Channels

Steeds meer organisaties durven het aan om de klassieke manier van leidinggeven los te laten. Het FD kopte onlangs dat accountant- en adviesorganisaties Ernst & Young en PwC dit vormgeven door een radicale vernieuwing in het beoordelingssysteem door te voeren. Het systeem is erop gebaseerd dat werknemers elkaar continue beoordelen en bepalen wie er promotie en salarisverhoging verdient en wie niet.

Hun toekomstdroom; een werkvloer waar de manager een stap terug doet, en iedereen elkaar het hele jaar door complimentjes geeft dan wel corrigeert m.b.v. smartphonesoftware.

Deze omslag is ingegeven door de vurige wens om de ‘millennial’ geboeid te houden. Twintigers hongeren naar een feedbackcultuur; een omgeving van permanente coaching, waar je niet alleen alle kleine succesjes viert, maar ook effectief werkt aan jezelf. Een paar keer per jaar feedback ontvangen, meestal eenrichtingsverkeer, voldoet niet meer.

Lees ook:

Hoe creëer je nou écht een aanspreekcultuur?

Deze berichten sluiten helemaal aan bij mijn visie dat een leidinggevende in deze tijd veel meer gebaat is bij een stijl van coachend leidinggeven. Een stijl waarbij de leidinggevende een faciliterende rol inneemt en alles in het werk stelt om de medewerker te laten floreren. En wat is er dan mooier en effectiever om collega’s elkaar feedback te laten geven.

Laat medewerkers managers benoemen

Ik zou zelfs zo ver willen gaan dat werknemers ook managers gaan beoordelen en aannemen. Dat, wanneer er een nieuwe leidinggevende moet komen de medewerkers de sollicitatiegesprekken gaan voeren en beslissen wie wordt aangenomen.

Het volgende voorbeeld geeft aan waarom dit vaak nodig is.

In mijn privékring heb ik meegemaakt dat een medewerker gedemotiveerd werd doordat de directie een manager aannam die geen klik heeft met zijn medewerkers. De manager die wegging had daarentegen een enorm goede band met zijn medewerkers. Iedereen liep met hem weg waardoor resultaten met gemak gehaald werden. Toen de nieuwe manager werd aangesteld (een interne kandidaat dus bekend bij iedereen) kwam het geruchtencircuit snel op gang. Medewerkers waren verre van blij en eentje nam direct ontslag. Anderen sukkelden door maar hadden het onderling vaak over ‘het slechte functioneren van de manager’. Dit leidde tot veel geklaag waardoor de positiviteit uit het team verdween.
Medewerkers gingen er overigens allemaal anders mee om. De één was alleen maar boos en gefrustreerd en de ander trok zich terug en bemoeide zich zo weinig mogelijk met zijn manager.

Dergelijke situaties zijn uiteraard dodelijk voor het functioneren van een team. En het erge is dat dit soort zaken vaak niet worden gecommuniceerd naar de manager zelf. Iedereen draait er omheen en durft niets te zeggen.

Stel dat je hier een systeem had ingevoerd dat medewerkers zelf mogen beslissen wie de nieuwe manager wordt. Dan was iedereen hoogstwaarschijnlijk tevreden geweest met de uitkomst. Als je dan ook nog eens invoert dat iedereen elkaar continu feedback kan geven krijg je geen situaties waar iedereen zijn mond houdt. Natuurlijk kan het voorkomen dat een manager (of medewerker) in beginsel goed lijkt te functioneren en uiteindelijk tegenvalt. Door het feedbacksysteem zal dit snel gesignaleerd en kenbaar worden en kunnen mensen direct in gesprek met elkaar over wat er niet goed gaat.

Waarom huiveren veel organisaties om een dergelijk systeem in te voeren?

Het betekent openstaan voor feedback, kritiek kunnen ontvangen en geven. Voor leidinggevenden betekent het dat ze zich gelijkwaardig moeten opstellen ten opzichte van medewerkers. Als manager mag je je niet ‘meer of beter voelen’ omdat je nu eenmaal manager bent Je zult bijvoorbeeld moeten toegeven dat je dingen niet handig doet, dat je fouten maakt. Dit betekent kwetsbaar opstellen en dat is voor velen doodeng. Liever steken we onze kop in het zand en benoemen we niet wat wel gevoeld wordt. Wel zo veilig maar o zo ineffectief.

Wat dan wel?

Bij jezelf als management ontdekken welke belemmerende gedachtes je hebt die je kunnen weerhouden om een continu beoordelingssysteem door te voeren waarbij jij veel feedback krijgt. Gedachtes als: dan moet ik me kwetsbaar opstellen en dan voel ik me zwak of dan vinden ze me vast niet goed en heb ik gefaald. En in het geval dat je medewerkers elkaar onderling gaan beoordelen en jij een stap terug doet: ik heb geen toegevoegde waarde meer of ik doe er niet meer toe.

Interpretaties zorgen voor lijden

Realiseer je dat het onze gedachtes zijn die er voor zorgen dat we bepaalde situaties niet aan kunnen of durven aan te gaan. De situatie op zich is altijd neutraal. Onze interpretaties van situaties zorgen voor ellende, voor ons lijden.

  • Onderzoek dus je gedachtes en bevraag jezelf: kun je zeker weten dat dit waar is? En als je daar, ook al is het maar een heel klein beetje, met een nee op kunt antwoorden weet je dat het slechts gedachtes zijn die je in de weg zitten (methode van The Work van Byron Katie).
  • Probeer vervolgens deze saboterende gedachtes om te zetten in helpende gedachtes door bijvoorbeeld te onderzoeken welke gedachtes meer waar zijn. Laten we als voorbeeld de gedachte nemen: ik moet me kwetsbaar opstellen en dan voel ik me zwak. Is dat waar? Hier kun je alleen maar nee op zeggen. Je denkt (interpreteert) dat het zwak is maar het is feitelijk niet zwak. Wat zou meer waar zijn? Ik ben niet zwak als ik me kwetsbaar opstel. En nog beter is: Ik ben sterk als ik me kwetsbaar opstel (onze mind begrijpt het woord niet niet).

Dergelijke omkeringen kunnen voor veel verschil zorgen in het kijken naar situaties. Het kunnen grote paradigmaverschuivingen betekenen die er toe leiden dat je andere dingen gaat geloven waardoor je vele malen effectiever wordt.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Wij doen dit bij Rijnconsult overigens al heel lang zo, het kiezen van onze directeuren door elke medewerker. Net weer een ronde achter de rug.

Dank voor je reactie Erwin. Super dat jullie dit doen.

x
x