Inleiding

De laatste jaren is het POP, ofwel het persoonlijk ontwikkelingsplan, meer en meer ingeburgerd in de werkende maatschappij. De wijze waarop het POP is ingezet in organisaties is in de loop van de tijd wel veranderd. Werd het POP voorheen voornamelijk gezien als een luxe instrument voor medewerker en manager om te praten over de persoonlijke ontwikkeling, waarbij de ambities en wensen van de medewerker centraal stonden, tegenwoordig wordt het POP steeds bewuster ingezet als stuurinstrument van het management om bepaalde organisatie- of afdelingsdoelen te realiseren. Over dit onderwerp zijn ondertussen al verschillende boeken verschenen, die meestal een praktische insteek kiezen. Ook het boek POP in Nederland is een concreet handboek, waarbij echter de bijzondere invalshoek gekozen is om de praktische invoering van het POP in verschillende organisaties in Nederland te evalueren. Deze invalshoek biedt de lezer niet alleen handige tools om mee aan de slag te gaan, maar ook een kritisch beeld van de successen en valkuilen bij het ontwikkelen en invoeren van een POP.

Praktisch boek

Zoals gezegd is POP in Nederland met haar drie hoofdstukken theorie en acht hoofdstukken  praktijk vooral een praktisch boek. Het bestaat dan ook voor het grootste gedeelte uit bijdragen van personen uit verschillende organisaties die direct betrokken zijn geweest bij de ontwikkeling en implementatie van POP in de eigen organisatie. Zij vertellen over de achtergronden van de systematiek en de systematiek zelf, delen met de lezer hun successen en wijzen op veelvoorkomende valkuilen. Ook hebben zij er mee ingestemd dat hun POP-formulieren, voorbeeldvragenlijsten, flyers en ideeën over het evalueren van gespreksrondes in het boek opgenomen zijn. Deze formulieren, voorbereidingsvragenlijsten en stappenplannen kunnen als informatie- en inspiratiebron fungeren voor de eigen systematiek. Zeker als de filosofie achter POP en de aanleidingen en doelstellingen in grote lijnen met elkaar stroken.

Theoretische deel: de strategische kant van het POP

Het eerste deel (deel A) van het boek behandelt de achtergronden van het POP, zoals aanleidingen, doelstellingen en trends rondom de ontwikkeling en implementatie van het POP. De auteur benadrukt de strategische kant van het POP, ofwel het laten sporen van persoonlijke ontwikkeling met de doelstellingen van de organisatie. Dit betekent het inzetten van het POP, bijvoorbeeld door loopbaanplanning en met strategisch opleiden, bijdraagt aan het realiseren van de van de missie en visie afgeleide strategische (afdelings)doelstellingen. Binnen de strategische benadering kan een organisatie kiezen tussen een beheersmatige en meer ontwikkelingsgerichte invalshoek. De eerste invalshoek heeft de organisatie (missie, strategie en daarvan afgeleide afdelingsplannen) als vertrekpunt voor de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Bij de ontwikkelingsgerichte invalshoek staan meer de ambities en talenten van de medewerker centraal.

Lees ook:

Ik moet een POP schrijven

Helaas gaat het boek niet in op de wijze waarop de strategische benadering en haar verschillende invalshoeken gerealiseerd kan worden. Meer richt de auteur zich op de ontwikkeling en invoering van het systeem, waarbij hij onderkent dat niet zozeer de ontwikkeling van het systeem de uitdaging is, als wel het succesvol en effectief ermee kunnen werken. Communicatie en acceptatie zijn hierin de sleutelwoorden waar het om draait. In het praktijkdeel (deel B) wordt deze stelling op basis van ervaringen in verschillende typen organisaties onderbouwd.

Praktijkdeel: POP als middel voor verschillende doeleinden

In het praktijkdeel valt op dat organisaties het POP op verschillende wijzen toepassen. Zo wordt het POP ingezet als middel bij loopbaanplanning, bij de beoordelingscyclus, bij het vergroten van de mobiliteit en bij het vergroten van de motivatie en klanttevredenheid. Opvallend is dat een groot deel van de organisaties die in dit boek aan de orde komen competentiemanagement ingevoerd heeft. Aan de hand van competentieprofielen, waarin per functie de belangrijkste competenties zijn bepaald, wordt de medewerker ondersteund bij zijn of haar ontwikkeling. De competenties zijn gedefinieerd en in een aantal ontwikkelingsniveaus beschreven, waardoor het voor medewerker en leidinggevende duidelijk is welke ontwikkeling van een medewerker verwacht wordt. Daar waar gebruik gemaakt wordt van competentiemanagement lijkt de toepassing van het POP wat meer gestructureerd door de aanwezigheid van uitgewerkte competenties, ontwikkelingsniveaus en competentieprofielen die het makkelijker maken om ontwikkelafspraken te maken dan in organisaties waar geen competentiemanagement is ingevoerd.

De zeven kritische succesfactoren voor het invoeren van het POP

In het nawoord eindigt de auteur het boek met een korte samenvatting van een rondetafelgesprek van P&O-ers waarin de kritische succesfactoren voor de invoering van het POP besproken worden:

  1. Beschikbaar hebben van voldoende opleidingsbudget.
  2. Praktische toepasbaarheid borgen door betrekken van management bij de ontwikkeling van het POP.
  3. Juiste introductietijdstip kiezen (niet in rumoerige tijden) en met kleine stapjes beginnen.
  4. Goede voorlichting aan medewerkers over voordelen en doeleinden van POP.
  5. Borgen van afspraken (bijvoorbeeld ontwikkeling van personeel als beoordelingscriterium voor leidinggevenden hanteren).
  6. Zicht hebben op loopbaanmogelijkheden en bijbehorende competenties.
  7. Bij invoering van het POP starten met gemotiveerde, enthousiaste medewerkers en successen breed communiceren.

Naast de bovengenoemde kritische succesfactoren is nog een aantal andere factoren bepalend voor het succes van het invoeren van POP die in het boek niet of minder nadrukkelijk belicht worden:

  • Maak de ontwikkelafspraken zo SMART mogelijk (d.w.z. Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Resultaatgericht en Tijdgebonden). Geef daarbij voor een ontwikkelafspraak aan aan welk (toekomstig) resultaat deze een bijdrage levert, zodat duidelijk is waarom juist deze ontwikkelrichting gekozen wordt.
  • Geef daarnaast aan op welke punten de medewerker ondersteund wordt met tijd, geld, coachingsactiviteiten, stages etc.
  • Beschouw de afspraken als een wederzijds contract waarbij zowel medewerker als manager verantwoordelijk zijn voor het nakomen van afspraken.
  • Belangrijk vertrekpunt is het competentieprofiel van de medewerker. Daarnaast kan het zo zijn dat er vanuit loopbaanperspectief alvast aan competenties voor toekomstige rollen of functies gewerkt wordt. Om te kunnen bespreken met een medewerker in hoeverre hij of zij relevante competenties waarneembaar beheerst is het van belang dat competenties beschreven zijn in verschillende ontwikkelingsniveaus en gedragsvoorbeelden. Het verdient aanbeveling deze competentiebeschrijvingen in een competentiebibliotheek op te nemen.
  • Naast een competentiebibliotheek, is ook de aanwezigheid van een opleidingsbibliotheek van belang om medewerkers en management inzicht te geven in relevante en beschikbare opleidingen. Veelal geeft een opleidingsbibliotheek per opleiding aan welke competenties de betreffende opleiding ondersteunt.
  • De acceptatie van ontwikkelpunten door medewerkers kan toenemen als er objectieve informatie beschikbaar is vanuit één of meerdere assessment instrumenten zoals 360 graden feedback.

Samen met alle leerpunten en voorbeelden van POP-formulieren en communicatiemiddelen die in het praktijkdeel aan de orde komen, vormen de kritische succesfactoren onderdeel van een waardevolle toolkit voor zowel managers als HRM-professionals bij het ontwikkelen en invoeren van het POP.

De waarde van het POP

POP in Nederland laat zien dat meerdere organisaties succesvol in staat zijn om een managementinstrument in te voeren dat erop gericht is te sturen op gedrag en resultaat voor het realiseren van de missie en strategie van de organisatie. Daarbij geeft competentiemanagement de meeste organisaties in het boek nog eens extra houvast als het gaat om het concreet maken voor de medewerker van ontwikkelingsstappen die gewenst zijn. Hiermee geeft het boek een antwoord op de vraag hoe POP op effectieve en efficiënte wijze ontwikkeld en ingevoerd kan worden. Waar het boek helaas geen antwoord op geeft is  de vraag wat de daadwerkelijke toegevoegde waarde van het POP is aan het realiseren van de organisatiestrategie. Vragen als ‘Wanneer is invoering van het POP nuttig? Moet iedere medewerker een POP invullen of geldt dit alleen voor bepaalde medewerkers, en wie dan?’ bliijven onbeantwoord voor de lezer. In aanvulling hierop zou het interessant zijn als ook bij deze zelfde organisaties over een tijd onderzocht wordt in hoeverre de gewenste POP- of organisatiedoelstellingen zijn bereikt en in hoeverre het POP hieraan heeft bijgedragen. Wellicht een idee voor een toekomstig deel twee?

Conclusie

Samenvattend kan gezegd worden dat managers en HRM-professionals die op zoek zijn naar een concrete aanpak, tips en voorbeelden voor het invoeren van POP uitstekend tot hun recht zullen komen in dit boek. Daarnaast biedt het evaluatieve karakter van ‘POP in Nederland’ hen kansen om successen te volgen en valkuilen te mijden.

Diane Etman is senior consultant binnen de adviesgroep Human Resource Services van PricewaterhouseCoopers. Zij adviseert op gebied van Competence & Performancemanagement en HR strategie in zowel profit als not-for-profit organisaties.

In het onderdeel Recensies vindt u bijna 70 recensies. Een snelle scan levert altijd iets op, Bijv.:
Weg met alle Regels. Wat de beste managers anders doen
Recensie van een nieuw HRM boek
Peter Nientied
Spectaculaire bedrijfsresultaten bereiken en vasthouden?

Bespreking van ‘Good to great’ – Jim Collins (2001)
Coert Visser
Hoe bereikten de meest succesvolle bedrijven van de laatste decennia hun succes en hoe hielden zij dit succes jarenlang vast?  Een diepgaand en grootschalig onderzoek van Jim Collins geeft antwoorden.

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik ben, na het boek al eerder te hebben gelezen, het volledig eens met de recencent, waarbij ik de nadruk op haar laatste alinea wil leggen. Vroeger werd er niet geisoleerd gepraat over een Persoonlijk Ontwikkelings Plan. Persoonlijke ontwikkeling was iets dat binnen de ontwikkeling van de organisatie als geheel moest passen.
In 1982 hadden we bij Pfizer dan ook al een Persoonlijk Actie Plan (PAP) ontwikkeld, een beschrijving hoe de individuele medewerker de organisatiedoeleinden binnen het eigen bevoegdheidsgebied dacht te gaan ondersteunen. SMART geformuleerd dus, en, waar deficiënties bleken te bestaan, werd DAARIN aangegeven hoe en in welke mate de medewerker ook zichzelf wilde ontwikkelen. Acceptatie van de doelstellingen van het PAP betekende voor mij, als verantwoordelijk manager, dat de randvoorwaarden, qua tijd, qua opdrachten en qua geld, moesten worden ingevuld.

Maar het PAP betekende wel dat er van Persoonlijke ontwikkeling geen sprake kon zijn buiten de context van de organisatiedoelstellingen en de organisatieontwikkeling.

Het instituut van een POP, als geisoleerde activiteit, gericht op het individu, kan ten onrechte de indruk wekken dat het er bij een organisatie om gaat haar personeel zichzelf zo optimaal mogelijk te laten ontwikkelen.
Geloof me, de knikkers zijn nog altijd belangrijker dan het spel. Tegenwoordig zelfs in not-for-profit organisatie (prestatiecontracten)

Het POP is de persoonlijke concretisering van het maakbaarheidsdenken, Taylor in HRM-land. Positief? Zeker, alles is mogelijk als je het maar wilt. Helaas, naast de hindernis van de wil, kan de ‘POP-ondernemer’ ernstig gehinderd worden door de eigen persoonlijkheidstructuur.
Natuurlijk is het interessant te onderzoeken en vast te stellen wat de ene organisatie succesvoller maakt met het benutten van competentie management, dan de andere. Naast het zo goed mogelijk ondersteunen van het competentie denken en het POP, zijn er echter andere factoren die maken of medewerkers al hun inspanning beloont zullen zien met het ontwikkelen van de gewenste competenties.
Waar in de selectie inmiddels veel waarde wordt gehecht aan vijf redelijk stabiele persoonlijkheidskenmerken (Big Five), zijn die kenmerken blijkbaar niet meer van belang bij ontwikkelen. Zo kan het gebeuren dat medewerkers na een logische analyse, zichzelf opzadelen met competentie ontwikkelingsopdrachten, die nagenoeg niet ontwikkelbaar zijn, omdat die haaks staan op hun persoonlijkheidskenmerken. Laag scoorders op Consiencieusheid moeten een cursus time management volgen, of laag scoorders op Altruïsme moeten leren empathies te handelen. Beide voorbeelden van waarschijnlijk vruchtenloze inspanningen.
Als competenties een combinatie zijn van aanleg, ervaring en kennis, dan hindert in veel gevallen de aanleg, de potentie tot het ontwikkelen. Jammer, maar we zullen het met onze aanleg moeten doen. Competentie management zou dus ook niet moeten gaan over het ontwikkelen van competenties waar veelal geen aanleg voor aanwezig is, maar over het benutten van aanwezige competenties om de gewenste doelen te bereiken. Dat doet recht aan de rijke geschakeerdheid van de medewerkers en hun competenties. Mensen proppen in een model helpt hoogstens tot slaafsheid en niet tot geïnspireerde inzet. En gaat het daar in essentie niet om?

Gelukkig zijn er steeds meer voorbeelden waarin het POP binnen een heel HR systeem wordt ingezet, geïntegreerd met competentieprofielen, loopbaanpaden etc. Een element dat voor het succesvol werken met POP’s essentieel is, maar vaak onderbelicht, is de kwaliteit (competentie?) van de leidinggevende om samen met de medewerker een goede POP op te stellen.

Juist door de complexiteit van competenties, de gelaagdheid die vaak door de ijsschots wordt uitgebeeld, vergt het heel wat van een leidinggevende om in een gesprek tot een goede analyse van de benodigde ontwikkeling te komen en vervolgens ook nog eens effectieve ontwikkelactiviteiten te bedenken. Zelfs met behulp van hulpmiddelen, zoals competentieprofielen in niveaus en verwijzingen van competenties naar opleidingen, moeten de deelnemers aan een POP gesprek een behoorlijk inzicht hebben in zaken als de mate van ontwikkelbaarheid van de competentie (zie de reactie over persoonlijkheid van Cees Schenk) en effectiviteit van bepaalde ontwikkelacties (op welke manier kun je een aspect van een competentie het beste ontwikkelen?).

Bij de regiopolitie Hollands Midden hebben we in een boekje (‘de ontwikkelwijzer’) voor elke competentie die in onze competentieprofielen voorkomen de mate van ontwikkelbaarheid aangegeven en een aantal suggesties gegeven hoe je bepaalde aspecten van deze competentie kunt ontwikkelen op en rond de werkplek. Dus juist op andere manieren dan door een cursus of training.

Hierbij blijft het succesvol gebruik van dit boekje afhankelijk van de bovengenoemde competenties van de medewerker en vooral de leidinggevende.

Het werken met POP is een prima instrument als inderdaad aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan.

De stijl van leiderschap is hier van essentieel belang en wordt vaak onderschat. De kracht van coachend leiderschap is juist het contracteren van medewerkers. Een uitstekende stijl om POP te laten slagen.

Uit eigen ervaring als coach/trainer kan ik constateren dat leidinggevenden intensief getraint moeten worden om invulling te geven aan coachend leiderschap.
Hoe contracteer je medewerkers? Hoe spreek je medewerkers aan als zij zich niet houden aan afspraken? Hoe geef je medewerkers verantwoordelijkheid?

In een zelf ontwikkelt coachingsprogramma (12 sessies) leren leidinggevenden om zichzelf te reflecteren, om zich van het effect van het eigen gedrag op de medewerker bewust te worden en te veranderen en om medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven.
Wat ik van belang vind is dat leidinggevenden in staat moeten zijn de verbinding van eigen gedrag en dat van de medewerker helder te zien om het werken met POP te laten slagen.

Met vriendelijke groet,
Bärbel Pieroth
coach / trainer

Het artikel schept heel veel duidelijkheid. Bedankt

Zoals zo vaak: een middel is geen doel! Een POP is niet echt nodig, dat mensen nadenken over hun eigen toekomst wel. Een POP is slechts een middel om mensen bij de invulling van hun persoonlijke ontwikkeling te helpen. De bijdrage van Cees Schenk is mij uit het hart gegrepen: persoonlijkheid is een bepalende factor bij de ontwikkeling van mensen. Leren doe je op basis van je persoonlijke talent en wat er niet inzit komt er niet uit en competenties zijn de uitkomst van iemands persoonlijkheid. Koolmezen leren in de meeste gevallen makkelijker vliegen dan koala’s.

Dat organisaties besluiten om alleen die otwikkelingsdoelen te kiezen die bij de organisatie en zijn ontwikkeling horen is hun goed recht . Maar dat er zelfs mensen zijn die bij het zetten van hun ontwikkelingsstappen buiten de organisatie uitkomen is ook hun goede recht. En zou om menskundige/gezondheidsredenen in bepaalde situaties zelfs moeten worden aangemoedigd: een organisatie is een plaats waar mensen kunnen werken aan de invulling en ontwikkeling van hun leven. Als die ontwikkeling in die context stopt dan is verplaatsing aan de orde. Dat noemde men vroeger menselijke mobiliteit!

En dat knikkers belangrijker zijn dan het spel is onjuist: in het spel gaat het juist om de knikkers. Werken doe je niet omdat jet het leuk vindt of uitsluitend om in je voortbestaan te voorzien, maar omdat klanten blij zijn met je prestaties/producten. Omdat ze daar blij mee zij geven zij in veel gevallen een tegenprestatie die je in staat stelt om te leven. Door het spel komen de knikkers. En door een goed spel ontstaan er vaak meer knikkers! Doen waar men goed in is!

Wat is de bodem onder ons bestaan? Streven we niet allemaal naar een gelukkig leven, waarin we het gevoel hebben dat we “ertoe doen”?! Anno 2006 weten we vaak niet meer zo goed of en voor wie we er eigenlijk ‘toe doen’? Dit zorgt ervoor dat we op steeds jongere leeftijd geconfronteerd worden met identiteitsvragen.

Zijn wij als de vogels in onze tuin, die we niet moeten voeren tenzij ze het echt niet meer zelf kunnen door de vrieskou, opdat ze een zinvol bestaan houden ? Worden onze basisbehoeften misschien zo vanzelfsprekend ingevuld (en zijn er zo weinig prikkels om echt te moeten werken voor brood op de plank en een dak boven ons hoofd), dat we alleen nog maar kunnen kiezen tussen: “stil en nutteloos op ons stokje zitten of op zoek gaan naar nieuwe uitdagingen in ons leven”?!

Het POP is naar mijn mening niets anders dan het laatste alternatief. Wie niet stil wil blijven zitten op zijn of haar stokje en daarmee niets meer doet dan het ‘leven uitzitten’, gaat op zoek . Omdat dit niet aangeleerd is – in tegendeel zelfs: het is ons in onze zorgzame samenleving afgeleerd – hebben we hulp nodig. Deze hulp wordt niet meer geboden of kan niet meer geboden worden door autoriteiten zoals ouders, leraren, dokters, geestelijken of de leiding van het bedrijf waar we werken. Onze ouders zijn namelijk (tot op zekere hoogte terecht) trots op wat ze bereikt hebben qua sociale zekerheden, leraren en dokters gaan gebukt onder een administratieve last en verliezen het kontakt met de individuele leerling/patiënt, geestelijken lijken onvoldoende aansluiting te vinden met de ‘moderne’ mens en de leiding van bedrijven is bezig met grote strategische plannen.

Kortom: “Waar is de echte betrokkenheid in onze samenleving gebleven?”

Die is er niet meer !!!!!

“Het” POP biedt de hulp die we van anderen niet meer (kunnen) krijgen. Het biedt de mogelijkheid om op eigen initiatief afspraken te maken met jezelf en anderen over zaken die je gelukkig maken in het leven. Zaken die voor jou belangrijk zijn en waarvan je vindt dat ze passen binnen de omgeving waarin je wilt leven. Het biedt de kans om van je stokje af te komen en een gelukkig, zinvol leven te leven.

Misschien is het zelfs wel het begin van een nieuwe, collectieve cultuur waarin persoonlijk ondernemerschap centraal staat en ons geluk niet meer afhankelijk hoeft te zijn van ‘anderen’.

Jammer, dat gezien alle succesfactoren er niet een tussen zit die van toepassing is binnen mijn branche. Het is bij ons geintroduceerd, maar daar is tegelijk alles mee gezegd. Ik heb mij hard gemaakt voor een aantal zaken, maar het heeft tot op heden niet mogen baten. Deze lijst ondersteunt des te meer dat ik door moet gaan om te strijden tegen een slecht geintroduceerde POP(penkast)

Toon alle 8 reacties
x
x