Channels

De beoordelingsgesprekken komen er aan. Sinds jaar en dag wordt ons verteld dat beoordelingsgesprekken éénzijdig zijn en dat functioneringsgesprekken tweezijdig zijn. Een eenzijdig gesprek is een contradictio in terminis. Wat bedoelen we met tweezijdigheid? Dit is niet het zoveelste pleidooi om deze gesprekken af te schaffen, maar om er een zinnige dialoog van te maken.

Bij verschillende organisaties die aan het verzakelijken zijn wordt de beoordelingscomponent zwaarder en wat eerst nog een functioneringsgesprek was wordt nu een beoordelingsgesprek. Medewerkers staan op hun achterste poten: de tweezijdigheid wordt vervangen door een ouderwets eenzijdig, top-down gesprek. Onzin.
In een eenzijdig ingestoken beoordelingsgesprek spreekt de leidinggevende zijn oordeel uit en blikt terug op het functioneren. Doen de medewerkers wat zij moeten doen en doen zij dat goed. Als het eenzijdig blijft, wordt het inderdaad niet een motiverende bijeenkomst.

Het wordt pas interessant vanaf het moment dat de leidinggevende op basis van heldere afspraken zijn oordeel heeft gegeven. Vanaf die mededeling begint de tweezijdigheid. Bij een positief oordeel kunnen leidinggevende en medewerker verkennen wat dit succes betekent voor de toekomst en daar nieuwe afspraken over maken. Bij een negatief oordeel dat de medewerker herkent en ook het belang erkent van de afspraak, moet worden nagegaan welke oorzaken er zijn en hoe deze opgelost kunnen worden. Dit betekent dat de terugblik direct gevolgd wordt door de vooruitblik. Zo draagt het beoordelingsgesprek niet alleen bij aan de beheersing, maar ook aan de ontwikkeling en de motivatie van de medewerker. Het klip- en klare oordeel bevordert een goede dialoog. De minimale betekenis van tweezijdigheid is dus dat er na het oordeel een dialoog ontstaat, waarbij bij voorkeur de medewerker de meeste inbreng heeft.

Lees ook:

Diversiteitsbeleid politie is een doodlopende weg

Tweezijdigheid: medewerker mag ook zichzelf beoordelen.
Waarom zou de medewerker zichzelf niet beoordelen? Als we heldere afspraken hebben en goede feedback gedurende het jaar dan kunnen de beelden van leidinggevenden en medewerkers niet ver uiteenlopen. Dat kan zeker, maar versterkt het beeld dat de medewerker en de leidinggevende het kennelijk eens moeten worden en gaan onderhandelen over het oordeel. Dat is niet nodig en het oordeel wordt hierdoor veel te belangrijk gemaakt, zeker als er direct financiële consequenties in het spel zijn. Het oordeel is slechts een middel.
In plaats van zichzelf te beoordelen, zou de medewerker juist een meer belangrijke rol moeten krijgen in de voorbereiding van het gesprek door te reflecteren over wat hij in het kader van de verschillende afspraken heeft bereikt en gedaan. De leidinggevende komt mede op basis van die ingebrachte ‘bewijslast’ tot zijn oordeel.
Tweezijdigheid betekent dus dat de medewerker een belangrijke rol bij de voorbereiding heeft.

Tweezijdigheid: de medewerker mag de leidinggevende ook beoordelen.
In beoordelingsformulieren kom ik vaak de vraag met de volgende strekking tegen: Hoe ervaart de medewerker de leidinggevende? Wat een onzinnige vraag voor zo’n belangrijk onderwerp. In de eerste plaats is geeft een dergelijke vraag vaak slechte antwoorden: Jij bent zus, of jij bent zo. We weten inmiddels dat we medewerkers moeten beoordelen op resultaten of competenties en niet op persoonskenmerken. En dat is precies wat deze vraag oplevert. Het is lastig beoordelen als er geen criteria liggen.
In de tweede plaats is het voor veel medewerkers lastig om in de hiërarchische verhouding een oordeel uit te spreken De leidinggevende zou er verstandiger aan doen om zowel bij een positief beoordeelde afspraak als een negatief beoordeelde afspraak te vragen welk gedrag van hem of haar hieraan heeft bijgedragen, of juist niet en welk gedrag de medewerker gemist heeft. Het geven van feedback op een leidinggevende die concepten van zijn medewerkers niet binnen de afgesproken tijd van commentaar voorziet is gemakkelijker dan het geven van feedback als: Jij bent traag of jij vindt mij niet belangrijk. En er is een grotere kans dat er iets verandert.
Tweezijdigheid kan dus ook betekenen dat de medewerker aangeeft wat hij van de leidinggevende verwacht, daar afspraken overmaakt en die evalueert.

Tweezijdige cyclus met eenzijdige activiteiten
Het functionerings- en het beoordelingsgesprek kennen vooral accentverschillen. Het beoordelingsgesprek bestaat uit een eenzijdig oordeel. Maar ook in het functioneringsgesprek heeft de medewerker recht op de visie van de leidinggevende. De afspraken die in de cyclus worden gemaakt (in het bijzonder in het doelstellingengesprek) zijn bijvoorkeur tweezijdig, maar soms is het niet mooier en moeten doelstellingen opgelegd worden. Maar het oordeel is slechts de start van de dialoog over waar de talenten en sterktes liggen, wat energie geeft, wat dit betekent voor de toekomst maar ook wat gaan we met de zwakke punten doen.

Jan Jacob de Groot
Trans Missie training & advies

Alles over beoordelings- en funcioneringsgesprekken bondig samengevat op de kennisbankpagina van ManagementSite.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

@Jan Jacob,

Prima betoog voor meer ‘twee richtingverkeer’ in het beoordelingsgesprek en daarmee een hogere kwaliteit van dit gesprek. Ik vraag me echter wel af of het ook in de praktijk tot betere resultaten zal leiden (voor mens en organisatie).
Al jaren geef ik op de praktijk gerichte workshops en trainingen aan leidinggevenden binnen zowel grote-, middel- en kleine organisaties met als doel het verhogen van de kwaliteit en succes van de beoordeling- en functioneringsgesprekken. De adviezen die je mensen in je artikel geeft, lijken me vooral te passen bij de fase van het gesprek waarin de leidinggevende samen met de medewerker probeert te komen tot ontwikkelafspraken (in sommige organisaties zelfs een ander gespreksmoment nl. het Planningsgesprek). Of beide gesprekspartners zover in het gesprek komen en of het dan ook nog succesvol (2 richtingverkeer) is, hangt wel heel erg af van de ‘start en beoordeling’ van het gesprek. In mijn praktijk zijn er een aantal cruciale valkuilen die de leidinggevende eerst nog moet te zien omzeilen.
Een ‘voorbeeld’ ter onderbouwing…
Een leidinggevende gaat zijn medewerker een ‘slechte’ beoordeling (gezien het onvoldoende realiseren van de afspraken’ en het uitblijven van een financiële beloning) geven. Bij de start van het gesprek begint de leidinggevende met het ‘opsommen’ van de afspraken (zonder de conclusie mee te delen) en begint hij te ‘onderzoeken’ of de medewerker zijn (impliciete feedback) herkent omdat het ‘toch geen verrassing kan zijn voor de medewerker’! Het gevolg is dat de medewerker al bij het tweede punt, voelt dat het de verkeerde kant op gaat en zich uit alle macht begint te verdedigen (alsof het nog iets uitmaakt voor de beoordeling?!). Een situatie die ik bijna dagelijks (op dit moment) tegen kom.
Mijn vraag aan jou is… hoe zie jij de ‘dialoog’ (na de beoordeling) voor je?
En zo zijn er nog een aantal lastige praktijkvoorbeelden te geven, waaruit blijkt dat je advies wel heel ver van de realiteit af staat en leidinggevenden/medewerkers eerder ‘het bos’ in stuurt dan een oplossing biedt.
Ik ben benieuwd naar de je antwoord en de visie van anderen.

Dave Huese (trainer en ondernemer met VoorZ)

Hier bestaat een wetenschappelijk onderbouwd instrument voor: CLS 360
http://perco.be/nl/opleidingen/meetinstrumenten-2/meting-van-leiderschap-cls-360/

@Dave
Dank voor je reactie.

Jouw vraag aan mij is… hoe zie jij de ‘dialoog’ (na de beoordeling) voor je?

Je beschrijft een leidinggevende die zijn medewerker een ‘slechte’ beoordeling geeft en vraagt me hoe ik de dialoog daarna zie. De actie-reactie die je beschrijft herken ik inderdaad als een niet effectieve, maar die wordt veroorzaakt door de door jou beschreven aanloop.

Ik adviseer daarom de volgende aanloop naar de dialoog:
De leidinggevende beoordeelt per afspraak en geeft meestal het totaaloordeel pas als eindconclusie als alle onderdelen zijn besproken. Per gemaakte afspraak benoemt de leidinggevende als eerste kort de afspraak en geeft zijn oordeel (bijvoorbeeld A, B, C, D). De mogelijke reactie zijn dan:
1. De medewerker herkent het oordeel niet (“Hoe kom je daar nu bij” “Ik doe dat wel goed”)
2. De medewerker herkent het oordeel wel, en vindt het ook een belangrijke afspraak (“Klopt, je hebt gelijk, ik heb dat niet goed gedaan” of “Ja, maar dat komt door……”)
3. De medewerker herkent het oordeel wel maar bagatelliseert het belang van de afspraak (“Te druk”, “Ik doe andere dingen wel goed”, “Peter doet dat ook niet”)

Situatie 1 vraagt om een illustratie (“Ik heb je toen hierop aangesproken”), in de hoop dat de medewerker opschuift naar reactie 2.Doet hij dat niet, dan kom je niet tot een dialoog, omdat er geen gemeenschappelijke probleem gezien wordt. Het enige wat je kunt doen is in de periode na het gesprek feedback te blijven geven, tot dat er een probleem gezien wordt .
In situatie 3 zal de leidinggevenden de consequenties aangeven van het niet conform de afspraken presteren. Ook niet echt een interessante dialoog.
Vaak zal de medewerker een type 2 reactie geven. Dan ontstaat er ruimte voor dialoog: het achterblijven van de prestatie analyseren, oplossingen bedenken en nieuwe afspraken maken. Bovenstaande aanloop naar de dialoog is een rationeel model. Bij emotionele reacties moet eerst de emotie er uit: een dialoog vraagt om ratio.

Het klopt dat je schrijft dat dit dan meer het planningsdeel is van het gesprek. Ik adviseer dan ook om in deze gesprekken niet eerst terug te blikken en dan vooruit te blikken, maar deze twee per takencluster af te wisselen: terugblik, vooruitblik, terugblik, vooruitblik etc.

Ik zie in mijn trainingen veel van de door jou beschreven in-effectieve gespreksverlopen. De reactie van de medewerker “Peter doet dat ook niet” wordt in 95% beantwoord door de leidinggevende met: “We hebben het niet over Peter”. De essentie van “Peter doet dat ook niet” is: ik erken dat ik het niet conform afspraak heb gedaan, en vraag me af of het wel zo belangrijk is, want Peter doet dat immers ook niet. De leidinggevende zou dus beter kunnen zeggen: Je herkent het op zich wel, maar je vraagt je kennelijk af of het wel zo belangrijk is. …Als we dit niet conform afspraak doen….dan….
Bovenstaande reactiepatronen heb ik verwerkt in een model waar cursisten snel mee kunnen werken.

Ik ben benieuwd naar andere lastige praktijkvoorbeelden, waarmee ik leidinggevenden/medewerkers eerder ‘het bos’ in zou sturen, want inderdaad, daar is niemand bij gebaat.

Jan Jacob de Groot
Trans Missie training & advies

De grootst mogelijke onzin, die functioneringsgesprekken. Noch mijn leidinggevenden, noch ikzelf hebben die ooit serieus genomen. Het gaat even tussen de bedrijven door – heb je straks even tijd? – en er schijnen ook drie soorten te zijn: planningsgesprek, voortgangsgesprek en resultaatgesprek, of zoiets. Als het begint, weet ik niet eens wat voor een gesprek het is en na afloop ben ik direct weer vergeten wat voor een soort gesprek het was. Vaak is er op het lijstje een verschil met de vorige keer – iets weegt nu 20 procent in plaats van 30 procent en iets anders omgekeerd. Nou ja. Dat zal dan wel. Een kopie van het ondertekende papier neem je mee naar je bureau, gooit het in de la en je kijkt er nooit meer naar om, want de volgende keer krijg je toch weer een nieuwe kopie. En dan de verloren tijd inhalen en er niet aan proberen te denken hoeveel nuttigs er gedaan kan worden in de zee van tijd die chefs en hun medewerkers in heel Nederland kwijt zijn aan deze bureaucratische onzin.

Toon alle 4 reacties
x
x