Channels

Niet zelden worden organisaties door hun management “verblijd” met de boodschap dat “we” gaan werken aan het verhogen van de competenties en employability van de medewerkers. En daardoor aan de verhoging van de organisatiecompetenties. Dit meegaan in een hype, of het volgen van het advies van een extern adviseur, een initiatief van een P&O-afdeling, of zelfs dat van een manager, betekent in de praktijk helaas meestal dat er op het gebied van werkelijke competentieverhoging weinig gebeurt. Integendeel, ik durf te beweren dat de implementatie van competentiemanagement veelal contraproductieve effecten heeft! Organisaties kunnen er dommer van worden. Door de wijze van implementeren kan de betrokkenheid met het onderwerp en met de organisatie afnemen en medewerkers krijgen dan bij de start van zo’n implementatiecircus al snel een deja vu-gevoel: “Daar gaan we weer.”

Implementeren, of uitrollen in de organisatie, zoals dat tegenwoordig popiejopie-achtig wordt genoemd, wordt veelal ervaren als door de strot duwen van alweer een niet begrepen initiatief.

Voorbeeld: de heisessieborrel

Medewerkers worden ten behoeve van het uitrolgebeuren een dag of twee de hei op gestuurd. Dit overkwam een grote afdeling van een bekend telecombedrijf. Met zijn allen naar een chique conferentieoord om workshops en trainingen te volgen. Het management verzorgde de zogenaamde kick off en vertrok. Kennelijk hadden ze andere prioriteiten, die belangrijker waren. Een duur adviesbureau, hoe duurder hoe meer indruk…, zorgde voor de noodzakelijke afleiding. Na de korte avondsessie was er dan tijd voor vermaak. Dit laatste zou dan ook nog eens goed zijn voor de saamhorigheid, voor het wij-gevoel. Kortom: goed bedoelde initiatieven van managers die niet in de gaten hebben dat het gros van de medewerkers hier helemaal niets van snapt en in een soort van schoolreisjegevoel de dagen over zich heen laat komen.
Een medewerker: “Dit moet toch kapitalen kosten? Vanwege bezuinigingen moet ik sinds een paar weken een printer gebruiken op een verdieping hoger… Kunnen we dit geld niet beter gebruiken?” Eenmaal weer terug in de praktijk van alledag is van dat wij-gevoel meestal niets meer over. Een andere medewerker: “Die hufter van de administratie die tijdens de heisessieborrel nog verrassend aardig leek, blijkt nog steeds diezelfde hufter.” De bestaande verhoudingen blijken helemaal niet veranderd.

Lees ook:

Het modelletjes-denken

Wordt de organisatie uit het voorbeeld hier nu beter van? Worden de medewerkers competenter? Ik ken geen organisatie, waar door de invoering van competentiemanagement op deze manier, alles nu ineens beter is gaan lopen of waar bijvoorbeeld de concurrentiepositie verbeterde als gevolg van competentiemanagement. Of dat de betrokkenheid van de medewerkers toenam. Hooguit ken ik ervaringen van organisaties waar de invoering van competentiemanagement een van de belangrijkere oorzaken van verdere bureaucratisering is.

Ik heb wel eens een adviseur van een gerenommeerd bureau trots horen vertellen dat zij door middel van invoering van competentiemanagement de gehele bedrijfscultuur had veranderd. Dat laatste geloof ik direct: het beetje leven dat er nog in zat, zal er nu wel uit zijn, bedacht ik me.

Medewerkers worden er door op het verkeerde been gezet en gaan zaken verwachten, die uiteindelijk niet worden waargemaakt. Er wordt weer een behoorlijke opname gedaan uit de emotionele bankaccount. Helaas is de praktijk van alledag dat dit soort implementatie-missers niet één keer, maar meerdere keren worden gemaakt. De organisatie staat dan op zeker moment “in het rood” bij de medewerkers.

Kortom, organisaties bedenken van alles en nog wat en adviseurs adviseren van alles en nog wat. Managers en adviseurs denken te mono-paradigmatisch: hun middel is een hamer en elk probleem definiëren zij dan als een spijker. Managers zoeken ook altijd naaste medewerkers en adviseurs van dezelfde snit.

Verstandige en nog betrokken medewerkers worden door de stortvloed van initiatieven in feite geschoffeerd door een kortzichtig management. De medewerkers zijn weldegelijke kostenbewust en zullen zich afvragen of tijd en energie niet beter aan de wezenlijke organisatiezaken besteed moet worden. Om met Godfried Bomans over zijn grootmoeder te spreken: “Als het om een dubbeltje ging, keek zij niet op een kwartje.”

De betrokkenheid van de medewerker met het gehele organisatieproces zal zienderogen afnemen. Hij of zij zal zich uiteindelijk gaan focussen op het primaire proces, zal cynisch worden, zich uiteindelijk grijzemuizerig gaan conformeren of zich ziek melden. De medewerkers zullen zich terugtrekken op hun eigen territorium, hun afdeling, hun team, de interne cohesie binnen zo’n eenheid zal zienderogen toenemen en de eilandjescultuur krijgt al heel snel vorm.

Managers, schaf gewoon eens een aantal zaken af. Zonde van het geïnvesteerde geld? U zou eens moeten uitrekenen hoeveel geld het heeft gekost deze zaken geïmplementeerd te krijgen en, vooral, u zou eens moeten uitrekenen wat het kost om ze in stand te houden. Bedenk eens wat u elke maand aan honoraria uitbetaalt aan chique adviseurs. Bedenk ook eens hoeveel tijd uw medewerkers besteden aan uw “speeltjes” in plaats van aan hun reguliere werk. Vraag uzelf dan ook eens af, nu u toch bezig bent, wat ze opleveren. Met andere woorden: wat dragen tal van instrumenten nu daadwerkelijk bij aan het realiseren van uw visie? Deze laatste vraag kan uitstekend dienen als ultiem criterium voor nieuwe plannen en kan tevens de maatstaf zijn voor implementatiekeuzes die u gaat maken.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een zeer interessant stukje tekst! Tijdens mijn stage bij een bekend concern heb ik me vorig jaar bezig gehouden met de implementatie van competentiemanagement. Ik heb in de praktijk ondervonden hoeveel tijd het kost om de implementatie rond te krijgen en hoeveel mensen er intensief bij betrokken worden. Wat mij vooral is bijgebleven is dat het belangrijk is er niet teveel mee te overdrijven.

Zelf ben ik iets minder pessimistisch, ik zie toch ook wel enige positieve kanten. Tijdens mijn stage heb ik gepleit voor een systeem waarin het aantal competenties zoveel mogelijk gereduceerd is. In ieder geval zal ik de ontwikkelingen omtrent competentiemanagement bij mijn voormalige stagebedrijf in de gaten gaan houden om te kijken of de in de tekst genoemde problemen de kop opsteken.

Hans,

De laatste opmerking die je maakt vind ik heel interessant:
“wat dragen tal van instrumenten nu daadwerkelijk bij aan het realiseren van uw visie?” Je slaat hier denk ik de spijker op z’n kop.

Ik denk dat veel bedrijven/organisaties instrumenten als een doel op zich gaan zien. Het invoeren van, bijvoorbeeld, competentiemanagement moet geen doel worden, maar moet worden gebruikt om een doel te verwezenlijken (het einde voor ogen!). Een instrument invoeren omdat het een ‘hype’ is moet geen reden zijn voor organisaties, managers, adviseurs of een afdeling P&O.

Ik heb het zelf meegemaakt dat een personeelsinstrument als doel wordt gezien binnen een organisatie. Dit valt direct op, men praat over het instrument zelf in plaats van over de inhoud en de toegevoegde waarde ervan. Hierdoor vervalt de toegevoegde waarde van een instrument en kan men inderdaad beter overgaan tot de orde van de dag en het instrument niet langer toepassen binnen een organisatie.

Je moet je niet afvragen welk instrument je wil invoeren, je moet je afvragen wat je wil bereiken, je visie, en naar aanleiding hiervan bepalen welke instrumenten een bijdrage kunnen leveren aan de verwezenlijking ervan.

Ik denk dat competentiemanagement wel degelijk een toegevoegde waarde kan hebben binnen een organisatie.
Dit kan echter alleen als men competentiemanagement als instrument gebruikt om een doel te bereiken en als niet als doel wordt gesteld.

Daarnaast denk ik dat een goede manager juist medewerkers en adviseurs uitzoekt die zijn tegenpool zijn en juist ‘tegendraads’ zijn. Als je medewerkers uitzoekt die op alles ‘ja en amen’ antwoorden mis je als manager zinvolle kritiek en ideeën. Je hebt meer aan medewerkers die kritisch zijn en nee durven zeggen. Hierdoor blijf je als manager scherp en alert waardoor de prestaties zullen toenemen, terwijl je met “ja-knikkers” het tegenovergestelde effect bereikt.

Citaat uit het artikel van Hans: “Door de wijze van implementeren kan de betrokkenheid met het onderwerp en de organisatie afnemen”. Of te wel een goed begin is het halve werk. In mijn ogen is de belofte van competentiemanagement groot. Het betekent dat leidinggevenden en medewerkers op een andere manier moeten (samen)werken in het sturen op gedrag en het ontwikkelen van talenten. Het proces van invoering moet daarom weloverwogen gebeuren.

Als we de nadruk liggen op de afstemming tussen organisatie en individu betekent dat competentiemanagement een streven is naar een win-win situatie. In competentiemanagement komen daarmee twee benaderingen van HRM samen:
– als Human control, een top-down en beheersingsgerichte benadering gericht op het realiseren van de organisatiedoelen door te sturen op vereist gedrag
– als Talent Development, een bottum-up en ontwikkelingsgerichte benadering: het bieden van individuele ontwikkelingsmogelijkheden aan mensen zodat aan hun talenten zoveel mogelijk recht wordt gedaan

Op deze laatste benadering wil ik wat verder ingaan. Door medewerkers de kans te geven zichzelf te ontwikkelen en te ontplooien en ze bij voldoende vooruitgang hierna te belonen kun je medewerkers prikkelen meer toe te voegen aan de organisatie. Ze zullen meer uit zich zelf halen wat een positieve uitwerking heeft op de organisatie. Medewerkers moeten voor uitdagingen, moeilijkheden geplaatst worden anders verworden ze juist tot grijze muizen!!

Beste Hans,

Ik herken helemaal niets in je voorbeeld over de heidesessie, althans niet in relatie tot competentiemanagement. Als ik over competentiemanagement spreek dan bedoel ik onder meer het via strategisch gesynchroniseerde POP’s verdelen van het corporate budget voor opleidingen en trainingen. Met andere woorden, je brengt lijn in de uitgaven voor opleiding en training volgens een visie op de in de toekomst benodigde competenties.

Daarna ga je eens kijken hoe mensen op de werkvloer van elkaar leren en koppel je kennismanagement en coaching aan je CM-programma. Als dat eenmaal werkt kun je je ideeën uitbreiden met een programma rond kwaliteitszorg.

Dat is in elk geval ons idee over competentiemanagement en hoe wij het in de praktijk brengen.

Met vriendelijke groet,

Dennis van der Spoel, ADES Managementstrategieën

Beste Dennis,

In feite gaat het verhaal over de heidesesie. Of anders gezegd: het verhaal gaat over inplementatiemissers, waar zo’n heidesessie een onderdeel van uitmaakt. Natuurlijk ben ik het met jou en anderen eens met de stelling dat Competentiemanagement veel zegeningen kent, maar dat die zegeningen er in en door het implementatietraject uitgewerkt worden.

Overigens ben ik enigszins bang voor de wijze waarop jij naar competentiemanagement kijkt: hiermee kunnen heel gemakkelijk bureaucratische trekjes het feest bederven. Citaat: “Als ik over competentiemanagement spreek dan bedoel ik onder meer het via strategisch gesynchroniseerde POP’s verdelen van het corporate budget voor opleidingen en trainingen.”

Strategisch gesynchroniseerde POP’s als middel om het corparate budet te verdelen. Nou nou, waar blijft de essentie dan van competentiemanagement? Ben benieuwd naar je reactie. Mvrgroet, Hans

Ik kan het helaas alleen maar eens zijn met de column van dhr. Waltman. Zeker zoals hij het heeft opgeschreven.
Nu kunnen we hier een uitgebreide analyse loslaten op het artikel, maar dat is nergens voor nodig. Ik denk dat veel managers zich in deze situatie kunnen herkennen en zich waarschijnlijk ook sterk aangesproken voelen, maar helaas niet de tijd hebben om er iets aan te doen. Niet voor niets hebben adviseurs vooral bij grote organisaties veel inbreng. Het vervelende voor managers is echter, dat adviseurs een product hebben te verkopen en dat product is vaak niet het middel dat verkocht wordt, maar de tijd die nodig is om het middel “uit te rollen.” Daarnaast hebben adviseurs nog een voordeel. Naarmate een organisatie groter wordt, wordt het meetinstrumentarium voor hogere/strategische managementlagen kwantitatiever. Middelen zijn helaas niet kwantitatief meetbaar, middelen zijn alleen maar kwantitatief aantoonbaar. Bijvoorbeeld: “Hoeveel onderdelen kan deze machine produceren in een uur? Hoelang duurt het dan voordat we de machine hebben terugverdient en winst gaan maken?” Of “Hoeveel motor vermogen heeft deze auto?” Of “Hoeveel competenties hebben we in huis en welke hebben we nodig?” En “Hoelang hebben we nodig om alle competenties op papier te zetten?” Het gevolg is dus, dat besloten wordt om het succes van de invoering te meten aan de hand van de tijd die nodig is om het uit te voeren. Waarmee dus de adviseur bevestigd wordt in en beloond wordt voor zijn gedrag dat tijdens het implementatieproces wordt getoond (zo snel mogelijk werken).
Dus als je competentiemanagement meetbaar wilt maken voor hoger management, dan moet je meetbare doelen stellen, die met CM gehaald worden. Je krijgt dan vragen als: “Aan welke activiteit of activiteiten draagt deze competentie bij of kan deze bijdragen?” “Hoelang duurt het voordat we deze competentie onder de knie hebben, zodat hij een bijdrage kan leveren?” “Welke activiteiten dragen bij aan onze doelen voor de toekomst en welke competenties horen daarbij en hoelang duurt het voordat we die competenties bezitten?” Voor adviseurs is dat een gevaarlijke activiteit, omdat de uitkomsten van CM in de toekomst liggen, als zij reeds vertrokken zijn naar een ander opdracht. En wie wil er betaald worden in de verrre toekomst als gebleken is, dat de werkzaamheden bijgedragen hebben aan de doelen? De opdrachtgever zal dus de durf moeten hebben om de beloning van zijn adviseur los te maken van het succes van de invoering, zonder het vervolgens te koppelen aan de benodigde invoeringstijd. Als dat niet gebeurd is het gevolg in de meeste gevallen simpel voorspelbaar volgens de gedragspsychologische regel: mensen zoeken beloning voor hun gedrag. Of te wel zolang een adviseur beloond wordt op basis van de tijd die hij aanwezig is en niet het succes van het middel dat hij helpt invoeren, verandert er niets. En blijven organisaties dom en worden adviseurs dommer, hoeveel middelen er ook ingevoerd worden.

Beste Hans,

De essentie van competentiemanagement is de doelstelling om je mensen inzetbaar / emplooibaar (employability) te houden, op de korte en de lange termijn. Die continuïteit vraagt om twee KSF-en, namelijk winst / cashflow (het verschil tussen inkomsten en uitgaven) op korte termijn en de juiste competentiemix op lange termijn.

Je zult dus een visie moeten hebben op de in de toekomst noodzakelijke competenties om je mensen aan het werk en je bedrijf overeind te houden. Daarna kijk je wat er daarvoor moet gebeuren aan opleiding, training, coaching en kwaliteitszorg. Vervolgens kijk je welke middelen je daarvoor vrij kunt maken zonder de cashflow in problemen te brengen. En vaak is er dus een spanningsveld tussen wat wenselijk is en wat er financieel mogelijk is. Dan moet je keuzes maken op basis van strategische doelstellingen gekoppeld aan individuele POP’s.

Dit lijkt mij een logisch en praktische benadering. Je kunt er wel weer heel zweverig over doen, maar geen ondernemer die je dan nog serieus neemt.

Met vriendelijke groet,

Dennis van der Spoel, ADES Managementstrategieën

Beste Hans,

Ik zie trouwens in het hoofdartikel geen enkele link met competentiemanagement zoals ik het beleef. Ik geloof niet zo in heidesessies met het personeel, tenzij dit de vorm van een werkconferentie heeft en het onder begeleiding van een ervaren groepsbegeleider gebeurd. Maar dan nog eerder in een verandertraject dan onder het mom van competentiemanagement.

Wel doe ik veel heidesessies met directieteams en ondernemingsraden om strategische noten te kraken en om meningsverschillen tussen beide organen te overbruggen.

Competentiemanagement krijgt bij mij vooral een praktische benadering.

Met vriendelijke groet,

Dennis van der Spoel, ADES Managementstrategieën

Beste Dennis, De strekking van het verhaal gaat over implementatieblunders. Als kapstok heb ik competentiemanagement genomen. Eenzelfde verhaal had ik helaas ook kunnen schrijven, en ik niet alleen, over bijvoorbeeld een planmatige invoering van de lerende organisatie, Dat laatste is hetzelfde als het africhten ipv opvoeden van je kind. Het trieste is dat heel veel implementatietrajecten gebaseerd zijn op designachtige wijzen van aanpak: vanachter het bureau van alles en nog wat verzinnen. In feite hebben we het nu over strategie, over doel en middel. Vanuit de designaanpak wordt de focus snel op het middel gelegd, de aandacht voor waar het oorspronkelijk om ganing verdampt en we vergaderen over de middelen. De reactie van N. Dragt geeft van deze opvatting een mooie illustratie. Mvrgroet, Hans Waltman

Wat zullen onze management goeroes of degene die denken dat te zijn gaan verzinnen in 2005?
Ik hou mijn hart vast. Advies: stoppen met die bla bla onzin en gewoon doen. Hoe doe je gewoon tegenwoordig want dat leren we wel af door die bla bla dr. prof. goeroes of die denken goeroe te zijn.

De strekking van de artikelen van Hans is eigenlijk: begin er niet aan. Oke. Maar interessant is dan te weten: wat werkt wèl? Stel dat een werkgever echt het beste met de werknemer voor heeft, wat vindt Hans dan aan te bevelen om mensen fluitend naar het werk te krijgen?
Tanja Knoester

Beste Tanja, Ik vind dat de vraag “Hoe dan wel?” gesteld had moeten worden voordat we met de schijnoplossing competentiemanagement begonnen. Competentiemanagement an sich is niet verkeerd, maar wel de geïnstitutionaliseerde wijze waarop het zijn beslag krijgt. Ik ben van mening dat outputgerichte aansturing vanzelf de gebreken van de medewerkers of groepen medewerkers bloot zal leggen. Op die ‘gebreken’ interveniëren is dan een kwestie van doen. Hiermee worden medewerkers, groepen medewerkers en de organisatie competenter. Het toverwoord is dus leren en ervoor zorgen dat op conditionerend niveau de juiste voorwaarden zijn geschapen die leren echt mogelijk maken. Mvrgroet, Hans Waltman

Vooraleer oplossingen te zoeken of te aanvaarden in de die op dit ogenblik in de kijker staan of die geadviseerd worden, waarvan men dan ook meteen denkt ‘dit hebben wij ook nodig’, en terwijl een hand een contract tekent, tast de andere al in de portemonnee, zijn er 3 belangrijke vragen die gesteld moeten worden.

1) Welke is de exacte rede waarom ik hiervan gebruik zou maken ? Het volstaat hier niet om de verkopers- of marketingargumenten te citeren, maar de eigen werkelijke redenen. Wat scheelt er eigenlijk(!) in de eigen organisatie ? Wat zijn hiervan de oorzaken ? Is het om een probleem van zich af schuiven door ‘een’ oplossing te aanvaarden waarvan men zegt/het lijkt dat het zou werken ?

2) Wat kan IK veranderen aan mijn visie en denkpatronen, houding, werkwijze ? Wat kan IK binnen de organisatie trachten anders te doen ? Is anders samenwerken een oplossing ? Een betere communicatie ? Ja ? Dan welke ? Concreet, hoe dan ?

3) Is dit nieuwtje werkelijk de oplossing ? Niets heeft enkel voordelen. Niets gaat vanzelf. Welke zijn dan de voor- en nadelen ? Aan welke voorwaarden moet worden voldaan ? Welke zijn de beperkingen ? Wat is essentieel in die oplossing opdat het effectief zou bijdragen ? “Iets/het” doen betekent nog niet het op de juiste manier doen en resultaten boeken. Wat is hiervoor nodig (kennis, middelen, .. ) om succes te boeken. Een interessante vraag .. Welke fouten hebben anderen hiermee reeds gemaakt ? (het antwoord hierop kan niet zelf gegeven worden, maar dient te worden opgezocht) Hoe gaat het succes gemeten worden ?

Ik (h)erken de krtiek op competentiemangement maar zie het als uiting van een breder euvel, en niet enkel geldig voor HRM. Zoals ook andere disciplines dient HRM het eigen nut te bevestigen waardoor men, is athans mijn mening, men allerhande slimme oplossingen (competentiemanagement, management games, development centers, ….), bedenkt. Voor deze oplossingen dient men dan wel nog bijpassende problemen te vinden. HRM (alsook andere disciplines) spenderen aldus veel tijd, energie en geld in het verkopen van oplosingen die niemand vraagt en waarbij zelden iemand ook het probleem ziet of deelt. Het zou een stap vooruit zijn indien men tot een meer output gericht HRM beleid zou komen. Hiermee bedoel ik: definieer (en onderhandel) de output waarvoor een manager/leidinggevende/… verantwoordleijk is op het vlak van “human resources” en reken hem daarop af . Wil hij/zij in het bereiken van deze output doelen ondersteuning/advies/hulp dan is het HRM vakgebied daar om deze te leveren. Output gericht managen maakt mensen slimmer en geeft ze meer verantwoordelijkheid. In die zin kan ik het boek van dhr. P. Vandendriessche van harte aanbevelen (titel= de input-output manager).

Ik kan heel goed meevoelen met de reactie van Gerben. De mix-up tussen doel en middel. Competentiemanagement heeft het gevaar in zich dat we de afdelingsdoelstelling vergeten en ons vol overgave storten op het zoveelste aangereikte doel: competentiemanagement.
Is het niet zo dat we al jaren aan competentiemanagement doen maar het alleen geen naam had of anders noemden? Is competentiemanagement in essentie nu wel zo vreselijk nieuw?
Volgens mij moeten we het goede van competentiemanagement meenemen en door het DOEN toepassen. Dus niet isoleren van het uiteindelijke doel.

Geachte collegae,

Als organisatie-adviseur kun je op twee manieren opvallen:

1.
Verzin een nieuw etiket (‘interventietechniek’) en propageer dit als het nieuwe middel tegen alle organisatiekwalen. Schrijft hier een boek over en aandacht is verzekerd.

Wordt de markt voor ‘nieuwe’ concepten te dun door het enorme aanbod? Wend je dan tot variant twee..

2.
Haal een door een ander bedacht populair concept onderuit. Maak er een karikatuur van. Zeg dat het ‘bla bla bla’ is, geuit door zakkenvullers die profiteren van zwakke managers etc. Je zult als verfrissend worden ervaren en je wordt de spreekbuis van alle ontevredenen.

Maak uw keuze. Succes verzekerd!

Met vriendelijke groet,
Rob Heine
[email protected]

Beste Hans,
Met interesse heb ik je column gelezen over het competentiemanagement. Er zit veel waars in, maar er zijn ook andere verhalen. Op onze school is de opdracht om in augustus 2005 een goed IPB-beleid gestalte te hebben gegeven opgepakt als een uitdaging om de dingen die we al goed doen beter op de rij te zetten en meerwaarde te halen uit het opstellen van profielen en competenties. Na studiedagen die we duidelijk positief hebben ervaren zijn twee werkgroepen aan de gang gegaan en zij hebben buitengewoon goed werk geleverd in de doordenking van de competenties. Ze hebben die zelf aan het gehele schoolteam gepresenteerd en met elkaar zijn ze als het ware geaccordeerd. We gaan ze nu de komende maanden gebruiken tijdens en bij de functioneringsgesprekken en tot nu toe is iedereen gemotiveerd.

Er was al veel goeds ontwikkeld, maar nu staat het in een geheel. Ik heb als directeur echt de idee dat deze opdracht vanuit het Ministerie ons geholpen heeft om met elkaar gemotiveerd aan de slag te gaan met competenties en de meerwaarde is ons zichtbaar geworden. Natuurlijk zijn er bij elk proces kanttekeningen te maken, maar waar leer je meer van dan van je fouten?

Wim Visser, Nunspeet

Met veel interesse las ik voorgaande reacties.
Interesse, omdat ik momenteel bezig ben met competentiemanagement. Momenteel breken we hier ons hoofd over de moeilijkste vraag : hoe gaan we onze ideeën implementeren?
Ik ben dan ook op zoek naar tips, verhalen, valkuilen,…

Het gebruik van een hype als afleidingsmiddel voor slecht management versterkt uiteindelijk het probleem. Het gebruik op maat van de nuttige elementen uit competentiemanagement is uiterst zinvol. Het kan b.v. prima richting en steun geven bij leerprocessen.

Ik ben het eens met de strekking van deze column. Sommige reacties vinden nog steeds dat je iets niet mag bekritiseren zonder dat je een alternatief hebt. Dat is hetzelfde als: je mag geen kritiek hebben op het beleid van Feyenoord, als je zelf niet beter weet hoe je het wel moet doen.
Dit is een redenering die ik niet onderschrijf.

De vraag wat nu wel werkt, is niet gemakkelijk te beantwoorden. Wat de competentie-modellen niet doen, is mensen met hun persoonlijkheid en kwaliteiten in een context plaatsen. De Antwerpse interactie-academie, mede gebaseerd op Watzlawick, doet dit wel.
Een vernieuwd model zou met een paar dingen rekening moeten houden:

1. Wat verlangt de context (de organisatie en het team waar men werkt of gaat werken)? Hierbij moet niet alleen gekeken worden naar wat iemand kan, maar ook naar: is er een goede relatie met de mensen die er werken?
2. Mensen zijn geen machines en het is inherent aan het menselijk brein dat niet alles onder controle te krijgen is. Fouten zijn vooraf gegeven. Relevant is hoe je ermee omgaat.
3. Is iemand geschikt om een nieuwe rol qua takenpakket aan te kunnen?
4. De informatiekwaliteit van de organisatie zelf. Communiceer goed over de dingen die je wilt. Functieprofielen moeten duidelijker. Maar ook beleidsinformatie. Dat soort zaken.

Competenties zeggen over het slagen van iemand in een bepaalde functie minder dan de wijze waarop iemand zich organisch weet te voegen in taken en team. Daarop kan de adviseur zich richten.

En dan nog even richting Rob Heine: ben je werkelijk van mening dat iemand wil opvallen als hij concentieus meedenkt over welke dingen werkelijk effect hebben, Rob Heine? Opvallen? Wie is daar nu mee bezig wanneer om het over inhoudelijk zo belangrijke zaken gaat? Zit in je eigen brein, zou ik willen zeggen.

Als organisatie-adviseur kan je vooral opvallen, doordat mensen in organisaties meer dan de adviseur het slachtoffer zijn van politieke en relationele patronen. Je maakt er geen deel van uit.
Zij die in de loop van de jaren angstvallig zijn blijven zitten, wel. Die leven ervan, en kiezen constant: lippendienst of mopperen…

Bert Overbeek
http://www.pitchersupport.nl

Het komt niet zo heel vaak voor dat een hier gevoerde nut-en noodzaak discussie zo direct van toepassing is op mijn dagelijkse praktijk. Ook ik vraag me af in welke vorm een reeds ingezet traject voor invoering van competentiemanagement in ons snel groeiend technologisch bedrijf (300 man internationaal) voortgezet moet worden. Zoekende naar aankopingspunten in alle opmerkingen is de oogst wat mager. Bert Overbeek geeft nog de meeste aanknopingspunten, wijzende op het belang van de organisatorische context en het belang van de informatiekwaliteit.

Beseffende dat competentiemanagement geen wondermiddel is, lijkt het wel naadloos te passen in de fase van ons bedrijf, vooral in structurerende zin; eindelijk een goede discussie over gedragsverwachtingen wat ons helpt systematiek te brengen in het instroom,doorstroom en uitstroombeleid. Louter output afspraken maken schiet hier te kort. Gezien het belang van technologische innovatie binnen ons bedrijf, verwacht ik echter wel dat het verwerken van de competenties in de dagelijkse coaching het vooral een zaak zal worden van doseren.

Ondanks ook onze scepsis helpt CM ons tot nu toe in de verdere professionalisering van het bedrijf. Vandaar ook mijn moeite met de column van Hans. De discussie moet gaan over de relatie tussen enerzijds het fenomeen CM, haar functies, configuraties en anderzijds de aard, problematiek en vooral ook de fase waarin organisaties zich bevinden. Generieke kwalificaties van diagnose-instrumenten en oplossingsrichtingen doen, kijkende naar ons voorbeeld, volstrekt geen recht aan de organisatorische praktijk van alledag.

Overigens is elke suggestie omtrent de situationele toepassing van CM van harte welkom.

Een consentieuze bijdrage aan de discussie over succesfactoren voor competentiemanagement kan ik net als dhr. Overbeek waarderen. De titel van de bijdrage van dhr Waltmans stoorde mij de van-dik-hout zaagt-men planken marketing aanpak. Met pek en veren voor de HRM adviseur.

Dit beeld is in de discussie nu gelukkig al wat genuanceerd.

Onderstaand een link naar een projectverslag over de ontwikkeling en invoering van maatwerk-CM bij drie faculteiten van de Hogeschool Zuyd. Dit project is nog in volle gang.

Wat interessant zou kunnen zijn voor anderen, zoals dhr. Eising:
– De aanpak bij het op maat formuleren van de competenties en het maken van niveaus hierbinnen.
– De koppeling aan een strategisch, een team- en een persoonlijk ontwikkelplan.

De opbrengsten van ons project na een half jaar:
– De medewerkers zijn zich door de competentiebeschrijvingen meer bewust geworden van de elementen waaruit hun functie bestaat. Met name het onderscheid tussen richten, inrichten en verrichten dat aan de niveaus binnen onze competenties ten grondslag ligt (zie verslag) draagt hieraan bij.
– De POP-gesprekken en -afspraken hebben meer betekenis gekregen en genereren daardoor meer betrokkenheid.
– De externe orientatie en de orientatie op ICT binnen onze teams is duidelijk groter geworden, hetgeen twee van de strategische doelstellingen zijn van onze teams.

http://www.competentiekaart.nl/Eindverslag project COO HsZuyd.doc

Ik ben een technisch medewerker in een groot Nederlands bedrijf . De afgelopen 15 jaar heb ik al heel erg veel zogenaamde nieuwe “management speeltjes” al dan niet door een duur adviesbureau ondersteund door mijn strot en van mijn collega’s geduwd zien worden.

Als ik vanuit de praktijk mijn onverbloemde menig mag geven kan ik zeggen dat ik al deze zaken meer zie als een verbloeming van het mismanagement wat bij veel bedrijven wordt gevoerd.

Managers hebben weer iets nieuws om zich weer achter te verschuilen en ook geeft het hun weer de ruimte om gewoon bezig te zijn met het tijdrovend implementeren dan zich te concentreren op wat er werkelijk nodig is om hun medewerkers alleen al de mogelijkheid te bieden om hun werk goed en met enige voldoening te kunnen uitvoeren.
Kan er iemand van jullie opstaan en managers simpelweg leren om te luisteren naar hun medewerkers?

Zij hebben de kennis en ervaring en weten beter wat er op de vloer nodig is dan welk adviesbureau ooit kan bedenken. Ook wij staan dus bij ons bedrijf aan de vooravond van het invoeren van competentiemanagement.

Puur theoretisch bekeken is competentiemanagement natuurlijk geweldig. Alleen is er ook nog een praktijk en daarin schuilt in mijn ogen het direct gevaar van CM. Veel managers zullen geneigd zijn om vaak gebaseerd op louter theoretische vaardigheden en kennis medewerkers snel in een hokje te stoppen. Met bijv. een start indeling in LBO,MBO,HBO niveau Ik weet dat dit niets te maken heeft met CM maar het gebeurd in de praktijk gewoon. De eerste tekenen van deze vorm van hokjes stopperij hebben zich bij ons bedrijf al aangediend.

Wat wij als medewerkers ook heel erg beu zijn is het constante centraliseren en decentraliseren van complete afdelingen binnen het bedrijf. Dit moet toch ook ongelofelijk veel geld kosten? Telkens als er weer een nieuwe job hoppende manager komt worden de afdelingen die door de vorige manager zijn gecentraliseerd door de nieuwe weer gedecentraliseerd of andersom mensen krijgen vaak nog niet de kans om te wennen aan hun nieuwe werkomgeving en collega’s of de afdeling word weer uit elkaar gehaald en er kunnen weer ander naambordjes op de deuren geschroefd worden. Continuïteit en organisatorische rust zijn zo ongelofelijk belangrijk binnen een bedrijf en zeker in een massaproductieomgeving.

Omdat ik aan het g0oglen was op CM ben ik op deze site terecht gekomen. Vooropgesteld dat het niet de bedoeling was om mijn gal te spugen moet ik toch eerlijk toegeven dat dit wel een beetje oplucht.

Gijs

… zo weet je ook wat andere denken

De column van dhr. Waltmans heeft natuurlijk ook als oogmerk om te provoceren en reacties uit te lokken. Wat die doelstelling betreft is het een volmaakte voltreffer, zo te zien. Maar als we de inhoud van zijn boodschap bekijken, valt er inderdaad iets te zeggen voor (of liever, tegen) het al te enthousiast meezeilen met externe adviesbureaus die flashy eyecatchers als “veranderingsmanagement” en “compententiemanagement” hoog in de mast hebben wapperen. Uiteindelijk moeten zij (met hun duurbetaalde experts) ook hun zakencijfer draaien.

Evenwel is het niet allemaal volstrekt contraproductief of overbodig, zoals Hans Waltmans lijkt te suggereren. Wat je als bedrijf (privaat of overheid) vooral goed in de gaten moeten houden is het volgende: wat willen we precies bereiken met bijv. het introduceren van een (meer) competentiegerichte organisatie? En vooral, wat is het ons waard, in (euro)centen uitgedrukt? Met andere woorden: is het sop de kool waard?
Dé valkuil die (zeker bij een steeds meer bezuinigende overheid) moet vermeden worden is dat de medewerkers teveel verwachtingen gaan koesteren i.v.m. de voorgespiegelde “waardering voor de werkvloer” die dergelijke organisatieprojecten zogezegd in het leven roepen. Meer dan ooit geldt hier het credo van transparante en eerlijke informatie. En zoals sommige reacties zeer terecht benadrukken: managers moeten er zich eens eindelijk van bewust worden dat hun medewerkers vaak veel kostprijsbewuster zijn dan zij denken. Peperdure oogverblindende interne campagnes starten doorgaans, precies omdat ze zo blits en kostelijk ogen, al met een fikse achterstand inzake “morele acceptatie”. Zeker omdat ze alleen al vanuit ethisch standpunt volslagen haaks staan op de huidige tendens naar een soberder en efficiënter organisatie. Mensen zijn heus niet dom. Je moet zelf al dom zijn om dat te durven vooropstellen…

Bovendien kan men zich de vraag stellen: moeten we hier nu persé een extern adviesbureau bij halen? Is het niet beter, naast het stellen van de vragen “waarom” en “wat-kost-het” vooraf ook eens in de eigen organisatie te peilen naar figuren die principes en technieken van competentiemanagement kunnen dragen?

De vraag naar competentiemanagement met een simpel ja of neen beantwoorden, is derhalve klinkklare onzin: wel moet je nagaan in hoeverre er een duurzame meerwaarde inzit voor je organisatie en (toch maar niet vergeten, jongens en meisjes) je medewerkers.

hetZz gwooN oNZiN !!

Natuurlijk heeft menige hei-sessie weinig zin. Ze slaan nergens op, maar antroplogisch gezien horen ze bij onze cultuur. Het is voor het management de manier om ‘leuke’ uitstapjes te maken op kosten van de zaak en (soms) welverdiend uit te rusten onder het mom van nobele doelen als verdiepen, wij gevoel creëren e.d. Ook mopperende medewerkers zouden er uiteindelijk niet aan moeten denken dat hun werk alleen uit, nou ja, werk bestaat. Nu mopperen, maar als we deze uitstapjes afschaffen zullen ze zich heel snel als slaven voelen, die niet gewaardeerd worden om hun inbreng. Nee, het Hei-uitstapje hoort erbij.

Oh ja, dat competentie management is natuurlijk ook onzin. Dat doen we omdat de Amerikanen het doen en die leken (tot voor kort) veel meer succes te hebben dan wij. Altijd is er wel weer een nieuw model dat succes belooft en dus voeren we het allemaal in, omdat de rest het doet. Uiteindelijk moet je soms, want wie neemt nou een groot bedrijf zonder competentie management serieus? Dus de reden dat we zulke modellen invoeren heeft niks te maken met concreet effect op de eigen organisatie, maar postionering naar de rest toe. Het zegt, neem mij serieus want ik ben helemaal bij. En nu we weten dat competentiemodellen organisaties dommer maken zal er wel spoedig een nieuw modieus model opstaan dat we allemaal willen volgen.

Als u wilt ontwikkel ik er een voor u, dan bent u absoluut de eerste die het heeft.

Beste,

Dit heeft naar mijn beleving weinig of niks met Competentie Management te maken. Eender welke ingang je kiest, het maakt heel vaak niet veel uit WAT je precies doet, maar de MANIER waarop je dat doet. Dat laatste bepaalt namelijk of je die organisatie helpt of niet. Het gaat dus niet op de kapstok maar om de mensen die die kapstok misbruiken.

groeten,

Filip Belien.

Ik ben erg blij met de relativerende toon in dit artikel. Ik zie met lede ogen aan hoe dit fenomeen ongebreideld en ongegeneerd als nieuw panacee wordt gebracht en verkocht door mensen die daar goudgeld mee verdienen. Ik gun ze hun geld, maar het meesurfen van de grofgeldverdienerij onder voorbijzien van de brokken die er ook gemaakt worden, heeft niets met diensbaarheid te maken maar met macht. Kennelijk heeft het opleidings- en vormingswerk een zodanige positie dat er weinig weerwerk wordt geboden.

Het is al enige tijd geleden dat in de Haarlemse Schouwburg het 25 jarig jubileum van de Bestursschool Noordholland werd gevierd onder het motto “de nieuwe ambtenaar”. Luid gejoel toen de TV-bekende presentator vroeg of iemand die al had waargenomen. Gejoel van p&o-chefs, portefeuillehouders, opleidingsbonzen, vormings- en opleidingsprofessionals. Vast stond dat het personeel diepgaand door hen diende te worden getraind en andere wegen gewezen. Schande. Een onterechte schoffering aan de werkenden. In die bijeenkomst werd in een klap de groeiende kloof tussen management en medewerkers duidelijk. Ook al werden en worden de zegeningen van de nieuwe systemen verkocht als panacee. Deze trend heeft zich doorgezet. Destijds ging het nog om beginnerszaken in de HRM, een betere klantgerichtheid. Nadien is er in de organisaties veel veranderd. Maar als ik terugkijk niet zozeer vanwege al die onwaarschijnlijk dure opleidingstrajecten en migratiepaden (u weet wel van A naar B waarbij je nooit in B aankomt omdat 50% van de resterende problemen alweer 100% nieuwe problemen zijn geworden), maar vanwege de mensen die niet zozeer veranderd zijn, maar eenvoudigweg op nieuwe ontwikkelingen hebben gereageerd omdat zij daar dagelijks in en mee werken. Mijn stelling is in ieder geval dat het nut van deze werkelijk kapitale veranderingsinjecties in geen verhouding staat tot de winst. Als er bovendien de (consequenties) van valse verwachtingen en demotivatie bij het personeel bij worden opgeteld, kan dit inzicht griezelige vormen krijgen. Hakken in het zand (waar niet?) en het afleiden van werkelijke sturingsproblemen die zelden bij medewerker liggen. Maar iemand die niet inhoudelijk is, of leeft van de kunst van vormen en opleiden (in om het even wat dan ook) herkent dit niet. Er is de zoveelste generatie kortaanwezige managers aangetrokken die inhoud en betrokkenheid met het personeel niet meer kent, er ook geen begrip voor kan opbrengen. Technici met een groot narcistisch gehalte. Zij herkennen kritiek niet eens meer. Het in die valkuil dat een excessieve aanpak van competentiemanagement (voorlopig ,maar hoe lang nog?) kan gedijen.

Teloor gaan wel degelijk de vakbekwaamheid, waar mijns inziens elk bedrijf zijn bestaansrecht in vindt. De meer proces- en outputgerichte gerichte aanpak was natuurlijk een zegening. Maar ook die slaat door. Processturing en automatisering leiden in verabsoluteerde vorm tot een verdere verwijdering van leiding en medewerkers. De ontpersoonlijking neemt toe, zowel voor als achter de balie. Dit tterwijl van de daken wordt getoeterd dat het om het welbevinden en ontwikkeling van de medewerker gaat, alsmede om de klantgerichtheid. Ik heb zelden een grotere aftakeling van de klantgerichtheid meegemaakt dan in de tijd dat deze nederland breed is ingevoerd. Een opvallende contradictie. Dit wijten aan de aard van de bestaande organisatiewijze is schokkend en niet terecht. Management en medewerkers zijn niet uit elkaar gedreven vanwege de organisatievorm, maar vanwege een inteeltproces waarin medewerkers er steeds minder toe doen. Ook al wordt het tegendeel beweerd. Managers zijn veranderingmanagers geworden en komen hun vergaderkamers niet meer uit. De bureaucratie en de hakken in het zand nemen onbeheersbare vormen aan vanwege de mode van het (slechts) willen sturen op cijfers, en de overige belasting die er daadwerkelijk is in de vorm van reorganisaties en fusies. Niet dat procesgerichte sturingsprincipes en ontwikkelingsdenken op zich genomen slecht zijn. Het verabsoluteren ervan maakt een bedrijf tot de karikatuur van zichzelf. Zo trekken veranderingsmanagers steeds grotere kapitalen hooggekwalificeerde controllers aan van wie je aan hun persoon direct afmeet dat zij geen gesprekken op de werkvloer aangaan, en overigens geen idee hebben waar het inhoudelijk over gaat. Terwijl juist daar een schat aan probleemoplossingen te vinden is voor een ieder die de moeite neem de agenda eens een paar weken vrij te houden. Domweg met de mensen gaan praten. Dat in sommige bedrijftakken meer dan 60% van de tijd als niet direct productief wordt bestempeld illustreert de waanzin die gecreeerd wordt. Managers zullen dit beamen, maar worden evenzeer overspoeld door grote veranderingen die de aandacht vragen. In dit klimaat competentiemanagement invoeren ? Enerzijds zou ik blij moeten zijn met competentiemanagement omdat dat zich richt op de (kwaliteiten van de) medewerkers. Ik ontken dat principe niet. Onbekend is het ook niet. Maar competentie MANAGEMENT is nogal iets anders. Wie heeft daar tijd voor en neemt dat ter hand. Ja , dat is de verantwoordelijkheid van het management, zegt de vertrekkende opleider. Natuurlijk is er in competentiemanagement een zinvol element dat de moeite waard is. Maar de agressieve wijze waarop de verkoop van het idee zich ongegeneerd afzet tegen de bestaande organisatievormen doet terechte vragen rijzen.

De aanval op het bestaande stelt het model op een vals voetstuk. Voor zover het een kern van waarde bevat verhoudt dit zich niet tot het allesomvattende programma om geheel af te zien van de zinvolheid van bestaande werkwijzen en professies. Het moge tegenwoordig op veel beleidsvlakken “in” zijn om af te zien van vakmanschap en ervaring, maar mij stuit dit omwille van het functioneren van de (overheids-) organisatie en dienstbaarheid aan de burger tegen de borst. Veelal is een organisatie er in de verste verten nog niet aan toe om een stap van deze omvang te kunnen maken als die al wenselijk want zinvol wordt gevonden. De mate waarin de invoering van competentiemanagement momenteel buitengewoon populair is (nogmaals zonder de waarde die er in besloten ligt geheel te willen ontkennen) zie ik in het verlengde van de behoefte bij een overheersende groeiende groep managers om zich van theoretisch klinkende instrumenten te bedienen zonder zich als betrokken directeur onder de mensen te hoeven bewegen. Zonder zich te beseffen wat zij ermee overhoop halen, eenvoudigweg omdat zij na twee drie jaar vertrokken zijn en niet op die betrokken kwaliteit geselecteerd (over competenties gesproken !). Ik ben een voorstander van “terug naar eenvoudig en menselijk” en in redelijke mate werken met competenties, zonder direct het bestaande huis af te breken. En zeker af te zien van het schofferen van mensen die een eenvoudig baantje zonder veel verder gedoe ambieren omdat er brood op de plank moet komen. Wie 20 jaar voor halve dagen zieke mensen verpleegt en daar zijn of haar trots in legt dient te worden geknuffeld, op een voetstuk gezet, bloemen te krijgen, in plaats van de mobiliteit ingezogen. Ouderwets? Nee, menselijk !! Dat werkt beter dan tien aanvullende opleidingen, trajectplannen, pop’s en wat niet meer. Tussen deze mensen en ambieuze professionals zit een veelheid van schakeringen en ieder dient aan bod te komen. Ik ben dus allerminst tegen een systematische aanpak bij de toepassing van het p&o instrumentarium inclusief competenties. Maar puntje dient wel bij paaltje gelaten te worden. Daarvoor is het nodig dat management en bestuur zich kritisch opstellen en terughoudend reageren op de zoveelste generatie goeroes. Er is veel meer trots op zijn plaats voor de eigen organisatie en de dienstverlening dan dit zomaar te laten doortrekken vanwege een mooi ogend verhaal.

Laten we kennis en ervaring zien te behouden in een herkenbaar rollenspel van met elkaar samenwerkende mensen met een herkenbaarheid naar de burger. Daar hebben (overheids-) instellingen grote ervaring mee en zijn daar (zeker achteraf gezien en de vooroordelen even terzijde schuivend) succesvol in. Mensen hebben ook enige herkenning en houvast nodig. Hoe verder de inzichten van veranderingsgoeroes hier van af raken, des te duurder en omvattender in hun product. Ik ben blij met uw relativerende verhaal. Hear hear. Dat er meer moge volgen.

Groetend

Karel Christiaanse

WERKNEMERS ZIJN IN DE OGEN VAN EEN GOÉDE MANAGER NET LEGKIPPEN, DIE MOET JE NIET VERSTOREN, WANT DAN RAKEN ZE VAN DE LEG. EN ALS JE ZE VERSTOORT MET ONZINNIGHEDEN, DAN BLIJVEN ZE VAN DE LEG. BINNEN DE KORTSTE KEREN IS IEDEREEN MET FORMULIEREN IN DE WEER EN, ERGER NOG, WORDT MEN AFGEREKEND OF MEN DIE FORMULIEREN WEL INVULT.

Ik ben een HBO student, aftstuderende op competentiemanagement. Mijn conclusie: ik pleit voor een feedback-werk omgeving met de slogan: up or out. Ik denk dat dit het meest praktisch is met de kernkwadranten van Daniel Ofman. De uitgebreide processen en de onduidelijkheid omtrent de implementatie van competentiemanagement geeft grote risico’s tot het verstoren van je legkippen!!

Toon alle 31 reacties
x
x