Channels

Stimuleren van de persoonlijke ontwikkeling van je medewerkers is een van de belangrijkste factoren voor een productief team. En het beoordelingsgesprek wordt daarin gezien als een belangrijk middel. De vraag is echter in hoeverre beoordelingsgesprekken daar daadwerkelijk aan bijdragen, of dat ze daarbij juist in de weg zitten.

Toen ik manager werd, ging ik voor het eerst beoordelingsgesprekken voeren. Ik werd daarbij vanuit Human Resources ondersteund, door een gedegen Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP). Ik ben nogal een systeemdenker, en was direct gecharmeerd van de gestructureerde aanpak. Ik was ook vastbesloten om het goed aan te pakken.

 Ik ben met de POP formulieren in de hand, de gesprekken gaan voorbereiden. Ik had een medewerker die inhoudelijk een kei was, maar slordig was in haar time management. Mijn doel was om haar hierover feedback te geven, misschien zelfs een cursus te laten volgen. Ik had er veel tijd in gestoken om alles SMART te formuleren, zoals in de instructies van HR. Maar toen ik de gesprekken ging voeren, viel het me flink tegen. Dat ging ongeveer zo (namen en onderwerp van gesprek zijn gefingeerd).

Niels: ‘Luister Suzanne, je bent een vakvrouw, en ik bewonder je inhoudelijke kennis, maar je reageert gewoon te langzaam op de mail. Of soms krijg ik helemaal geen reactie. Ook van collega’s hoor ik dat jij niet of te laat reageert.’

Suzanne: ‘Belachelijk. Ik werk mezelf 3 slagen in de rondte, ik heb geen tijd om jou steeds overal van op de hoogte te houden.’

Niels: ‘Ja dat zie ik ook, maar werk je ook efficiënt tijdens die uren?’

Suzanne: ‘Efficiënt? Maakt dat wat uit. Ik weet voor mezelf wat prioriteit heeft. En mail is voor mij geen prioriteit. Luister Niels, ik zit al heel lang in dit vak, en weet echt wel hoe ik de dingen op mijn manier aan moet pakken.’

Betere gesprekken leren voeren?

Nou, daar zat ik dan als kersverse manager, met al mijn intentie om mijn medewerkers gestructureerd te gaan ondersteunen. En toch werkte het niet, in ieder geval niet voor mij en ‘Suzanne’. Lag het dan aan mij? Was ik niet te analytisch, te veel op systemen gericht. Moest ik niet gewoon mijn vaardigheden aanscherpen. Empathisch luisteren, beter communiceren?

Lees ook:

Haal alles uit je POP-gesprek

Ik ben vervolgens daar cursussen in gaan volgen. Ik werd geschoold om meer in ik-boodschappen te communiceren en op feedback geven.

De gesprekken gingen beter, de scherpe kantjes gingen eraf. Ik focuste minder op doelstellingen en meer op de persoon. En daarbij werd mij ook duidelijk dat het erom gaat dat iemand zich verbonden voelt met de missie en de waarden van het bedrijf. En als je dan naar de meeste POP systemen kijkt, ontbreekt er iets essentieels. Namelijk de afstemming van de persoonlijke waarden op de waarden van het bedrijf. Of het DNA, hoe je het ook wilt noemen.

Waarden

Op een gegeven moment werd ik zelfs vanuit marketing verantwoordelijk voor het waarden-programma van het bedrijf. Het hoofdkantoor in Parijs had besloten dat we ook volgens waarden moesten gaan werken: ‘Proximity, Simplicity, Willingness en Optimism’ Ik was erg enthousiast en heb toen geopperd om de waarden in de in de performance review mee te nemen. Mijn directeur en de HR Director waren direct enthousiast, en het voorstel werd helemaal doorgevoerd. Sommige bonussen werden zelfs afhankelijk gesteld van hoe zeer de waarden in het bedrijf nageleefd.
Mijn beoordelingsgesprekken werden zinvoller. Want als ik dan bijvoorbeeld met een teamlid een gesprek had wat voor hem of haar ‘optimisme’ betekende in zijn werk, leverde dat vaak een mooi persoonlijk inzicht op.

En toch… hoe goed het gesprek ook was, daarna was toch alles snel weer business as usual. Het ‘gedoe’ onderling bleef, ondanks dat de meeste medewerkers schijnbaar onze mooie waarden onderschreven.

Beoordelen en coachen loskoppelen?

Hoe kan het zijn dat mensen wel de bedrijfswaarden in een beoordelingsgesprek onderschrijven, maar er toch in de dagelijkse praktijk niet naar handelen? Wat is er mis?

Ik kwam er niet direct uit. Maar ik ben me toen kritisch gaan verdiepen in het fenomeen beoordelingsgesprek. Inhoudelijk was er dus niets mis met de gesprekken, maar in de follow up van alles. Toen realiseerde ik me dat het eigenlijk een heel rare rol is die je als manager speelt in die gesprekken. Want enerzijds probeer je een coach te zijn, die begaan is met de persoonlijke ontwikkeling en de aansluiting van de persoonlijke waarden op de bedrijfswaarden. En anderzijds beoordeel je iemand.

Maar zelfs als je die rollen los zou koppelen, het beoordelen en dan het coachen door iemand anders zou laten doen, dan blijf je nog met een aantal fundamentele problemen zitten.

De 2 fundamentele problemen van beoordelingsgesprekken

Vanuit mijn optiek zijn er 2 hoofdproblemen zijn die zorgen dat beoordelingsgesprekken teamproductiviteit serieus in de weg zitten.

  1. Je kan niet bijsturen. Je beoordeelt achteraf, dat is per definitie altijd te laat. Mocht het niet goed gaan, kan je niet meer bijsturen. Het feit dat je met de medewerker een beoordelingsgesprek op het einde van het jaar ingepland hebt is zelfs een reden om de zaak nog een aantal maanden aan te laten modderen.
  1. Er zit een (impliciete) ‘straffen en belonings’ component in beoordelingsgesprekken. Hoe zorgvuldig ik ook communiceerde, de eindejaarsbonus hing altijd als een zwaard van Damocles boven het gesprek, en stuurt dat bewust en onbewust. Want we weten in dat gesprek natuurlijk allebei dondersgoed dat ik als manager de macht heb om de bonus te bepalen, en dat je dat als medewerker maar hebt te accepteren. Het probleem daarin is dat straffen en belonen ‘killing’ is voor de intrinsieke motivatie van met name vakmensen, en dus direct tegenstrijdig met de bedoeling van een Persoonlijk OntwikkelingsPlan.

Alternatieven voor het beoordelingsgesprek?

De laatste jaren maak ik als coach en trainer een aantal zelfsturende organisaties van binnen mee. En wat me daarin onder andere interesseert is hoe deze organisaties omgaan met de behoefte waarin het beoordelingsgesprek voorziet, namelijk het afstemmen van wat de organisatie verwacht van de medewerker en andersom.
Wat ik in deze organisaties zie, is dat er een fundamentele shift in denken is. In plaats van met ‘resultaten’ en/of hun promotie bezig te zijn, staat het ontwikkelen van de competenties van de medewerkers daadwerkelijk centraal, en de sturingsmechanismen zijn daar ook op ingericht.

Een voorbeeld: In een marketing team dat ik begeleid rapporteren medewerkers in het wekelijkse werkoverleg een bepaalde metric die het team en hen zelf feedback geeft in hoeverre ze een bepaalde competentie ontwikkelen. Bijvoorbeeld de competentie ‘Time Management’ wordt gemeten door een metric bij te houden wie wekelijks zijn ‘Wekelijks GTD onderhoud’ doet. De competentie ‘Copywriting’ wordt gerapporteerd als het aantal geproduceerde blogposts of nieuwsbrieven, op wekelijkse en maandelijkse basis.

Op deze manier krijgt niet alleen het teamlid zelf, maar het hele team inzicht in elkaars persoonlijke ontwikkeling. En het rapporteren creëert accountability, naar elkaar toe, wat heel ondersteunend is als je een gewoonte wilt veranderen. En als blijkt dat de betreffende medewerker er een probleem mee heeft, wordt het na een aantal weken wel duidelijk. Dan kan direct ingegrepen worden door bijvoorbeeld extra coaching of training aan te bieden. Je voorkomt daarmee dat je dan pas na het beoordelingsgesprek op het eind van het jaar gaat bijsturen.

Een ander voorbeeld. Binnen datzelfde team vindt één keer per maand een roloverleg plaats. Dat is een teamoverleg waarin ‘hoe we samenwerken’ centraal staat. In dit roloverleg worden issues besproken die ontstaan omdat rollen en verantwoordelijkheden niet duidelijk zijn. Een voorbeeld kan zijn dat degene die verantwoordelijk is voor ‘Brand strategy’ het een issue vindt dat de copywriter in het blog niet volgens de ‘brand guidelines’ werkt. Zoiets wordt dan niet in het werkoverleg besproken, omdat dat een te lange discussie zou zijn, en het is ook niet zo urgent dat het per direct opgelost moet worden. Dan wordt er in het roloverleg een afspraak gemaakt dat de Copywriter expliciet volgens de ‘brand guidelines’ werkt. Die afspraak wordt vastgelegd in de verantwoordelijkheid van de Copywriter. En daarmee wordt zijn rol specifieker, en ook duidelijker waar hij voor verantwoordelijk is. (Je wacht daarmee niet tot het einde van het jaar, als je zijn functieprofiel er weer eens erbij pakt.) Maandelijks vinden kleine aanpassingen plaats die ervoor zorgen dat het werk wat mensen doen beter aansluit op wat de organisatie nodig heeft. Dit heeft als gevolg dat er een preciezere fit komt tussen competenties en rol. Uiteindelijk is werk doen wat bij je past motiverender dan een bonus op het einde van het jaar, vaak gekoppeld aan het beoordelingsgesprek. Je boort daarmee de intrinsieke motivatie van de medewerkers veel beter aan.

Beter worden in je vak

Waar het om gaat is dat mensen gewoon heel goed kunnen worden in hun vak, en dat dat ondersteund wordt door de organisatie. Een goed bedoeld POP proces met doelen en een eindejaarsgesprek zit daar meer bij in de weg dan dat het ondersteunt. In plaats van doelen is een ‘systeem’ van constante feedback in overleggen veel effectiever en praktischer. Dan wordt persoonlijke ontwikkeling (binnen wat de organisatie nodig heeft) een doorlopend proces in plaats van een tijdelijke illusie is die zo rond het einde van het jaar opkomt en in januari weer een stille dood sterft.

Auteur: Marco Bogers, Work in Flow. Time Management Trainer en Holacracy facilitator. Mede-auteur van Getting Teams Done (2013)

Kennisbank onderwerpen:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Functionerings- en beoordelingsgesprekken blijven een boeiend onderwerp en om maar meteen met de deur in huis te vallen: het is mijn stellige overtuiging dat beoordelingsgesprekken zeker zin hebben. Wat mij zelf zeer frequent is opgevallen is dat er op een verkeerde manier mee wordt omgegaan waardoor beoordelingsgesprekken een negatieve klank krijgen.

Beoordelingsgesprekken moeten leiden tot aanmoediging en verbetering van de prestaties van medewerkers. In veel gevallen lijkt het erop dat beoordelingsgesprekken uitsluitend als stok achter de deur worden gezien. Persoonlijk ben ik van mening dat een beoordelingsgesprek moet worden gezien als sluitstuk volgend op een (aantal) functioneringsgesprek(ken).

Mijn eigen ervaring is echter, dat een beoordelingsgesprek een behoorlijk subjectief karakter krijgt en er zelden een relevante en recente functiebeschrijving voor als basis wordt gebruikt. Daarnaast wordt niet vaak gebruik gemaakt van functioneringsgesprekken om de prestaties van medewerkers bespreekbaar te maken en dat leidt dan weer tot negatieve beoordelingsgesprekken.

Een mooie uiteenzetting de middelen mogen nooit belangrijker zijn dan het doel. Ik geloof ook zeker dat de voorbeelden uit het blog een mooie aanvulling zijn op het ontwikkelen van teams vanuit de principes kennisdelen – samenwerken.
De instrumenten beoordelngsgesprekken en functioneringsgesprekken hebben ook hun waarde. Helaas wordt deze te vaak op gangen aan bonus en promotie mogelijkheden. Een goed gesprek tussen leidinggevende en medewerker op zijn tijd is ook nodig. Vooral als dit gesprek een inhoud kan gaan hebben, die een toegevoegde waarde kent aan het geheel. In mijn blog http://moeiteloosleidinggeven.nl/succesvol-beoordelen-je-team-verder-ontwikkelen/, pleit ik ervoor om in alles wat je doet de boodschap te herhalen. Het team is de ene kant, maar het individu is daarin de andere kant van het verhaal.

Please read: Heeft een beoordelingsgesprek nog wel zin?

En zijn er goede alternatieven?

Een beoordelingsgesprek dient altijd te volgen op een of meerdere functioneringsgesprekken. Pas kan liggen gewenste doelen vooraf vast en zijn bij beide partijen bekend. Pas dan kun je toetsen of de afspraken ook nagekomen zijn door beide partijen. ook als leidinggevende dien je namelijk je afspraken na te komen, iets wat men vaak lijkt te vergeten.

Het bovenstaande is ten principale een probleem van het concept “management”.
Waar zijn we in g-d’snaam mee bezig, is de vraag. Laten we de collega’s die het werk mogen doen, vragen of wij als leidinggevende hun voldoende ondersteund hebben om hun werk goed te doen en wat wij eventueel beter kunnen doen.

Beoordelingsgesprekken zijn onvermijdelijk vanuit de behoefte van de medewerker om beloond te worden voor de inzet en prestaties. Dus ja, het is zeker zinvol daar tenminste 1x per jaar een goed gesprek over te voeren. Je mag het daarom ook een waarderingsgesprek noemen.

Wat een terechte vraag is hoe deze gesprekken zinvoller zouden kunnen verlopen.

Wij adviseren onze klanten 360 feedback obv gedragsindicatoren als input voor deze gesprekken te gebruiken. Dat heeft een aantal voordelen:

– niet de resultaten maar de inzet staat centraal. Dat is eerlijker naar de medewerker, resultaat haal je immers nooit alleen en is ook nooit afhankelijk van alleen je inzet.
– de beoordeling wordt multi subjectief. Dat verhoogt de betrouwbaarheid en de acceptatie. Dit zorgt ervoor dat het gesprek gaat over de consequenties ipv de conclusies.
– de verantwoordelijkheid voor het feedback proces kan goeddeels gedelegeerd worden aan de medewerker zelf als centrale persoon. Dat verhoogt betrokkenheid en ook de kwaliteit van de resultaten.
– feedback is dembelangrijkste strategie om je zelf te ontwikkelen. 360 processen geven veel feedback.

Door gebruik te maken van cloud technologie en geautomatiseerde rapportage modules ondervang je grootste nadeel van 360 (dat meer feedbackgevers meer tijd besteden).

Voor een gratis test of demo aanvraag kijk je hier http://www.priman.nl

Goed artikel van Marco Bogers. Ik ben het helemaal met de schrijver eens: In plaats van doelen is een ‘systeem’ van constante feedback in overleggen veel effectiever en praktischer. Dan wordt persoonlijke ontwikkeling (binnen wat de organisatie nodig heeft) een doorlopend proces in plaats van een tijdelijke illusie is die zo rond het einde van het jaar opkomt en in januari weer een stille dood sterft.

Maak er dus een doorlopend proces. Ik adviseer mijn klanten nog een stap verder te gaan en het hele proces om te draaien; van Top-down naar Bottom up. Het loont om een organisatie te creëren waarbinnen medewerkers zich zelf verantwoordelijk voelen voor hun eigen ontwikkelingen en resultaten. Laat hen gedurende het jaar zelf met de bewijsvoering komen dat de resultaten zijn behaald. Laat medewerkers zelf de doelstellingen bepalen in lijn met de organisatiedoelstellingen passend bij de persoon. Beëindig het top-down proces en appelleer aan de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. Het blijft noodzakelijk om iemands functioneren te beoordelen maar dan wel op een eigentijdse manier. Hiermee sluit u aan op het feit dat werkgeluk een belangrijk gegeven is.

@Rik,
In theorie zou je gelijk kunnen hebben. Je hebt een aantal functioneringsgesprekken, en daarna een beoordelingsgesprek. Het praktische probleem daarbij is dat het managers nu al niet lukt om één beoordelingcyclus in te plannen met iedereen. Je krijgt dat een aantal rondes, want je zou het dan wel regelmatig moeten doen. Stel dat je dit voor elkaar krijgt, zou het nadeel 1 wegnemen (niet bij kunnen sturen) maar je zit nog steeds met een het nadeel 2 (de straffen en belonen dynamiek gevoed door het de machtsstructuur).

Interessant is dat je zegt dat er zelden een relevante en recente functiebeschrijving wordt gebruikt. Dat is ook mijn ervaring.

Dit probleem wordt in Holacracy onorthodox opgelost door met dynamische rollen te werken. Deze rollen worden door het team vastgesteld in een transparant roloverleg waar iedereen een bijdrage aan kan leveren. Dit roloverleg vindt een keer per maand plaats of zo vaak daar een behoefte aan is.

Het nadeel van de impliciete machtsstructuur wordt door Holacracy aangepakt door expliciet een aantal bevoegdheden de verdelen over het team. De bevoegdheid om rollen te beschrijven ligt bijvoorbeeld niet bij de leidinggevende, maar bij het roloverleg. Daarnaast wordt in de rollen expliciet beslissingbevoegdheid gedelegeerd, wat zelfs zo ver kan gaan dat een bepaalde rol een domein kan krijgen (als dat door het roloverleg komt) over een bepaalde gedeelte (bijvoorbeeld de website, of de sociale media accounts) waarbinnen hij/zelf zelfstandig richtlijnen kan stellen waar anderen zich aan te houden hebben.

@Lizethe
Je stelt dat een goed gesprek nodig blijft. Daar ben ik het helemaal mee eens. Waar het mij om gaat is de impliciete machtsstructuur aan de kaak te stellen In zelfsturende teams kunnen gesprekken juist veel beter worden als de machtsfactor er tussenuit gehaald wordt. Feedback tussen vakmensen onderling is van grote waarde, maar feedback gevoed vanuit een machtsstructuur ondermijnt juist het goede gesprek, omdat er men zich niet vrij voelt.

@Erik
Zie hierboven. Ten eerste vraag ik me af hoe realistisch dit is. Ten tweede heb je nog steeds zit het machtselement nog steeds dwars.

@Henk
Nog beter, laten we het elkaar vragen, of laten we wekelijks monitoren.

@ Jan Prins
360 feedback zou een alternatief kunnen zijn. En tegelijkertijd wil je ook dat de persoon zich in een bepaaalde richting ontwikkelt die het doel van de organisatie ondersteunt. Dus ergens koppelen aan competenties Het functioneringsgesprek kan dan daarnaast gewoon een coaching gesprek zijn, wat bijvoorbeeld ook door iemand anders – een mentor of collega – gevoerd zou kunnen worden.

Ik begrijp de terughoudendheid mbt het houden van beoordeling en/of functioneringsgesprekken. In mijn eigen loopbaan maakte dit een belangrijk onderdeel uit van mijn verantwoordelijkheden.
Net als met veel dingen is de start bepalend in de relatie tussen de leidinggevende en zijn/haar medewerkers. Een oordeel samenstellen over anderen zegt minstens zoveel over jezelf als over diegene wiens dossier voor je op tafel legt.
Het begint met zelfkennis: `Wie ben ik; waar liggen mijn grenzen; wat maakt mij blij en waar raak ik teleurgesteld door.
Dit inzicht moet je koppelen aan de organisatie waarden en normen en de combi helder communiceren met je medewerkers vanaf het begin van de werkrelatie.
Wanneer jouw medewerkers weten wat en vooral waarom je een oordeel velt aan een bepaalde vorm van optreden kan er er slechts heel moeilijk sprake zijn van misverstanden, konijnen uit de hoge hoed etc tijdens de gesprekken.
Beoordelen van je medewerkers is een continu proces en niet iets wat geagendeerd wordt 1x per 12 maanden. De schouderklop en/of kritische vraag die je dagelijks/wekelijks stelt moet door je personeel worden gezien als een functioneringsmoment.
Inzicht hebben in je personeel als mens voorkomt een hoop ongemak tijdens gesprekken. We zijn geneigd te reageren op de uiterlijke verschijnselen en stellen te weinig de vraag waarom zie ik wat ik zie bij deze persoon. Samenwerken is een symbiose tussen individuen waarbij ieder als persoon het recht heeft op de erkenning als mens.
Het verschil in verantwoordelijkheid in het spel leidinggevende medewerker hoeft daar beslist geen dissonant in te zijn.
Verandering te weeg brengen in het gedrag van een ander heeft alles te maken met de factor acceptatie van de boodschap die je over wil brengen.
Het startpunt is inzicht bij de medewerker dat zijn/haar gedrag anders kan en dat er een win situatie voor betrokkene zelf te behalen is. Wees dan ook helder dat verandering in de eerste momenten een gevoel van onvrede en efficiencyverlies zal opleveren en daarna pas de “winst” (immers als je een nieuwe keuken wil installeren zal je toch even door de zure appel heen moeten van het slopen en het eten uit de magnetron gedurende een paar dagen)

Het idee dat “coaching” het ei van columbus is voor het oplossen van het probleem dat er weerstand ontstaat, het tijd en energie kost om periodiek de balans op te maken is een fictie.
Functioneringsgesprekken/beoordelingsgesprekken/coachingsgesprekken het zijn allemaal middelen om het doel te bereiken. Dat doel is periodiek de thermometer in het badwater te houden en de balans op te maken mbt hoe functioneert mijn medewerker, wat is mijn deel daarin en wat kan ik doen in samenspraak met betrokkene om te verbeteren/groeien.

In de managementwereld zijn we erg goed om periodiek een “nieuw” fenomeen te introduceren om het doel te behalen. Waar we aan voorbij gaan dat met een andere vloerbedekking de afmetingen van de huiskamer niet veranderd. M.a.w. het gaat om de interactie tussen u als leidinggevende en uw medewerker.
Wees helder in wie je wilt zijn als verantwoordelijke en sta open voor de kwaliteiten en beperkingen van je medewerker en zeker van jezelf.
Ga het gesprek (vaker) aan een spreek mensen aan op aspecten die je hebt afgesproken wanneer dingen anders lopen dan gewenst.

De baas zijn betekent niet weglopen voor “moeilijke” momenten maar een aanspreekbare constante factor zijn je mensen

Veel leidinggevend plezier.

Toon alle 9 reacties
x
x