Conclusie

Ik vind dit een moedig en interessant boek. Het is prettig geschreven en vrij goed gestructureerd. Kortom: lezenswaardig. En het komt op tijd nu er golf van resultaatgerichte beoordelingssystemen over ons heen lijkt te komen. Toen ik anderen vertelde over de ideeën in dit boek ontmoette ik veel herkenning. Eén manager verwoordde het zo: “Eigenlijk is het van den dolle. Jaar in jaar uit de rituele beoordelingsdans terwijl het alleen maar een boel narigheid veroorzaakt. Terwijl we dit al jaren weten.”

Of dit boek op korte termijn zal leiden tot ingrijpende veranderingen in organisaties valt te betwijfelen. Het is namelijk niet zo dat goede ideeën altijd snel worden ingevoerd. De incubatietijd kan lang zijn. Dit geldt trouwens vooral voor nieuwe denkwijzen (nog steeds geloven bijvoorbeeld drommen mensen nog in de homo economicus terwijl al decennialang bekend is dat deze niet bestaat). Voordat grote bedrijven massaal prestatiebeoordeling gaan afbouwen moet er nog heel wat water door de Rijn. De gevestigde belangen en gepleegde investeringen zijn zo groot en het is zo moeilijk om een omvangrijk systeem ingrijpend te veranderen. Wèl denk ik dat het waarschijnlijk is dat kleinere organisaties in toenemende mate zullen gaan werken zonder prestatiebeoordeling. En dat grotere organisaties ermee zullen experimenteren in proeftuinen.

 

Zijn er Nederlandse voorbeelden?

Diverse Amerikaanse voorbeelden van organisaties zonder prestatiebeoordeling zijn bekend. Voor het lezen van dit boek had ik al eens gehoord dat SAS Institute , een intrigerend softwarebedrijf, prestatiebeoordeling (deels?) heeft afgeschaft.

Ik ben nieuwsgierig naar Nederlandse voorbeelden. Heeft u ervaring met het werken zonder prestatiebeoordeling? Hoe zijn uw ervaringen? Laat het ons weten&.

Noten

1 Op de site abolishappraisal.com kunt u een kleine quiz doen om te kijken of prestatiebeoordeling voor u wèrkt of niet.

2 Zie bijvoorbeeld Schellart, Timothy D. 1994. “It’s time to Evaluate Your Work, and All Involved Are Groaning.” Wall Street Journal 19 november. Zie ook: Nickols, Fred. 1997. “Don’t redesign your company’s appraisal system, scrap it! A look at costs and benefits.” Corporate University Review (May-June). Ook in Nederland staat prestatiebeoordeling bekend als zorgenkindje.

3 Coens, Tom & Mary Jenkins. Abolishing Performance Appraisals. Why they backfire and what to do instead. San Francisco, Berret Koehler, 2000

4 O’Reilly, C. & Pfeffer, Jeffrey. 2000. Hidden Value. Harvard Business School Press. De auteurs verzetten zich tegen de gedachte dat er momenteel een war for talent aan de orde is. Ze beschrijven aan de hand van een aantal uitgebreide cases hoe organisaties buitengewone resultaten kunnen behalen met gewone mensen.

5 McGregor, Douglas. 1985. The Human Side of Enterprise (25th Anniversary printing). New Yoirk: McGraw-Hill. McGregor zegt over het motiveren van mensen: “The answer to the question managers so often ask of behavioural scientist -“How do you motivate people?”-is, “You don’t”.

6 Kohn, Alfie. 1999. Punished by Rewards. Boston: Houghton Mifflin.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Zeer goed: grensverleggend en vernieuwend denken. Loopt voorop.

Beste Coert,

Interessant stuk! Het afschaffen van bestaande personeelssystemen, zoals een beoordelingssysteem, is in Nederland een probleem op zichzelf. Wij houden nu eenmaal van bureaucratie (regels en procedures) en veranderingen daarom niet wenselijk.

Paul

Beste Coert,
Geachte lezers,

Universiteiten (mijn werkgever) hebben zich het laatste decennium
het hoofd gebrokenover hoe prestatiebeoordeling in te voeren.
Men heeft het ideedat men achter loopt.
Naar mijn idee is het invoeren van prestatiebeoordeling een heilloze
weg voor een (top)academie.
Dit boek en deze bespreking/samenvatting zullen wat mij betreft
een waardevolle rol kunnen vervullen, bij de dialoog/discussie over
dit onderwerp.

groeten, Rob Noorda

In het kader van mijn studie heb ik een onderzoek gedaan bij 12 organisaties met het doel in kaart te brengen wat de succes factoren en bottlenecks zijn bij het implementeren van performance management.

In tegenstelling tot wat de schrijver beweert heeft het onderzoek uitgewezen dat performance management en daarmee samenhangend prestatiebeloning kan werken.
Wat blijkt?
1. succesvolle organisaties hebben een cascade van doelstellingen. dwz de organisatiedoelen zijn vertaald naar business unit, afdeling tot op team of individu niveau.
Ieder team of medewerker heeft concrete doelstellingen. Resultaten worden zichtbaar gemaakt en functioneringsgesprekken hebben deze doelstellingen en de prestaties van medewerkers in vergelijking tot doelstellingen als basis.

2. Naast het eerste punt is ook op gevallen dat succesvolle bedrijven veel tijd en moeite steken in het betrekken van medewerkers bij het samenstellen van doelstellingen. Medewerkers hebben dan het gevoel dat ze “eigenaars” zijn van deze doelstellingen.

3. Consistentie. succesvolle bedrijven zijn consistent in wat ze van de werknemers vragen. zoals een manager van een onderzochte organisatie uitdrukte: ” Je moet niet leven bij de waan van de dag en daarmee je werknemers telkens met nieuwe doelstellingen confronteren”

Beste Wim Jonker, Rob Noorda en Paul Boselie,
dank voor jullie reacties op “waarom schaffen we prestatiebeoordeling niet af?”.
Opmerking n.a.v. Paul’s reactie: In het boek wordt uitgebreid ingegaan op de veronderstelling dat regelgeving ons verplicht om prestatiebeoordeling toe te passen. De auteurs leggen uit dat dit in de V.S. echter geenszins het geval is. Paul, weet jij hoe de nederlandse situatie ligt?
Beste heer Ajmidar: dank voor uw reactie. Uw onderzoek niet kennende kan ik hier niet over oordelen. Ik herken in grote lijnen beslist wat u naar voren brengt. Uw stellingen hebben lijken echter vooral betrekking te hebben op de waarden van het langs participatieve weg stellen van doelen en deze consistent doorvertalen naar actie. Het boek heeft echter vooral betrekking op het falen van systematische, formele prestatiebeoordeling en is niet primair een betoog tegen doelen stellen.
Vraag aan lezers: kent u voorbeelden van bedrijven die experimenteren met het afschaffen van prestatiebeoordeling?

Prima bespreking! Het lijkt me een buitengewoon grappig en tegelijkertijd belangrijk boek – ik vond alle observaties uit de recensie zeer herkenbaar. Ook de verwijzingen zijn functioneel en laten zien dat de recensent zorgvuldig te werk gaat en weet waar hij het over heeft. Toen ik het artikel uit had was ik volstrekt overtuigd van de noodzaak om dit type beoordeling per direct af te schaffen en wel in alle organisaties in Nederland en daarbuiten. In die zin heeft de schrijver zijn doel bereikt – althans bij mij.

Beste Floris,
Dank voor je vriendelijke woorden!
Als je trouwens de recensie grappig en overtuigend vond dan raad ik je beslist aan ook het boek eens te lezen. Ik denk dat je dit helemaal als een feest der herkenning zult ervaren.
Vriendelijke groet,
Coert

Lezenswaardig: over het afschaffen van prestatiebeoordeling staat in het mei-nummer van het blad Next een levendig en informatief artikel van de hand van Astrid Schutte.
Zie ook: http://www.next.nl/apraktijk.htm

Het gerecenseerde boek (ik heb het zelf nog niet gelezen) belooft inderdaad interessant te zijn; als hij dat duidelijk heeft willen maken dan is Coert Visser met zijn recensie geslaagd.

Maar hij gaat verder en poneert ook zijn eigen stellingname ten aanzien van de zinvolheid dan wel zinloosheid van prestatiebeoordeling: Prestatiebeoordeling is in zijn ogen duidelijk niet effectief. Hij onderschrijft dus de mening van de auteurs. Dat nu gaat mij nog te snel. Uiteraard weet ook ik al lang dat de praktijk van prestatiebeoordeling in veel (c.q., de meeste) bedrijven niet bevredigend is, voor management en voor medewerkers. Maar wat bewijst dat ? Het bewijst volgens mij alleen dat in deze bedrijven de kunst van effectief beoordelen niet wordt beheerst. Het bewijst niet dat dat niet anders, c.q. beter zou kunnen. Vaak bestaat beoordelen uit het toekennen van een aantal rapportcijfers op een voorgevormd formulier, waarop uiterst abstracte criteria staan vermeld als “persoonlijke effectiviteit” en “klantgerichtheid”. In het beoordelingsgesprek deelt de chef aan zijn medewerker de toegekende scores mee (meestal variërend tussen A = zeer slecht en E = excellent; de klassieke beoordelingsfout “tendens naar het midden” staat er dan borg voor dat al op voorhand meestal een C wordt gegeven, een enkele keer afgewisseld met een D om de sfeer op peil te houden). Geen wonder dat dat niet goed gaat. Alle door de auteurs gereleveerde bezwaren zijn in deze praktijk maximaal van toepassing, met name de subjectiviteit van het oordeel.

Maar betekent dit nu dat het niet anders kan ? Ik betwijfel het. Chef en medewerker kunnen in een functioneringsgesprek (ja, dat is het soort gesprek waarvan altijd wordt beweerd dat het een zo volstrekt ander karakter heeft dan en niets te maken heeft met een beoordelingsgesprek) bekijken welke knelpunten, probleemervaringen, wensen, urgenties en uitdagingen er in het werkgebied van de medewerker liggen. Daar kunnen ze vervolgens afspraken over maken, uiteraard in consensus. Die afspraken moeten SMART zijn, dat spreekt vanzelf. Een termijn later (wat mij betreft liever een half jaar of zelfs drie maanden dan een jaar) komen partijen weer bij elkaar en bekijken wat er van die afspraken terecht is gekomen. Zijn er negatieve discrepanties (gedrag & realisaties zijn achtergebleven bij hetgeen was afgesproken), dan moet worden uitgezocht hoe dat komt. Soms komen dan factoren aan het licht die voor rekening van de medewerker komen. Dan heb je een behoorlijk objectieve basis voor een negatieve of minder positieve beoordeling. In andere gevallen is evident dat de medewerker zich prima voor de realisatie van de afgesproken targets heeft ingezet. Dan beoordeelt de chef dat positief. Inzichten van anderen die te maken hebben met het medewerkersgedrag waarvoor de afspraken golden kunnen ook bij de evaluatie worden meegenomen – dat zou een nuchtere versie van het “360-graden”-idee kunnen zijn.

Niet na de eerste keer volgens deze aanpak, wellicht wel na een aantal keren (gespreid over een jaar of 3, 4) kan volgens mij zo wel een beeld worden opgebouwd van het “kunnen” en het “willen” van de medewerker. En dan zal ongetwijfeld in een groep van medewerkers differentiatie aan het licht komen, dus sommigen zullen een matig beeld vertonen, anderen een behoorlijk positief beeld en weer anderen een uiterst positief beeld. En daar kun je dan ook beloningsconsequenties aan verbinden.

Bij het beantwoorden van de vraag naar de haalbaarheid of zelfs “bestaanbaarheid” van prestatiebeoordeling moet je goed kijken naar het verschil tussen idee en uitvoering. Als idee is prestatiebeoordeling, ongeveer zo als ik hierboven schetste, volgens mij nog steeds de moeite waard. De uitvoering is echter vaak een groot probleem. Veel chefs kunnen geen behoorlijk functioneringsgesprek voeren waarin nuchter en voor de medewerker niet bedreigend en wel stimulerend wordt gekeken naar knelpunten en verbetermogelijkheden. Misschien hoort het voeren van dit soort gesprekken zelfs tot de hoogste kunst van het leidinggeven. En een realistisch evaluatiegesprek een termijn later is ook vele chefs niet echt gegeven. Dus wat je dan krijgt is een karikatuur. En daar komt de mechanistische inslag van veel vigerende beoordelingssystemen nog eens bij, dus die procedures met formuliertjes met abstracte criteria en subjectieve rapportcijfers. Wat ik, per saldo, aangetoond acht is dat beoordelingspraktijken in veel (= de meeste) gevallen niet deugen; wat ik niet aangetoond acht is dat dat niet anders kan.

Het gerecenseerde boek en de conclusies die Visser eraan verbindt kunnen onbedoeld gevaarlijk zijn: ze stimuleren dat men ophoudt met nadenken over de oorzaken van het falen van beoordeling en over verbetermogelijkheden (die veelal diep in de geldende cultuur zullen insnijden). Daar is volgens mij niemand mee gediend.

Geachte heer De Reijke,
Dank voor uw uitgebreide reactie. Dat prestatiebeoordeling in de praktijk zelden effectief en tevredenstellend verloopt, bewijst inderdaad niet dat het niet effectief en tevredenstellend kan zijn. Ik geloof dat dat een terechte opmerking van u is. Maar prestatiebeoordeling heeft de schijn wèl tegen. Talloze aanpassingen, moderniseringen en grootschalige trainingsinspanningen zijn de effectiviteit van en tevredenheid over prestatiebeoordeling niet ten goede gekomen. Dat prestatiebeoordeling dus kàn werken lijkt mij evenmin aangetoond. En dat prestatiebeoordeling nodig is ook niet.

Kan het gevaarlijk zijn om prestatiebeoordeling af te schaffen? Wellicht. Omdat er mij zo weinig voorbeelden bekend zijn van grotere organisaties zonder prestatiebeoordelingssytemen vind ik een zekere voorzichtigheid inderdaad terecht.

Maar het omgekeerde kan ook aan de orde zijn. Hoe gevaarlijk is het om de discussie over formele prestatiebeoordeling níet te voeren? Hoeveel schade wordt daardoor wellicht onbedoeld (en beoeld) aangericht? Het niet ter discussie stellen van prestatiebeoordeling roept het beeld van de heilige koe weer op.

Het lézen van dit boek kan ik u aanraden en lijkt mij niet gevaarlijk. Het daagt ons op uitstekend onderbouwde en gedocumenteerde wijze op zijn minst uit om kritisch na te denken over prestatiebeoordeling en dàt lijkt mij een goede zaak of we het uiteindelijk nou afschaffen of niet.

Meer informatie over dit onderwerp is te vinden op: http://www.next.nl/apraktijk.htm

met vriendelijke groet,
Coert Visser

Het boek Performance Appraisals is nu ook in het Nederlands te krijgen (titel: Beoordelen: functioneert dat? Beoordelen: functioneert dat? Een pleidooi voor de afschaffing van beoordelingssystemen)
CV

Goede recensie Coert. Ik ben zeker van plan om het boek te gaan lezen.

Een andere interessante link is http://www.nomoretests.com/.
Niet direct bedrijfsgerelateerd, maar volgens mij wel degelijk dezelfde materie.

Bedankt Maarten,
Ik heb je link even bekeken. Goed dat er kritisch nagedacht wordt over gestandaardiseerd testen. Mijn kijk daarop is dat de tests zelf niet slecht zijn en zeker bruikbaar maar dat ze inderdaad verkeerd gebruikt kunnen worden. Massaal gestandaardiseerd testgebruik heeft zeker zijn gevaren. Vooral wanneer dit als enige instrument voor plaatsingsbeslissingen wordt gehanteerd. Het kan bijvoorbeeld leiden tot een zogenaamde criteriumverschuiving: op een gegeven moment is niet meer de prestatie zelf van belang maar wordt de testscore belangrijker dan de prestatie die zij probeert te voorspellen. Hierdoor kan de voorspellende waarde van tests een self-fullfilling prophecy worden: de maatschappelijke prestatie wordt gebaseerd op testscores. Dat testsscores vervolgens voorspellende waarde hebben wordt dus deels door het gebruik van die tests veroorzaakt. Robert Sternberg, de meest vooraanstaande intelligentie-onderzoeker ter wereld, zegt het volgende over deze kant van het gebruik van IQ tests:

“A lot of what is said about prediction is, in my view, somewhat shaded and one can even argue falsified, by the fact that we have already been using IQ in our society in its various disguises to create the truth of what is being predicted. Imagine that we had decided that in order for someone to succeed in college they had to be over six feet tall and so you only accepted people who were over six feet tall. Well, within a generation or two, you would find that most of the people who were in the high paying jobs were over six feet tall. And you would note a correlation between success and being over six feet tall. But why did you get that correlation? Because you created a system to make that come true. We have created the kind of system that Herrnstein and Murray talk about by using SATs for college and GREs for graduate school, LSATs for law school, and GMATs for business school. In other words, almost any access route to the high-paying occupations requires you to do well on these tests. That will artificially and spuriously create the correlation between high scores and entering into top jobs. So what Herrnstein and Murray are talking about when they describe the cognitive stratification of modern America, is, in fact, an invention of our society.”

Coert

Goed kritisch artikel met veel verwijzingen. Prestatie of resultaatbeloning lijkt een geloofsartikel en er zijn veel heidenen tegenwoordig !! Bij iedere beoordeling spelen onmiskenbaar subjectieve elementen een rol, die ook niet uitgebannen kunnen/mogen worden. Sociale vergelijking, mate van billijkheid en ervaren (on)rechtvaardigheid zullen altijd en overal de kop opsteken en leiden tot druk om alles maar “egalitair” te houden.
De grootste ongelijkheid is echter de geforceerde gelijkheid !

Beste Rene Kiebert,
Een alternatief voor de bestaande beoordelingspraktijk zou gevonden kunnen worden in in de manier die beschreven wordt in het artikel Effectieve managers letten op sterktes dat ik samen met Maarten Thissen schreef. Ik ben benieuwd of deze benadering u aanspreekt.
Hartelijke groet,
Coert Visser

De federale administratie in België wordt momenteel grondig gemoderniseerd ( het Copernicusprojec)t. Met een groep ambtenaren en externe consultants werkten we een radicaal vernieuwende vorm van prestatiebeoordeling uit.
We gaan er van uit dat niet zozeer individuele prestatiebeoordeling de organisatie vooruit helpt, maar wel het introduceren van een cultuur van feedback als moeilijkst te realiseren onderdeel van het universeel ontwikkelingsmodel plannen- uitvoeren- evalueren en bijsturen.

Het wordt een geïntegreerd ontwikkelingsmodel gericht zowel op individueel- als op team- en organisatieniveau. Het zet het behalen van ( ontwikkelings)resultaten voorop en laat een maximale vrijheid aan de lijnchefs tot op het laagste niveau om de instrumenten en procedures te kiezen die het meest aansluiten bij het dagdagelijkse werk.
Het is eveneens een managementsinstrument dat de ontwikkeling op de verschillende niveau’s jaarlijks wil prioretiseren en energetiseren vanuit een directe link met de realisatie van de managementsplannen .

Het blijkt moeilijk om dit nieuw concept te laten doordringen;
de basisassumpties van de traditionele prestatiebeoordeling zijn nog springlevend, en de nadruk op het behalen van resultaten i.p.v. het opleggen van standaardprocedures en instrumenten geeft als commentaar dat de ontwikkelcirkels teveel een ‘ lege doos’zijn; dit insecuriseert chefs en professionelen uit de stafdiensten.

We zullen dus heel geleidelijk tewerk dienen te gaan; een eerste stap om het belang van teamontwikkeling te benadrukken is bvb dat de introductie gebeurt niet door een traditionele opleiding van chefs maar door workshops in team, waarbij de chefs gecoacht worden door interne consultants.

Het zou mij interesseren om een spreker uit te nodigen rond deze problematiek, voor een publiek op topniveau. Heeft u suggesties ?

Het zou mij ook interesseren om in contact te blijven en ervaringen uit te wisselen rond deze thematiek. Kent u professionele netwerken ?

Het denkwerk rond onze aanpak vindt u in de nieuwe website van de Belgische federale overheid , http://www.belgium.be, onder ambtenaren>evaluatie

Pol Lefevere
Federale Overheidsdienst P&O
Directie Personeelsontwikkeling
[email protected]

Geachte heer Lefevere,

Dat klinkt als een erg interessant en vernieuwend project! Een zeer interessante reactie. Ik zal off-site contact met u opnemen om te bezien hoe ik verder kan helpen.

Bedankt voor uw reactie.

Met vriendelijke groet,
Coert Visser

Een interessant artikel
Graag wil voorbeelden van Nederlandse bedrijven die met een vorm van prestatiebeloning werken. Met name de opbouw hoe belonen en welke prestatieindicatoren gebruikt worden. E.e.a. als informatie voor een studie opdracht

Tom Veerman

02/01/03 (Managersonline.nl): Uit een onderzoek van Mercer Human Resource Consulting onder 300 Amerikaanse bedrijven blijkt dat 78 procent van de directeuren regelmatig beoordelingen doen, maar dat slechts 26 procent een stap verder gaat door managers aan te wijzen die medewerkers bijstaan om hun prestaties te verbeteren. Mercer vond het dan ook weinig verbazingwekkend dat slechts eenderde van de ondervraagde directeuren het jaarlijkse beoordelingscircus als een effectief managementinstrument beschouwt. De helft verklaarde dat de beoordelingen een ondergeschikte rol spelen in het verbeteren van prestaties van hun medewerkers.

Coert Visser http://WWW.M-CC.NL

Zojuist vernam ik dat Tom Coens na een korte ziekte is overleden.

Wilt u weten wie hij was? Lees dan dit korte artikeltje of het boek dat hij samen met Mary Jenkins schreef: Beoordelen, functioneert dat?

Over enige tijd verschijnt een tweede boek dat Tom Coens en Mary Jenkins samen schreven.
Coert Visser
http://www.m-cc.nl

.

23 februari 2003 – Managers en medewerkers geven elkaar nauwelijks feedback in de organisatie. Als het al gebeurt dan is het óf vooral negatieve feedback óf vooral positieve feedback. Een kleine tien procent van de leidinggevenden zegt dat binnen hun organisatie evenwichtige en bruikbare feedback wordt gegeven aan elkaar. Dat blijkt uit een online opiniepeiling op managersonline.nl waaraan 234 directeuren en managers deelnamen. zie hier
Coert Visser
http://www.m-cc.nl

Beste Coert,
Af en toe snuffel ik een beetje rond in je artikelen. In mijn portefeuille wacht nog een opdracht mbt het ontwikkelen van beoordelingsinstrument(en). Ik heb daar iets op tegen. Als ik het huidige gevoelde wantrouwen in delen van onze organisatie bekijk, dan denk ik dat een beoordelingsinstrument alleen maar averecht werkt. Terwijl de missie toch is, dat we de organisatie en ons werk steeds transparanter moeten maken. Wie moet wie dan beoordelen? Ik heb bij een collega nagevraagd waarom hij voorstander is van een beoordelingssyteem: “dan komen we een keer af van het automatische systeem van periodieken”, ieder jaar groeit het salaris, conform de CAO. Ik vraag me af wat daarmee mis is. Als het goed is levert een medewerker jaarlijks meer rendement op voor een organisatie. Ik ben alleen bang dat met name het management verzuimt om daarover expliciet te zijn. Ik denk daarom dat “ontwikkelgesprekken”, liefst in de context van een team of afdeling, veel meer opleveren, zowel voor medewerkers als voor de organisatie. Ik houd je artikel achter de hand als ik argumenten of onderbouwing nodig heb. Want ik verwacht nog (hoop eigenlijk op) een stevige discussie met mijn collega’s hierover.
Groeten van Joke

Variabel belonen op basis van gerealiseerde teamresultaten.

Deze vorm van belonen stimuleert de betrokkenheid, de onderlinge samenwerking en het verantwoordelijkheidsgevoel.
Financiële resultaten komen meestal tot stand na een aantal met goed gevolg genomen processtappen.

Het variabel beloningsysteem gaat er in de kern vanuit, dat eenieder, die een bijdrage levert aan de realisering van een financieel resultaat, daar ook een beloning voor ontvangt.
De hoogte van de beloning is afhankelijk van het financieel resultaat zèlf en van de inhoudelijke bijdrage van de betreffende medewerker.

Is er (nog) geen financieel resultaat gerealiseerd, dan is er ook (nog) geen variabele beloning.

De directie stelt een bepaald percentage van de operationele winstmarge vast op een dienst, product of productgroep dat zij wil reserveren voor de totale variabele beloning.

Financiële resultaten komen altijd tot stand door samenwerking tussen meerdere afdelingen of teams, zoals inkoop, productie, administratie, verkoop. De directie bepaalt welke afdelingen of teams in aanmerking komen voor een variabele beloning.
Elke afdeling of team krijgt een weegfactor (W). Vervolgens krijgt ook elke medewerker een weegfactor, bijvoorbeeld zijn of haar salarisgroep of het gewicht van de bijdrage aan het behaalde resultaat (B). De team weegfactor (A) vermenigvuldigd met de individuele weegfactor (B) en de op dat project gewerkte uren (X) vormen de basis voor de vaststelling van de variabele beloning. De uit te keren variabele beloning is afhankelijk van het gerealiseerde financiële resultaat.

Pas als het financiële resultaat bekend is, kan de variabele beloning in geld worden berekend.

Per team kan op deze wijze de variabele beloning worden vastgesteld.
Zijn medewerkers lid van meerdere teams, dan is op basis van het urencriterium te berekenen wat de variabele beloning voor elk teamlid binnen een team is.

Inmiddels is deze vorm van variabele beloning bij een bedrijf ingevoerd en wordt met behulp
van een geautomatiseerd rekenprogramma de variabele beloning per medewerker berekend.

Indien het financiële resultaat niet binnen 1 jaar bekend is, bijvoorbeeld bij grote infrastructurele werken, kan mogelijk wel een schatting gemaakt worden van het eindresultaat en de variabele beloning als een pro rata voorschot uitkeren en worden verrekend zodra het eindresultaat bekend is.
Hierdoor is elk jaar sprake van een variabele beloning, hetgeen de gewenste motiverende werking voor de betrokken medewerkers garandeert.

Medewerkers, die dreigen af te haken of nog junior zijn, worden gestimuleerd en geholpen door de andere medewerkers, omdat medewerkers, die hun aandeel niet leveren de totale variabele beloning verlagen.

Het is aan de directie de samenstelling van de afdelingen of teams zo in te richten, dat de continuïteit van de organisatie is gewaarborgd wat betreft leeftijdsopbouw, ervaringsniveau en opleiding.

Toon alle 23 reacties
x
x