Indien u het MT in deze casus op weg kunt helpen, plaats dan dan een kort advies van maximaal 200 woorden in de discussieruimte bij deze casus.. U kunt daarin ook reageren op de inbreng van uw voorgangers.

Reacties

Lees ook:

Take responsibility

Kantelen vanaf de kantelen
Jan Vrins

Betrokkenheid is niet uit een boek te leren
John Tier

Van het ‘communiceren van meningen’ naar het ‘communiceren via vragen’
Winfried Deijmann

Waarden kunnen niet zoekraken op een bureau
Jacco van Nieuwkoop

De organisatie is gekanteld

Het grote bedrijf in de dienstverlenende sector heeft een ingrijpende reorganisatie achter de rug. Om flexibeler op de markt te kunnen reageren en beter te kunnen inspelen op de wensen van de klant, heeft men het bedrijf ‘gekanteld’. Wat vroeger de ‘werkvloer’ heette, heet nu de ‘voorkant’ van het bedrijf. En de oude top dient meer een conditionerende en faciliterende rol te vervullen.

“U bent de cultuur vergeten…”

Toen de reorganisatie grotendeels was doorgevoerd, werd er een speciale vergadering van het MT belegd. Doel van de bijeenkomst: het evalueren van de reorganisatie. Naast de MT-leden was er ook een interne organisatie-adviseur bij het overleg aanwezig. Hij had de opdracht gekregen door middel van een aantal interviews het succes van de reorganisatie te onderzoeken. In zijn presentatie vertelde de adviseur dat de nieuwe structuren en processen helder waren gestroomlijnd. Bovendien concludeerde hij dat de meeste mensen een goed beeld hadden van hun nieuwe takenpakket. De MT-leden keken tevreden. De adviseur vervolgde: “u bent in uw aanpak echter een belangrijk element vergeten. En dat is de cultuur.” Een aantal kenmerken van de cultuur stond opgesomd op een sheet:

” mensen hangen als los zand aan elkaar
” er heerst onzekerheid over de toekomst
” er is sprake van onderlinge competitie
” men richt zich sterk op het eigen belang
” korte-termijn denken viert hoogtij

De sfeer aan tafel werd gespannen. Vooral de manager HRM leek zich ongemakkelijk te voelen. De algemeen directeur doorbrak de stilte en dankte de adviseur voor zijn bijdrage. Na een korte pauze kreeg de adviseur opdracht om in overleg met vertegenwoordigers van diverse lagen van de organisatie op schrift te stellen wat de kenmerken zouden moeten zijn van een constructieve organisatiecultuur.

Formulering van ‘onze waarden’: de oplossing?

Enkele weken daarna kon de adviseur een lijst met tien kenmerken aan het MT presenteren. Na een stevige discussie kwam er uiteindelijk een lijst met zes punten op tafel, die de geschiedenis zouden ingaan als ‘onze waarden’. Het ging om de volgende punten:

Wij zijn …

… open en eerlijk
… pro-actief
… geïnteresseerd in onze klanten
… geïnteresseerd in elkaar
… gericht op dienstverlening
… praktisch

Nu was het zaak om ‘onze waarden’ kenbaar te maken aan alle medewerkers. Er werd voor gekozen in eerste instantie alle managers schriftelijk van de waarden op de hoogte te stellen, met een persoonlijke brief van de algemeen directeur. De managers werden uitgenodigd de waarden te bespreken in het werkoverleg en de medewerkers te sturen op het gewenste gedrag. Immers, zo werd geredeneerd, je moet zulke zaken via de lijnorganisatie implementeren.

Toen echter na drie maanden de adviseur nog eens werd gevraagd “de temperatuur op te nemen”, kwam hij tot de conclusie dat er nog weinig veranderd was. Slechts enkele ondervraagde managers bleken met ‘onze waarden’ aan de slag te zijn gegaan. Bij meer dan eenderde van de managers waren ze zelfs zoekgeraakt of weggegooid. In het MT werd geconcludeerd dat het misschien ook wel te gemakkelijk was geweest om te veronderstellen dat de managers wisten hoe zij de waarden handen en voeten moesten geven. Daarom werd besloten om een stuk te laten schrijven voor alle managers waarin hen werd uitgelegd hoe zij de waarden in praktijk kunnen brengen. De opdracht werd verstrekt aan een manager van het derde echelon en een interne opleider. Het werd een praktisch stuk, waarin werd ingegaan op heel concrete vragen. Wanneer spelen met name welke waarden een rol? Wat zijn concrete praktijkvoorbeelden? Op welke wijze kunnen medewerkers worden gestuurd op hun gedrag?

Managers deden nauwelijks iets met het stuk. Als er over ‘onze waarden’ werd gesproken, werd er doorgaans wat lacherig gereageerd. De leiding van het bedrijf gaf echter nog niet op. Vooral de algemeen directeur bleef zich op het vraagstuk storten en kreeg nog een creatieve inval: “om de waarden in de vezels van de medewerkers te krijgen, moeten ze in alle opleidingen binnen het bedrijf aan de orde komen. Dan pas wordt het belang ervan duidelijk!” Alle interne en externe opleiders werden op de hoogte gesteld. Zij merkten echter al gauw dat het onderwerp het contact met de groep niet versterkte. Integendeel. Langzaamaan werd de rol van ‘onze waarden’ steeds kleiner tijdens de opleidingsprogramma’s.

Wat zou u het MT adviseren?

Het zit vast, muurvast. Is er nog een uitweg? Welke mogelijkheden hebben de MT-leden nog? Wat moeten zij volgens u doen om een samenbindende cultuur te creëren?


Waarden kunnen niet zoekraken op een bureau

Reactie
Jacco van Nieuwkoop

Zoektocht

De zoektocht (diagnose) van de interne consultant was onvoldoende. Hij stipte slechts negatieve consequenties en uitingen van de normen en waarden aan, niet de normen en waarden zelf!

Cultuur is niet maakbaar. Waarden kunnen ook niet zomaar zoekraken op een bureau, zoals in de case wordt aangegeven. Via een zoektocht kun je er achter komen wat het werkelijke “innerlijk” (normen en waarden) is van het bedrijf. Dit innerlijk moet je faciliteren in alle acties van je bedrijf.
Er is hoop: ga op zoek naar de krachten die de mensen in een bedrijf samenhouden. Er is iets dat de mensen aantrekkelijk vinden in de onderneming.

Bindende krachten

Ons studentenbedrijf blijft bijeen door in ieder geval twee krachten:

1) Leren: wij (willen) leren van elkaar, over het zakenleven en over internet. Wij willen elkaar beter maken. In een positieve sfeer kunnen wij elkaar kritiek geven, zonder dat de aangesprokene zich direkt aangevallen voelt.
Dit faciliteren wij door continu reflectie te geven op het functioneren. Bijvoorbeeld door te vragen: wat kan er nog beter tijdens ons verkoopgesprek, wat ging er niet helemaal goed. Ook zijn er fondsen beschikbaar om te experimenteren met nieuwe ontwikkelingen op internet.

2) Geldingsdrang: bij het merendeel van onze studentondernemers is een intrinsieke geldingsdrang aanwezig. Wij willen een onderneming neerzetten op deze wereld. Wij benaderen nieuwe ideeën van elkaar altijd positief. Luisteren is een kwaliteit.

Collins & Porras “Built to Last”

Mijn ideeën over cultuur zijn sterk beïnvloed door Collins en Porras “Built to Last: habits of visionary companies”. In de VS heeft dit boek 18 maanden lang hoog in de bestsellerslijst gestaan. Het is onderbouwd met aansprekende voorbeelden (Ford, Walt Disney, Hewlett Packard, Sony, IBM en WalMart) en gebaseerd op input van topondernemers uit de VS.
Het boek leest lekker weg en je doet gegarandeerd geweldige ideeën op voor het probleem van de case. Momenteel zijn de auteurs bezig met een boek over Europese visionaire bedrijven.

Van het ‘communiceren van meningen’ naar ‘communiceren via vragen’

Reactie
Winfried Deijmann

Het loont de moeite om professionals op hun professionaliteit aan te spreken in plaats van hen de wet voor te schrijven. Als de door het management vastgestelde waarden van boven af worden opgelegd, verworden ze tot holle kreten omdat de onderliggende hiërarchische lagen geen deel hebben gehad aan het ontstaansproces. Betekenis kan alleen worden gegenereerd als de diverse afdelingen zelf de nieuwe waarden naar hun concrete situatie vertalen. Dat kun je niet schriftelijk doen, zoals ook uit de casus blijkt.

Het MT moet zelf participeren

Als het MT de nieuwe waarden echt belangrijk vindt, durven zij met ‘de billen bloot te gaan’, d.w.z. onderkennen dat hun aanpak niet gelukkig is geweest en dat ze er van geleerd hebben, en komen ze met een ander voorstel waarin zij ook zelf zullen participeren. In een workshopachtige vorm dienen dan de volgende zaken aan de orde te komen.

Iemand van het MT legt persoonlijk uit:

  • wat de situatie van de organisatie is,
  • waar het MT de komende periode met de organisatie naar toe wil,
  • wat zij van hun medewerkers nodig hebben om dat te bereiken, en
  • dat zij het expliciet maken van bepaalde waarden als een belangrijke factor zien voor het welslagen van de plannen.

Dan presenteert hij de (nieuwe) waarden licht toe waarom hij persoonlijk (dus niet het hele MT) deze waarden belangrijk acht en wat ze in zijn eigen werk zullen betekenen.

Direct, concreet

Op deze wijze geeft hij direct invulling aan de nieuwe waarden:
… open en eerlijk
… pro-actief
… geïnteresseerd in de klanten
… geïnteresseerd in elkaar
… gericht op dienstverlening
… praktisch

Vervolgens kondigt hij aan dat er een serie trainingen gegeven zal worden waarin de medewerkers de kans krijgen deze waarden te toetsen op zingeving en te vertalen naar hun eigen praktijk. Dan geeft hij de aanwezigen de gelegenheid om hun hart te luchten en op de presentatie en de voorstellen in te gaan.
De training die de medewerkers krijgen moet gericht zijn op het verbeteren van de communicatie, want alleen daardoor kan het gehavende vertrouwen hersteld worden.

Leren de juiste vragen te stellen

Een samenbindende cultuur ontstaat als een organisatie in staat is om van het ‘communiceren van meningen’ te komen tot ‘communiceren via vragen’. Daarbij kun je er van uit gaan dat meningen vrijwel altijd leiden tot polarisatie en partijvorming, terwijl het kunnen stellen van de juiste vraag zal leiden tot effectuering van de eerder genoemde nieuwe waarden.

Als U wilt weten hoe ‘het leren stellen van de juiste vragen’ in een vergelijkbare situatie als in deze casus tot een samenbindende cultuur, nodig ik u uit het artikel: “Overpeinzingen bij het fenomeen communicatie” te lezen. Het is te vinden op mijn homepage:

Met vriendelijke groet,
Winfried Deijmann, Cand. Mag.
Deijmann & Partners – Communicatie Consultants

Betrokkenheid is niet uit een boek te leren

Reactie
John Tier

Een hele interessante case. Het allerbelangrijkste in de geschetste situatie is: wat was de reden van de reorganisatie, hoe is deze uitgevoerd en met welke personele gevolgen.
Je kunt nog zo veel lijstjes maken, met wat voor kreten dan ook: een positieve reactie en een positief gevoel bij de medewerkers kun je alleen bereiken door betrokken te zijn bij de medewerkers. Betrokkenheid is juist datgene wat men niet uit een boek kan leren.

Wanneer managers lacherig en nonchalant doen over een stuk dat door de directie wordt gepresenteerd, dan is het niet reëel om te verwachten dat dit stuk wel door de medewerkers wordt opgepikt.
Visie, eerlijkheid en betrokkenheid zijn woorden die het hier geschetste managementteam zich eigen moet maken. Alleen dan zullen zij in staat zijn om draagvlak te creëren bij de medewerkers.

Kantelen vanaf de kantelen

Reactie
Jan Vrins

In reactie op deze zeer interessante case moet ik denken aan het kantelen (als werkwoord) en de kantelen (als zelfstandig naamwoord) van een kasteel. Het kantelen van het bedrijf is vanaf de kantelen georganiseerd. Betrokkenheid vanuit de “voorkant” is er niet. Waarom zou dat er ook zijn? Is men op de werkvloer gevraagd mee te denken? Is hen ooit gevraagd met suggesties te komen? Als er een suggestie komt, hoe wordt daar op gereageerd? Dat kan zijn: direct negatief, positief of daartussenin: “interessant, we bekijken wat we ervan kunnen gebruiken”.

Het management kan door een vragende houding komen tot het destilleren van een missie. Concrete doelstellingen zullen waarschijnlijk ontbreken en mochten ze er zijn, dan zijn ze niet gecommuniceerd. Want draagvlak blijkt er niet te zijn.

Als men mensen serieus wil nemen, praat dan met ze, luister naar ze en sta open voor hun suggesties. Doe er wat mee, bijvoorbeeld in het formuleren van een aantal concrete doelstellingen. Laat de mensen ook zien dat ze bijgedragen hebben aan de formulering ervan en dat deze doelstellingen staan voor de richting waarheen ze met zijn allen willen. Zijn de doelstellingen op korte termijn in overeenstemming met die op langere termijn? Bespreek dat samen met en vanuit de werkvloer, want daar zit de bestaansreden van het bedrijf. Werk niet vanuit de kantelen, maar kantel om werkelijk een conditionerende en faciliterende rol te verkrijgen voor de “oude top”.

Laat de mensen ervaren en voelen dat dit zo is en handel ernaar!

Ik ben het met Jacco eens dat er op jacht gegaan moet worden naar bindende krachten. Maar langs welke weg? En wie wordt bij deze zoektocht betrokken? De manier waarop Winfried de “vragende houding” presenteert verdient eveneens mijn waardering!

Het is maar een idee, hopelijk bruikbaar bij deze case. Ik ben benieuwd naar reacties, want ik leer graag!

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Waarheid als een koe in deze is ‘behandel je mensen zoals je wilt dat zij hun mensen behandelen’…

Bij verandering van cultuur en het overbrengen van waarden is het van extreem belang dat het oppermanagement dat als eerste doet.

Zijn die open en eerlijk geweest? Dienstverlenend? Pro actief? Met interesse voor elkaar? Naar elkaar en naar ‘beneden’?

Normen en waarden als deze communiceren via papier is vragen om problemen.

Als je je ‘onderdanen’ behandelt zoals je wilt dat je klanten behandeld worden zal dat vanzelf naar beneden doorlekken.

Mijn tip zou zijn:
Ga als directie ontspannen wandelen met het management en wees *echt* open en geinteresseerd in wat je mensen bezig houdt. Waar hun drijfveren zitten, kom erachter WAAROM ze voor je werken en probeer daar een overeenkomst in te vinden. Als je op dat niveau kan samenbinden zullen zij dat met hun mensen ook gaan doen.

mevrouw Gommers pakt met haar ‘waarheid als een koe’ diezelfde koe stevig bij de horens. verandering van waarden en normen – de taaiheid van zo’n proces weerhoudt maar weinigen zich er desondanks vol enthousiasme in te storten – wordt in het algemeen met workshops aan de vork geprikt. als je hier als topmanager daadwerkelijk iets in wilt bereiken, begint het inderdaad gewoon in je alledaagse (voorbeeld)gedrag.
hoe krachtig de invloed van de topmanager is, bleek onlangs toen ik met tegenzin naar een hotel in noordwijk ging omdat ik de dienstverlening daar altijd dramatisch vond. tot mijn stomme verbazing werd ik van het begin tot het einde in de watten gelegd. er bleek een nieuwe directeur te zijn aangesteld …

Deze case lijkt frappant veel op die van DSM Engineering Stamicarbon waar we (Rijnconsult) onlangs een grootschalig veranderproces (strategieontwikkeling, organisatiestructuur en normen en waarden hebben gefaciliteerd door gebruikmaking van het al langer in de USA bestaande, maar in Europa nog onvoldoende bekend zijnde, gedachtengoed van Whole Scale Change. Deze veranderingsmethodologie wijkt op een aantal essentiële punten af van bestaande klassieke (cascade) veranderingsmethoden. Een greep uit de leidende principes:
People do what they help create
The wisdom is in all people
Everybody has his truth, all truths are important and valued equal, together it’s the whole truth of the organisation.
Door de collectieve intelligentie, creativiteit en energie van het hele systeem te mobiliseren in een eenheid van tijd en ruimte komt het hele systeem met waarden en normen die niet veel afwijken van datgene wat het MT bedacht had. Door het hele systeem ‘carte blanche’ (moet het MT wel durven, hoor!) te geven komt men met oplossingen die creatief, intelligent en, nog belangrijker, gedragen zijn door het hele systeem. Mocht bovenstaande te cryptisch overkomen:
Een case-history is beschikbaar bij ondergetekende.
Douwe Minkema
Senior consultant Whole Scale Change,
Rijnconsult
T.: 026-3848678
M.: 0653-380329

De door Douwe Minkema beschreven ontwikkelingen zijn uiteraard interessant om met vakbroeders -en zusters te delen. Met de gegeven beschrijving is het inderdaad nogal cryptisch. Ik daag u uit een bijdrage te schrijven voor de consultancy-rubriek over uw aanpak. Laat u weten of u dat ziet zitten?

Als je een voorwerp kantelt, zit de top niet meer aan de bovenkant!

Het is mooi (of mode?) om organisaties te kantelen, maar als je dat doet moet je het wel goed doen!
Dat betekent in termen van de 7S-filosofie dat je niet alleen de Structuur moet kantelen, maar ook de andere aspecten moet bezien of die mee moeten kantelen. Blijf de consistentie van alle aspecten in de gaten houden, zijn bijv. ook de doelstellingen voor de voorkant helder?
Natuurlijk kom je dan ook de Cultuur tegen, maar dat is nu net de moeilijkst zelfstandig te veranderen variabele. Mislukking gegarandeerd. Dat had de interne organisatieadviseur kunnen weten. Of wist hij het wel, maar wilde de top niet luisteren? Heeft hij al te vaak zijn neus gestoten en is hij voorzichtig in zijn signalen geworden?

Het betreft hier een dienstverlenende organisatie. Als je daarin een afdeling echt voorkant wil maken, neem dan die voorkant ook serieus en hou je als top dan (zoals je het zelf wilde) conditionerend bezig. Vraag aan de voorkant welke condities ze nodig hebben om beter voorkant te kunnen zijn.

En wil je toch zonodig normen en waarden invoeren, doe dat dan niet als bevel, maar laat in jouw houding impliciet jouw normen en waarden blijken. In de case houdt dat in dat je naar de voorkant toe gaat en zegt:
“We hebben het als top fout gedaan (‘open en eerlijk’), we maken ons echter zorgen over de cultuur en daarom willen we daar iets aan gaan doen (‘pro-actief’). Maar natuurlijk hadden we jullie als interne klant van ons faciliterend management eerst op moeten zoeken (‘geïnteresseerd in klanten en in elkaar’) om te kijken waarmee we jullie kunnen dienen (‘gericht op dienstverlening’) en wat we dus concreet kunnen doen (‘praktisch’)”.

Ik denk dat dan een goed beeld boven komt wat de juiste aanpak zou kunnen zijn en over welke onderwerpen het gaat. Dan komt de samenbindende cultuur vanzelf.

Frans Kooiker bouwt op aansprekende wijze voort op de weg die door Tanja Gommers. Cultuur veranderen als zelfstandig doel blijkt vaak een uitermate stroperig proces. Zeker als woorden en gedrag van het topmanagement niet met elkaar stroken. Maar ja, het is zo gemakkelijk gezegd. Frans Kooker maakt heel concreet hoe voorbeeldgedrag er in deze case uit zou kunnen zien en weet op die manier alle genoemde bedrijfswaarden kort maar krachtig te illusteren.

Het is leuk zo’n onderzoek naar welke waarden het bedrijf zou moeten
hebben. Het heeft geen enkele waarde.
Wat je kunt afleiden uit het lijstje is dat
Wij zijn …NIET
… open en eerlijk
… pro-actief
… geïnteresseerd in onze klanten
… geïnteresseerd in elkaar
… gericht op dienstverlening
… praktisch.
En dat zijn ernstige aantijgingen waar je zenuwachtig bij gaat lachen.
Het is maar de vraag of je je alle items (op korte termijn) eigen kunt maken.
Als de roep om openheid en eerlijkheid op de proppen komt dan moeten
de leidinggevenden zich maar eens goed achter de oren krabben.
Schein gaf al aan dat managers de grootste veroorzakers en in stan-
houders zijn van de cultuur. Kwant maakte ooit een onderscheid tussen
de geleefde waarde en de geëxpliciteerde waarde. Als ik als leidinggevende
in het bedrijf bovenstaande auteurs had gelezen (hoewel die kans klein is
‘daar heb je toch adviseurs voor?’)en het lijstje op mijn bureau had gekregen
en ik had me aangesproken gevoeld dan was mijn lijstje hoogstwaarschijnlijk ook
wel weggeraakt.
Constructiever lijkt me de weg van aangeven wat iedereen moet doen en bereiken in
plaats van zijn.
Daarbij extra aandacht voor de gedragsverandering van de managers die het aangaat
want natuurlijk zijn er ook wel goede, open, eerlijke etc. managers in het
bedrijf te vinden. Gedragsverandering in de richting die de bussiness en de mensen
nodig hebben om te slagen. Goed gedragsdoelen stellen, kwantificeren, volgen, bijsturen
en beoordelen en dan, als je consequent bent en blijft, dan ontwikkel je een nieuwe
cultuur waar mensen prettig kunnen en willen blijven (samen)werken.

De reactie van Rob Spoelstra vind ik zeer treffend. De inhoud en schrijfstijl brengt het tragikomische van de zoektocht naar ‘onze waarden’ naar boven. Spoelstra geeft niet alleen aan dat voorbeeldgedrag belangrijk is, maar wil het gedrag ook nog meetbaar maken. Beste heer Spoelstra, u zou de lezer – en in ieder geval mij- een plezier doen als u daar nog eens iets dieper op zou willen ingaan. Hoe ziet u dat voor u?

Ik acht het uitgesloten dat het kantelen van de organisatie geen consequenties heeft voor de samenstelling van het MT en de onderlinge rolverdeling tussen de leden van het MT.
De discussie over waarden is wellicht nuttig geweest om elkaar beter te leren kennen, maar heeft naar mijn overtuiging geen enkele waarde voor het versterken van de onderlinge binding.
De directeur vraagt invulling te geven van een “constructieve organisatiecultuur”. Ik neem aan dat hij bedoeld te zeggen dat er meer samenwerking moet zijn. Eerste vraag is dan tussen welke spelers? De beschrijving van de case geeft me eerlijk gezegd niet zoveel aanknopingspunten om zicht te krijgen op de problematiek. Ik neem aan dat er in het bedrijf onvoldoende werd samengewerkt tussen de verschillende “verticaal georienteerde” zuilen(bedrijfskolommen) binnen het bedrijf en dat het MT was samengesteld uit de “leiders” van die bedrijfskolommen. Het kantelen van de organisatie moet er toe leiden dat er mensen verantwoordelijk worden gesteld voor de horizontale integratie van de diverse bedrijfsprocessen binnen de bedrijfskolommen.
Dat zijn dus de nieuwe leden van het MT. De bedrijfscultuur moet er dan op zijn gericht de autonomie van deze nieuwe “horizontale” zuilen (sorry, maar ik zou nu een tekeningetje kunnen gebruiken) te versterken en voorts de nieuwe leiders persoonlijk verantwoordelijk te stellen voor het bedrijfsresultaat. De constructieve bedrijfscultuur is er dan op gericht de nieuwe leiders maximaal te ondersteunen en te waarderen voor bereikte resultaten. Iedereen die dat niet
respecteert “vliegt eruit”. En ik ben bang dat dat veel van de oude leiders zullen zijn. Hier wil ik het voorlopig maar bij laten.

Ik ben het volledig eens met de eerste zin uit het commentaar van Jaap Reijling. Dit soort soort operaties, die rechtreeks kunnen raken aan ALLE onderdelen van de gehele businessplanning, heeft véél meer consequenties dan alleen het herdrukken van visitekaartje.

Om te kijken of de plausibiliteit van het geheel nog klopt is het noodzakelijk om de fijne kam door de hele trits van Waarden, missie, visie, product-matkt-combinaties, acquisitie, kanalen, promotie t/m budgettering te trekken. Met name als processen leidinggevend worden kunnen er grote consequenties zijn voor de inrichting van de organisatie. Neem een “eenvoudig” ding als Span of Control (SoC). Graicunas benoemt de volgende variabelen welke de SoC beïnvloeden:

n = number of persons supervised
a = number of direct single relationships (superior to subordinate)
b = number of cross relationships (subordinate to subordinate – in both directions)
c = number of direct group relationships (superior to combinations of subordinates)
d = total group relationships (a + b)
e = total of direct relationships (a + c)
f = total of direct and group relationships (a + b + c)

Met betrekking tot Span of Control veranderen sowieso n t/m f.
Graicunas onderscheidt niet alleen een minimum (verveling of geen volle taak) maar ook een maximum. Dat laatste heeft met name voor punt b in het rijtje variabelen. Het aantal peer-to-peer verbindingen kan dramatisch verschillen t.o.v. de oude situatie. Ook daarover is theorie beschikbaar, zie de links naar de site van Salustri beneden aan deze reactie.

Daarnaast zijn er op zeker consequenties voor automatisering en in het bijzonder de Management Informatie. Het kantelen van de organisatie ie één ding, maar het is zéér de vraag of de bestaand automatisering die haakse bocht ondersteunt. Onderstaand link brengt je op een document dat hierop ingaat middels een praktijkgeval. Zie pagina 3 kopje “Focus op Managementinformatie”

http://www.liftware.nl/content/downloads/03038_casestudy-brinkgroep.pdf

Pas nadat dit allemaal gecheckt is en de nodige aanpassingen aan de organisatie gemaakt zijn, zou ik het willen hebben over de “chickenshit” (beleefdheden), hoe het voelt en meer van dat soort “polderieke” zaken. Maar dan zijn we vast een jaartje verder. Het organiseren van het kantelen zal nog het nodige stof doen opwaaien.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

Voor geïnteresseerden hier de links naar info over Graicunas en Salustri m.b.t. dit onderwerp. Mijns inziens zeker voor mensen in grote organisaties verplichtte literatuur.

Link Span of Control (Graicunas):
http://home.att.net/~nickols/graicunas.htm

Link Complexity (Salustri):
http://deseng.ryerson.ca/xiki/Learning/Main:Complexity_analysis

Geachte mevrouw, meneer,

Een vraagje…over verandermanagement..

Indien je het klantgerichtheid wil verbeteren, welke instrumenten kan je het liefst erbij gebruiken?

veranderstijl van caluwe vind ik een beetje vaag…

hoe kan ik de cultuur toetsen??? er was daarvoor een methode..

Ik zit met een aantal vragen waar ik geen antwoord heb..

groet,

Beste Aysel

Kijk eens in de kennisbank http://www.managementsite.nl/kennisbank onder klantgerichtheid.

En onder instrumenten http://www.managementsite.nl/overzicht/instrumenten bij:
Hoe prestatiegericht is uw organisatie
Is uw organisatie-cultuur gericht op verbetering van resultaten?

of
Diagnose Instrument Klantgerichtheid
Een minitest van de klantgerichtheid van uw organisatie.

mvg/Willem Mastenbroek

[…] over geschreven. Al jaren geleden kwam Arend Ardon met twee cases Onze cultuur deugt niet, help! en Hoe een samenbindende cultuur creëren? De enorme variatie in de reacties laat zien dat een uitgekristalliseerde en breed geaccepteerde […]

[…] over geschreven. Al jaren geleden kwam Arend Ardon met twee cases Onze cultuur deugt niet, help! en Hoe een samenbindende cultuur creëren? De enorme variatie in de reacties laat zien dat een uitgekristalliseerde en breed geaccepteerde […]

Toon alle 14 reacties
x
x