Heeft een beoordelingsgesprek nog wel zin?

Stimuleren van de persoonlijke ontwikkeling van je medewerkers is een van de belangrijkste factoren voor een productief team. En het beoordelingsgesprek wordt daarin gezien als een belangrijk middel. De vraag is echter in hoeverre beoordelingsgesprekken daar daadwerkelijk aan bijdragen, of dat ze daarbij juist in de weg zitten.

Toen ik manager werd, ging ik voor het eerst beoordelingsgesprekken voeren. Ik werd daarbij vanuit Human Resources ondersteund, door een gedegen Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP). Ik ben nogal een systeemdenker, en was direct gecharmeerd van de gestructureerde aanpak. Ik was ook vastbesloten om het goed aan te pakken.

 Ik ben met de POP formulieren in de hand, de gesprekken gaan voorbereiden. Ik had een medewerker die inhoudelijk een kei was, maar slordig was in haar time management. Mijn doel was om haar hierover feedback te geven, misschien zelfs een cursus te laten volgen. Ik had er veel tijd in gestoken om alles SMART te formuleren, zoals in de instructies van HR. Maar toen ik de gesprekken ging voeren, viel het me flink tegen. Dat ging ongeveer zo (namen en onderwerp van gesprek zijn gefingeerd).

Niels: ‘Luister Suzanne, je bent een vakvrouw, en ik bewonder je inhoudelijke kennis, maar je reageert gewoon te langzaam op de mail. Of soms krijg ik helemaal geen reactie. Ook van collega’s hoor ik dat jij niet of te laat reageert.'

Suzanne: ‘Belachelijk. Ik werk mezelf 3 slagen in de rondte, ik heb geen tijd om jou steeds overal van op de hoogte te houden.'

Niels: ‘Ja dat zie ik ook, maar werk je ook efficiënt tijdens die uren?’

Suzanne: ‘Efficiënt? Maakt dat wat uit. Ik weet voor mezelf wat prioriteit heeft. En mail is voor mij geen prioriteit. Luister Niels, ik zit al heel lang in dit vak, en weet echt wel hoe ik de dingen op mijn manier aan moet pakken.’

Betere gesprekken leren voeren?

Nou, daar zat ik dan als kersverse manager, met al mijn intentie om mijn medewerkers gestructureerd te gaan ondersteunen. En toch werkte het niet, in ieder geval niet voor mij en ‘Suzanne’. Lag het dan aan mij? Was ik niet te analytisch, te veel op systemen gericht. Moest ik niet gewoon mijn vaardigheden aanscherpen. Empathisch luisteren, beter communiceren?

Ik ben vervolgens daar cursussen in gaan volgen. Ik werd geschoold om meer in ik-boodschappen te communiceren en op feedback geven.

De gesprekken gingen beter, de scherpe kantjes gingen eraf. Ik focuste minder op doelstellingen en meer op de persoon. En daarbij werd mij ook duidelijk dat het erom gaat dat iemand zich verbonden voelt met de missie en de waarden van het bedrijf. En als je dan naar de meeste POP systemen kijkt, ontbreekt er iets essentieels. Namelijk de afstemming van de persoonlijke waarden op de waarden van het bedrijf. Of het DNA, hoe je het ook wilt noemen.

Waarden

Op een gegeven moment werd ik zelfs vanuit marketing verantwoordelijk voor het waarden-programma van het bedrijf. Het hoofdkantoor in Parijs had besloten dat we ook volgens waarden moesten gaan werken: ‘Proximity, Simplicity, Willingness en Optimism’ Ik was erg enthousiast en heb toen geopperd om de waarden in de in de performance review mee te nemen. Mijn directeur en de HR Director waren direct enthousiast, en het voorstel werd helemaal doorgevoerd. Sommige bonussen werden zelfs afhankelijk gesteld van hoe zeer de waarden in het bedrijf nageleefd.
Mijn beoordelingsgesprekken werden zinvoller. Want als ik dan bijvoorbeeld met een teamlid een gesprek had wat voor hem of haar ‘optimisme’ betekende in zijn werk, leverde dat vaak een mooi persoonlijk inzicht op.

En toch… hoe goed het gesprek ook was, daarna was toch alles snel weer business as usual. Het ‘gedoe’ onderling bleef, ondanks dat de meeste medewerkers schijnbaar onze mooie waarden onderschreven.

Beoordelen en coachen loskoppelen?

Hoe kan het zijn dat mensen wel de bedrijfswaarden in een beoordelingsgesprek onderschrijven, maar er toch in de dagelijkse praktijk niet naar handelen? Wat is er mis?

Ik kwam er niet direct uit. Maar ik ben me toen kritisch gaan verdiepen in het fenomeen beoordelingsgesprek. Inhoudelijk was er dus niets mis met de gesprekken, maar in de follow up van alles. Toen realiseerde ik me dat het eigenlijk een heel rare rol is die je als manager speelt in die gesprekken. Want enerzijds probeer je een coach te zijn, die begaan is met de persoonlijke ontwikkeling en de aansluiting van de persoonlijke waarden op de bedrijfswaarden. En anderzijds beoordeel je iemand.

Maar zelfs als je die rollen los zou koppelen, het beoordelen en dan het coachen door iemand anders zou laten doen, dan blijf je nog met een aantal fundamentele problemen zitten.

De 2 fundamentele problemen van beoordelingsgesprekken

Vanuit mijn optiek zijn er 2 hoofdproblemen zijn die zorgen dat beoordelingsgesprekken teamproductiviteit serieus in de weg zitten.

1. Je kan niet bijsturen. Je beoordeelt achteraf, dat is per definitie altijd te laat. Mocht het niet goed gaan, kan je niet meer bijsturen. Het feit dat je met de medewerker een beoordelingsgesprek op het einde van het jaar ingepland hebt is zelfs een reden om de zaak nog een aantal maanden aan te laten modderen.

1. Er zit een (impliciete) ‘straffen en belonings’ component in beoordelingsgesprekken. Hoe zorgvuldig ik ook communiceerde, de eindejaarsbonus hing altijd als een zwaard van Damocles boven het gesprek, en stuurt dat bewust en onbewust. Want we weten in dat gesprek natuurlijk allebei dondersgoed dat ik als manager de macht heb om de bonus te bepalen, en dat je dat als medewerker maar hebt te accepteren. Het probleem daarin is dat straffen en belonen ‘killing’ is voor de intrinsieke motivatie van met name vakmensen, en dus direct tegenstrijdig met de bedoeling van een Persoonlijk OntwikkelingsPlan.

Alternatieven voor het beoordelingsgesprek?

De laatste jaren maak ik als coach en trainer een aantal zelfsturende organisaties van binnen mee. En wat me daarin onder andere interesseert is hoe deze organisaties omgaan met de behoefte waarin het beoordelingsgesprek voorziet, namelijk het afstemmen van wat de organisatie verwacht van de medewerker en andersom.
Wat ik in deze organisaties zie, is dat er een fundamentele shift in denken is. In plaats van met ‘resultaten’ en/of hun promotie bezig te zijn, staat het ontwikkelen van de competenties van de medewerkers daadwerkelijk centraal, en de sturingsmechanismen zijn daar ook op ingericht.

Een voorbeeld: In een marketing team dat ik begeleid rapporteren medewerkers in het wekelijkse werkoverleg een bepaalde metric die het team en hen zelf feedback geeft in hoeverre ze een bepaalde competentie ontwikkelen. Bijvoorbeeld de competentie ‘Time Management’ wordt gemeten door een metric bij te houden wie wekelijks zijn ‘Wekelijks GTD onderhoud’ doet. De competentie ‘Copywriting’ wordt gerapporteerd als het aantal geproduceerde blogposts of nieuwsbrieven, op wekelijkse en maandelijkse basis.

Op deze manier krijgt niet alleen het teamlid zelf, maar het hele team inzicht in elkaars persoonlijke ontwikkeling. En het rapporteren creëert accountability, naar elkaar toe, wat heel ondersteunend is als je een gewoonte wilt veranderen. En als blijkt dat de betreffende medewerker er een probleem mee heeft, wordt het na een aantal weken wel duidelijk. Dan kan direct ingegrepen worden door bijvoorbeeld extra coaching of training aan te bieden. Je voorkomt daarmee dat je dan pas na het beoordelingsgesprek op het eind van het jaar gaat bijsturen.

Een ander voorbeeld. Binnen datzelfde team vindt één keer per maand een roloverleg plaats. Dat is een teamoverleg waarin ‘hoe we samenwerken’ centraal staat. In dit roloverleg worden issues besproken die ontstaan omdat rollen en verantwoordelijkheden niet duidelijk zijn. Een voorbeeld kan zijn dat degene die verantwoordelijk is voor ‘Brand strategy’ het een issue vindt dat de copywriter in het blog niet volgens de ‘brand guidelines’ werkt. Zoiets wordt dan niet in het werkoverleg besproken, omdat dat een te lange discussie zou zijn, en het is ook niet zo urgent dat het per direct opgelost moet worden. Dan wordt er in het roloverleg een afspraak gemaakt dat de Copywriter expliciet volgens de ‘brand guidelines’ werkt. Die afspraak wordt vastgelegd in de verantwoordelijkheid van de Copywriter. En daarmee wordt zijn rol specifieker, en ook duidelijker waar hij voor verantwoordelijk is. (Je wacht daarmee niet tot het einde van het jaar, als je zijn functieprofiel er weer eens erbij pakt.) Maandelijks vinden kleine aanpassingen plaats die ervoor zorgen dat het werk wat mensen doen beter aansluit op wat de organisatie nodig heeft. Dit heeft als gevolg dat er een preciezere fit komt tussen competenties en rol. Uiteindelijk is werk doen wat bij je past motiverender dan een bonus op het einde van het jaar, vaak gekoppeld aan het beoordelingsgesprek. Je boort daarmee de intrinsieke motivatie van de medewerkers veel beter aan.

Beter worden in je vak

Waar het om gaat is dat mensen gewoon heel goed kunnen worden in hun vak, en dat dat ondersteund wordt door de organisatie. Een goed bedoeld POP proces met doelen en een eindejaarsgesprek zit daar meer bij in de weg dan dat het ondersteunt. In plaats van doelen is een ‘systeem’ van constante feedback in overleggen veel effectiever en praktischer. Dan wordt persoonlijke ontwikkeling (binnen wat de organisatie nodig heeft) een doorlopend proces in plaats van een tijdelijke illusie is die zo rond het einde van het jaar opkomt en in januari weer een stille dood sterft.

Auteur: Marco Bogers, Work in Flow. Time Management Trainer en Holacracy facilitator. Mede-auteur van Getting Teams Done (2013)