Channels

17 Reacties

Prima stuk!
Uit het hart gegrepen!

Ik ben het met je eens dat competentiemanagement als hét tovermiddel niet bevredigend werkt. Dit geldt niet alleen voor competentiemanagement, maar voor vele zaken die managers en HR professionals tot zich nemen. Voor mij een teken van dat het droevig gesteld is met het kennis- (en kunde)niveau van betrokkenen.

En sommige zaken worden ook als ‘de waarheid’ benut; denk bijvoorbeeld aan de boeken van Covey, Ullrich, Belbin-rollen en “de zin en onzin over assessment centers”. Vanuit onkunde wordt hier naar gegrepen; werkt het als een soort van “onzekerheids-mascara”.

Met competenties is wel te werken wanneer je ervan uit gaat dat het een investering betreft in kwaliteiten en talenten. Jammergenoeg wordt competentiemanagement als een pseudo-wetenschap gelanceerd en menigeen verwacht daarvan dan alle heil en zegen.

Van de column van Rob de Wilde wordt ik helemaal vrolijk.
Competentiemanagement is in mijn visie een achterhaald instrument. Vaak wordt gezegd dat mensen het kapitaal van de organisatie zijn. Maar de werkelijkheid leert ons iets anders.
Ik zie veel managers die krampachtig vast (blijven) houden aan structuur en systemen.
Waar het om gaat is om meer aandacht te besteden aan het scheppen van groeikansen. Reeds in de zestiger jaren schreef Carl Rogers over Leren in Vrijheid. Ik voorzie een taak weggelegd voor leiders die een omgeving creeeren waarin ‘leren van en met elkaar’ centraal staat. In zo’n omgeving geef je mensen de ruimte om hun creativiteit te leren benutten. Het zou veel meer vreugde geven als je mensen op hun talenten weet te waarderen.
We kunnen elkaar het een stuk aangenamer maken door meer arbeidsplezier te gunnen. Managers hoeven zich dan slechts bezig te houden met het organiseren van een werkomgeving waar creativiteit benut wordt en waar plaats gemaakt wordt voor innovatie.

Altijd fijn om een helder stuk te lezen van een geestverwant te lezen in verwarde tijden. Net als Rob de Wilde wijzen mensen als Marcus Buckingham (Sterke punten theorie) en Travis Bradberry (The Personality Code) ook op de natuurlijke talenten van mensen die je als uitgangspunt moet nemen. Ga dus niet modderen en trekken aan iets wat intrinsiek goed is, maar zorg dat je begrijpt wat dat natuurlijke talent van iemand is.

Rob de Wilde legt de vinger op de zere plek als hij stelt dat compententiemanagement een geintegreerd mensbeeld of persoonlijkheidstheorie ontbeert. Dat werd overigens door Martin Mulder in een uitgebreid onderzoek al eens vastgesteld. Zijn er problemen met zo’n theorie? Ja, legio. In hoeverre ben je ‘gedetermineerd’ en hoeveel ‘vrijheid van wil’ heb je? Het is natuurlijk nooit een of-of discussie, maar een en-en verhaal. Je hebt als mens de verantwoordelijkheid om te werken met wat je hebt gekregen in een wereld waarin je moet bewegen.

Dan kom je op het tweede tere punt waar Rob de Wilde naar wijst: CM als onderdeel van het Grote Zoeken naar houvast. Houvast om te kunnen ‘managen’ (want management is net melk, ’t moet). Zelfs menselijke ontwikkeling moet gemanaged worden (liefst vanaf de conceptie, maar ten minste vanaf de kleuterschool). Drillen en groomen tot de ideale mens/medewerker is gecultiveerd.
George Reavis schreef er lang geleden al een mooie fabel over: The Animal School.
Tragisch genoeg is het nog steeds een beschrijving van de realiteit waarin we leven.
Stefan van Weers
InnerMatch

Altijd fijn als iemand met erkende kennis van zaken beweert wat je altijd al hebt gezien en gevonden. Hear hear, ga zo door. Ook de (h)erkenning van het gevoel van walging over een begrippenkader dat niet deugt doet me goed. Prietpraat. Maar dat wel als modieus instrument wordt opgevoerd. Dat kapitalen kost en een extra bureaucratie oplevert waar je niet goed van wordt. Met gewekte verwachtingen die het organiseren van teleurstelling betekent. Waarbij je voor gek wordt versleten als je er kritiek op hebt en niet meedoet met het grootverdiencircus op dit onderdeel. Mijn bezwaar tegen p&o en management bestaat uit de gefixete focus op dit soort glimmende fenomenen: de één na de ander. De werkelijkheid is inmiddels dermate droevig dat zelfs het houden van eenvoudige personeelsgesprekken zoals functioneringsgesprekken geen algemeen goed is en er elk jaar weer opnieuw trainingen worden gegeven op de eenvoudigste speerpunten van HRM.

Verder: na vijf generaties verandermanagement heb ik gemerkt dat een situatie is ontstaan waarin het management zichzelf reproduceertde en kritiek zoals van De Wilde niet meer kan worden herkend. P&O loopt braaf aan de leiband en verkoopt elke nieuwe maatregel als OMO (wast witter) en gelooft er elke keer weer helemaal in. Men werkt en denkt inmiddels uitsluitend in dit soort abstracties en is derhalve blind voor de mindere cq duistere kanten van de zaak. Zelf houd ik wel van een staaltje negatief meedenken ook (juist) als dat de eigen rol relativeert. Niet om negatief te doen, integendeel. Maar wel met doel om de effecten van het hele speelveld te kunnen overzien, voordat het zoveelste instrument op bedrijf en medewerkers wordt losgelaten. Die weliswaar redelijk murw zijn geworden maar verbazend veerkrachtig blijken. Dat zij nog steeds meedoen (is dat zo ??) mag als wonder van loyaliteit en trouw worden gezien: voorwaar een écht kapitaal !

Het kapitaal van de onderneming? Dat verdient echt beter dan sturing vanuit de controlgedachte. Wat dacht je van gewone menselijkheid voor gewone (niet “exellente”)mensen? Dat roept iedereen natuurlijk in alle toonaarden. Stel je voor dat dat niet zo was. Maar waarom gebeurt het dan zo vaak precies andersom ?

Met groeten van Karel.

Zie voor een aanvullende verdere concretisering (m.b.t. de vraag ‘hoe anders’) van dit interessante artikel van Rob de Wilde het artikel ‘de waarden/competentie verwarring’ op http://tinyurl.com/c54ccp
Max Herold
Managementissues.com

Leuk Rob, al die bijval. Maar verklaar mij nu eens (en deze vraag geldt ook voor degenen die jou bijvielen): waarom is competentiemanagement überhaupt een hype geworden? Mijn antwoord zou zijn: omdat onze beroepsgroep (HRM-ers, HRD-ers, P&O-ers of hoe je zo ook noemen wilt) er aan konden verdienen of er anderszins goede sier mee konden maken. En vooral ook omdat wetenschappelijke fundering van wat onze beroepsgroep aanbeveelt zeer ver te zoeken is. Al jaren, sinds 1993 in het Leerboek Sociaal Beleid, bepleit ik talentontwikkeling en talentenbeleid als de kern van ons beroep. Maar ja, wie ben ik? In elk geval niet iemand die nu mee gaat doen met een nieuwe hype: faciliteren van talent. Elk talent gruwt hiervan. Faciliteren? Hallo, is u daar nog?
Rob, kom op!

Beste Teun,
Allereerst dank voor je reactie en leuk weer eens iets van je te horen. Ik denk dat je met je conclusie waarom CM überhaupt een hype werd gelijk hebt. Dat geldt voor alle hypes, waarvan ik er eigenlijk niet één ken die duurzaam is gebleken, ofhet moet de onsterfelijke opmerking van mijn vader, personeelschef bij de Hoogovens zijn: “het gaat om goeie instructie en de rest is onzin”. Als je naar de interne HRM’ers en HRD’ers kijkt is je conclusie misschien nog aan te vullen met de behoefte aan hun eigen legitimering van over het algemeen decentrale adviseurs, die ver van de managementpraktijk af staan. Je moet toch een instrumentarium hebben? Op zich snap ik dat wel (ben zelf ook ooit HRM’ er in vaste dienst geweest), maar het verhindert ze tegelijkertijd om de dialoog aan te gaan met leidinggevenden, in die zin dat ze zich niet makkelijk meer kunnen verplaatsen in het perspectief van de manager. Ze gaan makkelijk leiden tot de leerstoornis nr. 1 van Senge, nl. ‘ik ben mijn beroep’. Daarbij, als we gaan zitten wachten op het management, komt er niets van. Ideologiekritisch gezien zou het wel eens zo kunnen zijn dat stafmensen in feite vooral hun kritiek op het management over de katrol van de gereedschapskist uiten. Als het management er geen boodschap aan heeft, is het bewijs weer geleverd en het management heeft weer de bevestiging van het beeld dat HRD’ ers zich alleen maar uitputten in het binnenkruien van techniekjes. En zo is de cirkel rond.

Maar het meest zorgelijk vind ik nog de aspectmatige, modelmatige en normatieve kijk op de mens, dat er niet wordt gerept over zingevingsvraagstukken, er geen oog is voor intermediare of modererende variabelen zoals arbeidssatisfactie, relaties met leidinggevenden, gevoelens van (on)veiligheid e.d. Daarnaast vind ik het achterliggende idee van maakbaarheid van de medewerker vanuit een normatief perspectief ontluisterend. Daar kunnen heel erge dingen van komen, zo leert de geschiedenis.

Mocht je mijn suggestie van ‘faciliteren van talent’ als basis voor een nieuwe hype zien, dat is het niet; integrndeel, het komt neer op wat jij in ’93 al schreef. Het faciliteren is voor mij mogelijkheden scheppen dat mensen zich op hun eigen manier kunnen ontwikkelen, zin kunnen geven aan hun werkzame leven. Dit in de wetenschap dat veel organisatieculturen en -structuren mensen verhinderen te leren, maar dan echt en ik bedoel hiermee niet het bombardement aan dozen met syllaby en modellen die fanatiek en op commerciële basis de organisatie in worden geschoven.

Ik maak je graag attent op het boek dat Antonie van Nistelrooij en ik vorig jaar schreven: “Voorbij Verandermanagement; Whole Scale Change, de wind onder de vleugels”, waarin we afstappen van geplande veranderingen, van boven naar beneden, die gebaseerd zijn op lineaire causaliteitsaannamen. Maak je geen zorgen, ook dit wordt geen hype, vooral omdat we reageren op de opkomende hype van de large scale intervention als stand alone interventies, buiten betekeniskaders van actoren om.

Rob de Wilde

Beste Rob,

met termen als afstappen van ‘lineaire causaliteitsaannamen’ en reageren ‘buiten betekeniskaders van actoren om’ zwak je m.i. je welverdiende ‘punt’ weer af.

Wil (of moet) ik me echt op “eigen manier” ontwikkelen,
of mag er a.u.b. een optimum worden gezocht tussen organisatiebelang en medewerkerbelang?
Afstemming van doelen, mensen (teams), middelen op de eigen visie en de steeds wijzigende buitenwereld vragen om regie. En niet te vergeten: COMMUNICATIE.
Zie ook de interpretatie op Plezierenprestatie.nl.

Groeten, Bert Knol
http://www.atpricot.nl

Best Teun en Rob,

Om in te gaan op de vraag van Teun: waarom is competentiemanagement een hype geworden? een citaat : “De vraag hoe het komt dat er –ondanks het gebrek aan grondige empirische toetsing van het concept [competentie- svw] – in een zo korte tijd zo veel belangstelling voor het competentiedenken is ontstaan en dat er op zo veel plaatsen bewust met dit begrip wordt gewerkt, blijft dan ook intrigerend.”
(Prof. Dr. M. Mulder, Competentieontwikkeling in organisaties: perspectieven en praktijk, 2001, Elsevier Bedrijfsinformatie, ’s Gravenhage; pag. 280)

Het concept ‘compententie’ is van een verleidelijke eenvoud. En alles moet tegenwoordig kort, simpel, twitterachtig, snel en rechtlijnig (dan is het immers managebaar). Zelfstandig, kritisch en fundamenteel doordenken van concepten en ideeen is een bezigheid die zelfs aan universiteiten nauwelijks meer in zwang is. Om maar te zwijgen over directiekamers en P&O-kantoren. En waarom zou een extern adviseur wel die lastige, impopulaire klus op zich nemen? Daar is hij/zij niet voor in dat vak gekomen. Het is hoe dan ook een verkoper (van adviezen of gebakken lucht, maak je keuze).

Ik weet niet wat je in 1993 hebt toegevoegd aan het Leerboek Sociaal Beleid (ik ben van de generatie die de versie van 1987 in de kast heeft staan), maar de enige opmerking die ik daarin kan vinden is je adhesiebetuiging aan J. Mensink en diens pleidooi voor ‘talentenbeleid’. Dat klinkt alweer bijna als ‘facility management van talent’.
Ik zou overigens niet weten wat daar mis mee is, onder het voorbehoud dat we het eens worden over de inhoud en betekenis van het woordje ‘talent’. Want als er ergens misverstanden over bestaan en misbruik van wordt gemaakt, is het wel dat inmiddels knap modieuze woordje. Als ik de reactie van Rob goed begrijp, bedoelt hij met facility management van talent hetzelfde als jij met talentontwikkeling en talentenbeleid.
De sprong die Rob maakt in zijn reactie op Teun gaat van ‘faciliteren van talent’ naar ‘whole scale change’ en kan ik overigens niet goed volgen. De opmerkingen die je daaraan voorafgaand maakt, vind ik essentieel: de (bekrompen) normatieve kijk op de mens en de idee (illusie!) van maakbaarheid van medewerker.

Blijft over dat we zitten met het geconstateerde gebrek aan conceptueel vermogen (misschien is het er wel, maar het levert niks op. Hoogleraren die bijklussen als adviseurs en vice versa, vullen ook liever hun zakken dan taai denkwerk te verrichten) en een gebrek aan gefundeerde concepten. Zonder fundamenten krijg je luchtkastelen, de befaamde hypes. Die lopen na een tijdje weer leeg en opeens had iedereen dat al lang geleden al voorzien. Dat is inmiddels wel een beetje gratuit aan het worden, maar we hebben mijns inziens toch wel een kern te pakken: de behoefte zoniet noodzaak van een integraal concept c.q. inspirerende visie op menselijk talent.
Ik concludeer voor mezelf dat juist dat de grote uitdaging is die jullie beiden blootleggen. En niet te vergeten vooral: de morele of ethische aspecten van al dat ontwikkelen, managen en ‘changen’ (whole or half).
Zit ik er ver naast?
Stefan van Weers

Ik sluit me aan bij Remco.

Ga uit van talenten in de mens en zet die in. Je wilt geen gemiddeld personeelslid (lees iedereen moet alle competenties hebben en steekt verplicht dus energie in dat wat ie niet kan ipv uitbouwen wat ie wel kan).
Wij hebben het roer in onze organisatie rigoureus omgegooid en zijn mensen gaan inzetten op talenten en kracht. Resultaat: het geheel is vele malen groter dan de som der delen. Mensen zijn enthousiast en stoppen vrijgekomen energie meteen weer terug in de organisatie.

Ter aanvulling, lees Gungho maar.
Persoonlijke betrokkenheid van medewerkers is in elk bedrijf onbetaalbaar. Maar hoe krijg je je mensen zo gemotiveerd en enthousiast dat zij zich volledig inzetten voor hun organisatie? Het antwoord ligt besloten in de drie eenvoudige principes van Gung Ho, principes die voor elke manager zijn na te volgen. Blanchard en Bowles beschrijven deze revolutionaire techniek aan de hand van een bedriijf dat worstelt om een faillissement af te wenden. Dankzij Gung Ho weten medewerkers waarvoor zij werken, voelen zij zich verantwoordelijk en ondersteunen zij elkaar.

Dit boek geeft je een uitstekende leidraad hoe je organisaties (maar ook prive) kan veranderen zodat de mensen beter, slimmer en met veel meer plezier werken en leven.

Zeker is er schandalig verdiend aan de invoering van de zich opvolgende hypes. Nog schandaliger is het negatieve stigma dat daartoe allereerst op werknemers wordt gelegd. Menselijk kapitaal, jawel, maar dan eerst onder de vaststelling dat het onder de maat is en driftig bijscholing behoeft. In de startfase van deze beweging heb ik als ambtenaar het jubileum meegemaakt van de bestuursschool noordholland. Daar werd “de nieuwe ambtenaar” als te kneden en te vormen object uitgevonden. Televisiepresentator: “En .. wie heeft al zo’n (hardwerkende, efficiente, klantvriendelijke) ambtenaar gezien ?” Hoongelach. Wethouders, hoofden PZ, andragologen (die had je toen nog) en vormingsmedewerkers, psychologen, de hele bubs. Heel vreselijk deze schoffering en even vreselijk de impliciete aankondiging van een slechte periode voor de waardering van mensen in hun werk. De opkomende instrumentele benadering instrumentele wijze om bedrijf en personeel te sturen heeft daar nog een flinke schep boven op gedaan. Na 35 jaar de balans opmakend is er eerder sprake van een schrikbeeld, dan van een wereld waarin het menselijk kapitaal zijn menselijke bedding heeft gevonden. De kapitalen die ervoor zijn uitgegeven zijn deels gestort uit goede wil, deels vanuit verslingerdheid aan nieuwe vergezichten, maar vooral door het uit handen (willen) geven van menselijke betrekkingen en menselijk contact. Door leidinggevenden die daar niet goed in zijn, of zelfs niet begrijpen waar je het over hebt. Kansen voor autisten. Management (wat heet nog management nu bijna de helft van de beroepen uit managent bestaat) staat verder dan ooit van het personeel vandaan en reproduceert zichzelf op armelijke wijze. Er wordt alles aan gedaan om aan de meest eenvoudige menselijke behoeften te ontkomen zoals contact, waardering, aardigheid, betrokkenheid. Telkens weer worden zelfs de meest elementaire onderdelen van HRM opnieuw uitgevonden en ingevoerd, zonder te beklijven. Het klinkt misschien erg pessimistisch maar ik ben toch een eeuwige optimist. Ik erger me alleen net als Teun aan de grootgeldverdieners die in het organiseren van mislukkingen zijn gespecialiseerd (wat is er wél aan plannen gelukt?). Jammer dat zij inmiddels als onmisbare adviseurs in alle geledingen van bedrijven overheid en politiek zijn doorgedrongen. Wie stelt menselijke mensen aan die weten wat leiding geven is (dat is wat anders dan management). Die ondersteunend zijn inplaats van zodanig sturend dat zij de vergaderkamer niet meer uitkomen ? Wie durft nog gewoon te doen en tevreden te zijn met kleine “instrumentjes” en het ondersteunen van kansen en talent (jawel). Wat misschien maar kleine en tijdelijke stapjes oplevert maar wat wel werkt en goedkoop is. Terug naar de gewone mens in de organisatie. Dáár draait elk bedrijf, hoe krakkemikkig ook, nog steeds op. N.B. Dit is geen hype.

Heerlijk artikel. Meer deugdelijk onderzoek in HR en management, ja graag!

Een kanttekening: de oorspronkelijke doelstelling van competentiemanagement was – bij mijn weten – het vaststellen van een gezamenlijk woordenboek. Kort gezegd: dondert niet wat je bedoelt met “politiek-bestuurlijke sensitiviteit” als je binnen dezelfde organisatie maar allemaal hetzelfde bedoelt. Waarbij de opzet was dat alleen waarneembaar gedrag als definitie kon gelden.
Het ging mijns inziens niet zozeer om de ontmenselijking van de werknemer als wel van diens beoordelaar. Zo heb ik eens een ambtenaar mogen coachen die in twee jaar tijd drie geheel verschillende beoordelingen kreeg van drie leidinggevenden op dezelfde competentie. Als gevolg daarvan zijn alle leidinggevenden van die gemeente hetzelfde rollenspel gaan beoordelen om tot overeenstemming te komen over hun oordeel.
De wetenschappelijke basis was destijds dus niet objectiviteit maar intersubjectiviteit in de beperkte context van een organisatie. Vinden we dat ook “waste”? Of is het handig om het kind niet met het badwater weg te gooien?

Beste Rob,

Het lijkt erop dat jouw bijdrage als een soort loutering werkt. De reacties ademen een sfeer van bevrijding en erkenning van het ongenoemde.

Ik ben maar een simpele historicus van huis uit, maar het dwingen van mensen tot een bepaald gedrag heeft historische connotaties … Waar komt toch die altijd maar terugkerende wens tot controle van het menselijk gedrag vandaan?

Erwin van de Pol

Beste Rob,

Met veel interesse jouw stuk gelezen, maar ben het slechts gedeeltelijk met je eens. Waarom zou een medewerker competenties verder moeten ontwikkelen waar zijn talent niet ligt? Ik ben van mening dat hij daardoor zijn talenten op andere vlakken beter zal kunnen benutten. Natuurlijk moet je gestructureerde mensen de administratie laten afhandelen en extraverte personen belanden niet voor niets vaak in de sales, maar door de salesmedewerker geduldiger en goed voorbereid met de administrateur te laten communiceren wordt beleven alle stakeholders meer plezier in de omgang en een hogere effectiviteit. Nog een voorbeeld, als een kok die de sterren van de hemel kan koken een stapje hogerop wil, maar hij is een chaoot? Door beter te organiseren profiteert hij door verder te ontwikkelen en te groeien in functie, zijn ondergeschikten mogen delen in zijn kennis, en de ondernemer heeft een topteam. Uiteindelijk zal de kok een hoger niveau behalen, omdat hij gewezen wordt op competenties als werkorganisatie, en gesteund wordt door zijn werkgever.

Martijn Jungst

Hallo Rob,

Aardig om te lezen dat je de oplossing aan het einde van je artikel zelf vind. Het leuke van je conclusie is dat daar nu net voor mij ook het verschil zit tussen competentiemanagement als geslaagd ontwikkelinstrument en een afvinklijstje.

Natuurlijk is competentiemanagement wel een prima instrument. Al is het alleen al dat het management een gemeenschappelijke taal krijgt om te praten over ontwikkeling en het ze daarmee in staat stelt om écht in gesprek te gaan met de medewerker over doelen en verwachtingen. Dat ze dit niet altijd doen zegt niets over de waarde van competentiemanagement, maar misschien meer over de implementatie of focus van de leidinggevenden.

Ik ben het met je eens dat bij ontwikkeling wel aandacht moet zijn voor twee essentiële voorwaarden. Ten eerste is het veel leuker (motivatie) om te ontwikkelen op competenties waar je al goed (talent) in bent en daar in te kunnen excelleren, niet alleen voor de medewerker, maar ook voor de organisatie. Ten tweede: minder aandacht voor het instrument en meer voor het gesprek/contact.

Je eindconclusie vind ik daarom wat voorbarig en biedt competentiemanagement een mooie springplank om door te pakken naar Talentmanagement. Die twee kunnen prima samen.

Marco de Vos

Goed stuk! Mooi om dit in 2016 nog eens te lezen en bijna alle argumenten die de schrijver geeft tegen competentiemanagement, 7 jaren later tegen het fenomeen talentmanagement kan gebruiken. En daar is niets fout mee, maar moet ons laten beseffen dat we vaker dan dat we ons op/in het moment realiseren, weer met een hype bezig zijn. En ook daar is niets mis mee, want dit realiseren houd je scherp. Je moet blijven zoeken naar actuele oplossingen voor HRD-thema’s , beseffend dat je binnen de kortste keren links en rechts wordt ingehaald door een nieuwe realiteit.

Groet,
Chris

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of