Er circuleren vele definities van bevlogenheid, maar in essentie gaat het om energieke en vitale medewerkers die toegewijd en betrokken zijn bij het werk en hierin op kunnen gaan. Uit vele (internationale) onderzoeken blijkt dat in organisaties waar de bevlogenheid (engagement) hoog is betere resultaten worden behaald, waaronder hogere winst, minder veiligheidsincidenten en lager ziekteverzuim[1].

Alle reden dus om hier als manager aandacht aan te schenken.

Afrekenmomentje

Vaak denkt men in organisaties dat een medewerkers-tevredenheidsonderzoek (MTO) volstaat om inzicht te krijgen in de motivatie en de betrokkenheid van het personeel. Deze onderzoeken blijken echter weinig tot geen voorspellende waarde te hebben als het gaat om hoe organisaties presteren. Het meten van tevredenheid blijkt een momentopname te zijn: als de markt meezit is iedereen tevreden. Zodra er wordt gereorganiseerd, dalen de scores scherp en is iedereen ontevreden. Leuke info, de vraag is alleen gerechtvaardigd wat je er als manager mee kunt. Niet voor niets worden de tevredenheidsonderzoeken inmiddels het ‘afrekenmomentje’ van medewerkers met leidinggevenden genoemd[2]. Managers schieten bij de uitkomsten in de stress-stand, verzinnen wat leuke dingen om de tevredenheid te vergroten en gaan liefst snel over tot de orde van de dag. Het feit dat het meten van bevlogenheid tegenwoordig een, vaak beperkt, onderdeel van de MTO is, voorkomt dit niet.

Drie voorbeelden

  1. Favoriete werkgever.
    Heb je weleens gewerkt bij een door medewerkers gekozen favoriete of beste werkgever van Nederland? Ik voerde ooit een opdracht uit bij een grote organisatie die jaarlijks erg hoog scoorde op het onderdeel medewerkerstevredenheid. Het moet gezegd, de arbeidsvoorwaarden waren excellent. Van kinderopvang tot bedrijfsfitness, van leaseauto tot fietsenplan en van cursusaanbod tot sabbaticals, alles was top. Zo goed had ik het nergens eerder gezien.
    In sterk groeiende, jonge organisaties leidt dit niet tot problemen, iedereen wil er graag werken. Denk aan Google. Zodra deze organisaties zichzelf moeten ‘heruitvinden’, vaak onder druk van concurrentie, blijkt echter een groot probleem te bestaan. Niemand wil (of kan) veranderen.
    De grote tevredenheid onder medewerkers leidde in dit voorbeeld tot inertie, er kwam niets vanzelf tot stand. Soms liet de beantwoording van een simpele brief weken op zich wachten. Tevredenheid leidde eerder tot stroperigheid en verstarring dan tot daadkracht.
  2. Engage me!
    Tijdens een sessie met internationale hrm-professionals ontstaat de volgende discussie. Een manager van rond de 45 jaar oud stelt dat ze verwacht dat haar medewerkers per definitie engaged zijn, daar zijn ze voor aangenomen, en vindt dat ze hen daar op mag aanspreken. Een jonge deelneemster, ik schat rond de 25, reageert als door een wesp gestoken. ‘Wat is dat voor onzin,’ roept ze uit, ‘ik verwacht dat mijn manager MIJ engaget, ik moet leuke dingen te doen krijgen anders ben ik zo weer weg.’
  3. Generatiekloof
    Niet veel later sprak ik een hr-manager van een multinational die een cv had ontvangen en kort daarna de sollicitante aan de lijn kreeg. Die had het volgende vragenlijstje voorbereid: ‘Wat kan ik bij jullie verdienen? Wat is het carrièreplan? Wat zijn de mogelijkheden qua opleidingen? Betalen jullie mijn MBA? En ik wil na twee jaar een sabbatical, kan dat?’ Ik geef toe, dat zijn geen malse voorwaarden bij een eerste (telefonisch) gesprek! De hr-manager moest er weliswaar een beetje om lachen maar is er serieus op ingegaan. Krapte op de arbeidsmarkt nietwaar.

Vernieuwingsdrang

Het is fijn als medewerkers tevreden zijn, hetzelfde geldt voor ‘werkgeluk’. Hoge tevredenheid en ‘werkgeluk’ zijn echter vaak een voorbode van beperkte vernieuwingsdrang. Iedereen doet keurig zijn of haar ding maar veranderingen worden snel als iets negatiefs gezien en tegengehouden. De hakken gaan in het zand. Waarom veranderen? Het gaat toch goed zo? Geluk en tevredenheid staan zodoende op gespannen voet met belangrijke hedendaagse aspecten van werken, zoals aanpassingsvermogen, innovatiegerichtheid, flexibiliteit en verandergezindheid. Agile wordt de organisatie er in ieder geval niet van.

De focus verschuift daarom van tevredenheid steeds meer naar de bevlogenheid van medewerkers. Hoe staat het daarmee, hebben we er nog een beetje zin in? Dat valt niet mee, de cijfers zijn ontluisterend. Onderzoek onder gemeenteambtenaren laat zien dat slechts 23% bevlogen werkt. Deze scores liggen niet ver af van wat we in andere sectoren tegenkomen. De zorg scoort het best met 41% bevlogen en maar 13% niet-bevlogen medewerkers. In andere sectoren ligt het percentage niet-bevlogen medewerkers rond de 20-25%, terwijl 50% neutraal is, dat wil zeggen noch bevlogen, noch niet-bevlogen. Men doet zijn werk en dat is het. Laten we het zo zeggen, je wint er de oorlog niet mee[3]. En ja, de Nederlandse werknemer is vooral tevreden. Hierop scoren we maar liefst 90%.
Echter, waar bevlogenheid wél een goede voorspeller van resultaten is, is tevredenheid dat niet. Wordt het dus niet tijd om de focus te verleggen van tevredenheid en MTO naar bevlogenheid?

Oude power

Bevlogenheid kent ook een keerzijde. De tegenpool van bevlogenheid is burnout. Burn-out kan gedefinieerd worden als uitputting, distantie en een ervaren gebrek aan competentie op het werk. Bevlogenheid staat daarentegen voor energie, betrokkenheid en competentie.

Op bevlogen wijze werken maakt individuen kwetsbaar. Als bevlogenheid doorslaat in jezelf compleet verliezen in het werk, kan dit leiden tot een burn-out. Met name stress en werkdruk zijn grote risico’s voor de (bevlogen) mens in organisaties. CBS-cijfers laten zien dat één op de vijf Nederlandse medewerkers zich als een workaholic karakteriseert en dat één op de acht burn-outverschijnselen vertoont. Veel Nederlandse organisaties lijken hun medewerkers te overvragen. Bevlogenheid zorgt voor een sterke daling van het korte ziekteverzuim, de kans op lang ziekteverzuim neemt echter flink toe! Niet voor niets maakte de burn-out plots weer een onverwachte comeback in de vakbladen, na bijna 20 jaar bijna uit beeld te zijn geweest. Opmerkelijk genoeg lijken nu vooral jonge mensen te lijden aan burn-outs. De lat ligt blijkbaar (te) hoog, of dit nu door de organisatie of door de personen zélf is opgelegd! Jonge mensen zijn opgegroeid in een wereld waarin ‘The sky the limit’ lijkt, zie voorbeeld 3. Je kan alles, je mag alles, je moet durven vragen en dromen, dan wordt alles werkelijkheid. Totdat die werkelijkheid, ondanks enorme inzet of kwaliteiten, toch weerbarstiger lijkt dan gedacht.

Mythes

Een aantal mythes rondom bevlogenheid is door enkele wetenschappers inmiddels ontkracht[4]. Zo blijken juist oudere werknemers meer bevlogen te zijn dan jongere werknemers. De gedachte dat een grote organisatieomvang een negatieve invloed heeft op de bevlogenheid van medewerkers blijkt niet uit de cijfers. Wel hebben functies en afdelingen die dicht bij een klant opereren gemiddeld genomen de meeste en de meest bevlogen werknemers. De mate van bevlogenheid is onafhankelijk van geslacht; mannen zijn niet meer of minder bevlogen dan vrouwen.

Schuld en oplossing
Hoe houd je de gemotiveerde, betrokken en bevlogen medewerkers aan boord? Juist de meest bevlogen medewerkers verlaten vreemd genoeg het eerst organisaties verlaten. Hoe dat kan, is dat te voorkomen?

  • Managers die bevlogen medewerkers weten vast te houden geven hun beste medewerkers de meest uitdagende opdrachten, zogenaamde stretch assignments. Zorg als manager dat je medewerkers meer biedt dan alleen de eentonigheid van de normale gang van zaken. Daag ze uit.
  • Bevlogenheid stelt specifieke eisen aan leiderschapsstijl en organisatievormen. Zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en groei en gebruik van talent moeten worden bevorderd. Van lifetime employment zijn we naar lifetime enjoyment gegaan. Werk moet leuk zijn, plezierig, interessant en je moet jezelf continu kunnen ontwikkelen. Jonge werknemers willen thuis kunnen vertellen dat ze iets spannends doen, iets vernieuwends, iets wat bijdraagt aan het welzijn van de mensheid. Zo niet, dan zal een deel van de meest getalenteerde medewerkers hun heil snel elders zoeken.

Voorbeeld: de bevlogen automatiseerder
Bij een automatiseerder werkt een jonge, zeer getalenteerde projectleider. Hij levert een perfect eindresultaat op bij een uitdagende opdracht. Het is een bevlogen en betrokken werknemer, niets is te veel of te moeilijk. De opdrachtgever is enthousiast, de werkgever nog meer. Een mooie bonus ligt in het verschiet, er wordt flink met carrièrekansen en geld gezwaaid. Omdat de opdracht zo goed is verlopen, krijgt de jonge projectleider een nieuwe klus. Exact dezelfde opdracht, alleen bij een veel kleinere opdrachtgever. Mooi toch? Mooi niet! De werknemer verlaat binnen enkele maanden de organisatie. Tot verbijstering van management en klant. Wat is het probleem? De medewerker vindt geld en promotie leuk, maar het werk is een demotie. Geen uitdaging, geen stretch assignment. En zo vertrekt hij naar een organisatie die hem die uitdaging wel geeft.

Feedback aan bevlogenen

Medewerkers willen zich kunnen blijven ontwikkelen op het werk, hetzij door het werk zelf, hetzij door feedback, opleidingen of trainingen. De beste medewerkers hebben hier de meeste behoefte aan. Opvallend is dat een groot deel van de managers nog steeds de meeste feedback geeft aan matige en slecht functionerende medewerkers, terwijl die er vaak niet harder of beter door gaan werken. Integendeel zelfs. Juist de gemotiveerde medewerkers willen zichzelf blijven ontwikkelen en hebben behoefte aan contact en goede gesprekken. Het is zaak juist aan hén aandacht te schenken.

Medewerkers hebben een hoger commitment naar het team dan naar de organisatie. Stuur dus vooral op teams en op de verantwoordelijkheid van de teammanagers en het midden en lager management. Gevoel bepaalt meer dan verstand waarom groepsleden zich inzetten voor een team. Het is essentieel dat mensen zich gewaardeerd voelen door degenen met wie ze samenwerken. Juist bevlogenen hebben behoefte aan aandacht. Doe hun successen niet af als iets wat logisch is of normaal, want voor je het weet, voelen zij zich ondergewaardeerd en vertrekken.
Het maakt daarbij uit wie de waardering geeft en om welke reden. Zo leidt een positieve waardering van de verkeerde persoon, bijvoorbeeld voor wie de betrokkene geen respect heeft of met wie hij ruzie heeft gehad, juist tot negatieve emoties. Het blijkt dat een manager naar wie men opkijkt en die gezaghebbend is, betrokkenheid en bevlogenheid stimuleert. Voorbeeldgedrag helpt daarbij enorm. De betrokkenheid stijgt naarmate de groep waarbinnen men werkt, kleiner is en/of exclusiever en wanneer men de groep zelf heeft mogen kiezen.

Kortom, het komt vooral aan op aandacht voor de bevlogenen. Daar kan geen MTO tegenop, dat is ‘gewoon’ dagelijks werk voor managers. Neem hun motivatie en gedrevenheid niet als een gegeven, het kan als sneeuw voor de zon verdwijnen als het management de inzet niet onderkent of onvoldoende waardeert. Dat betekent dus bijna elke dag aandacht geven aan de bevlogenheid.

Het is zoals de bekende motivatiespreker Zig Ziglar ooit zei: ‘Mensen zeggen vaak dat het effect van motivatie niet voortduurt. Dat klopt. Dit geldt ook voor het nemen van een bad. Daarom beveel ik aan er dagelijks een te nemen’.

Dus:

  • Geef bevlogen medewerkers veel aandacht.
  • Geef bevlogen medewerkers ‘stretch assignments’.
  • Wees voorzichtig met werkdruk en bevlogenheid bij jongeren, bevlogenheid kan snel omslaan in burn-out.
  • Besef dat juist oudere werknemers het meest bevlogen en betrokken kunnen zijn.
  • Focus meer op bevlogenheid dan op tevredenheid of geluk.
  • Een MTO is leuk, maar doe er dan wel wat mee. De ervaring leert, het is vooral een stressmoment voor managers.
  • Managers moeten terug naar de basis, aandacht geven aan de best presterende en bevlogen medewerkers. Dat zal passievere en minder presterende medewerkers op termijn meetrekken.

Over de auteur. Dit artikel is gebaseerd op de boeken De managementmonologen en Commitment.  Dit is het 45e artikel van Gyuri Vergouw voor ManagementSite.nl. Vergouw is sinds 1997 mede-hoofdredacteur van deze site.

Noten

[1] Voor diverse onderzoeksuitkomsten verwijs ik naar de betreffende hoofdstukken in mijn boeken Commitment en De Managementmonologen.

[2] Zie: Simon van der Veer (2017). Collectief verstoppertje spelen –  Hoe medewerkertevredenheidsonderzoeken een afschuifcultuur stimuleren. ManagementSite.nl, 13 juni 2018.

[3] Uit: Werken aan bevlogenheid (2016). Stichting IKPOB (Innovatie, Kwaliteit en Professionaliteit van het Openbaar Bestuur).

[4] Zie: Dona, P. & Marrewijk, M. van (2012). Goed werkgeverschap nieuwe stijl vraagt ruimte voor individuele werknemers. Managersonline.nl.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mee eens Gyuri! Mooi artikel.
Aandacht besteden aan de best presterende medewerkers is essentieel én
besteed gelijktijdig ook aandacht aan te laag presenterende medewerkers! Best presenterende medewerkers werken graag samen met andere best presterende medewerkers en raken anders op termijn gedemotiveerd. Besluitvaardig omgaan met laag presenterende medewerkers is dan ook even essentieel!

Interessant. Dank, Gyuri. Binnenkort spreek ik een aantal leidinggevenden over hun medewerkers. Dan zal ik het onderwerp ‘bevlogenheid’ ook aankaarten en naar je artikel verwijzen.

Interessant artikel.
Echter jammer dat de term bevlogenheid wordt gehanteerd.
Een term die door Prof. Dr. Willem van Rheenen werd geïntroduceerd (2011 – Thesis | From stress to engagement) en die commercieel door een aantal organisaties zonder slag of stoot werd overgenomen, terwijl hij in de titel de term “engagement” gebruikt.
Helaas heeft bevlogenheid een zeer beperkte wetenschappelijke achtergrond.
Buiten een klein onderzoek naar de relatie tussen bevlogenheid en burn-out bij KPN bestaan er geen publicaties die de moeite waard zijn om te gebruiken ter ondersteuning van de management waarde van bevlogenheid in organisaties.
Dat is anders met de term medewerkers betrokkenheid, de vertaling van employee engagement, welke reeds eind jaren negentig in Amerika werd geïntroduceerd en waarvan The Gallup Organization een van de eerste advocates was die onderzoek heeft gedaan (en nog steeds doet) naar de relatie tussen betrokkenheid en bedrijfsresultaat.

Dank Muriel en Kristin voor jullie eerste reacties. De essentie van het artikel lijkt simpel, maar het blijkt in de praktijk dus vaak razend moeilijk. Daarom kan de boodschap mijns inziens niet vaak genoeg gedeeld worden. dat is ook het doel van deze site, kennis delen om er gezamelijk beter, of betere managers, van te worden. Het is dan leuk te zien dat dit artikel inmiddels ook op bijvoorbeeld Linkedin veel gedeeld wordt. Ik blijf uitkijken naar reacties, voor nu dank.

Dank Muriel, Kristin en Hans,

fijn dat het artikel goed is aangekomen en wordt gedeeld, dit is tenslotte een van de uitgangspunten van ManagementSite.

Hans, jammer dat je je niet kunt vinden in de vertaling bevlogenheid. Hoewel ik wil oppassen teveel in een semantische discussie terecht te komen wil ik hier toch kort op ingaan. In mijn boek Commitment (overigens mijn favoriete begrip en het meest veelzeggende in dit kader) geef ik de 4 B’s van commitment: betrokkenheid, bevlogenheid, bezieling en binding. Zie ook de ondertitel van het boek: De belofte van betrokkenheid en bevlogenheid in organisaties.

Ons beider uitgangspunt is dus het Engelse woord (employee) engagement. Andere begrippen die in vertalingen hiervan vaak worden gehanteerd zijn (employee of medewerkers) involvement (ook direct te vertalen als betrokkenheid!), betrokkenheid, bevlogenheid, weer anderen gebruiken passie en nog zoveel meer. Om verwarring met bijvoorbeeld involvement te voorkomen heb ik in dit artikel gekozen voor bevlogenheid, ook omdat het dan echt gaat om medewerkers die de ‘extra mile’ willen gaan, door het vuur willen gaan voor hun organisatie en managers. En door de link met, inderdaad, burnout. Ik ben van mening dat bevlogenheid dan de betere vertaling oplevert en voor minder verwarring zorg draagt. In het artikel wordt overigens ook over betrokkenheid gesproken wanneer dit letterlijk de basis vormt van het onderzoek waarnaar ik aldaar verwijs. NB de meeste onderzoeken komen uit de UK en VS, waar men sec over (employee) engagement spreekt.

De omslag van betrokkenheid naar bevlogenheid in onderzoeken en teksten kan je inderdaad zo rond 2010 leggen, voorheen werd vrijwel exclusief over betrokkenheid gesproken, daarna meer over bevlogenheid. Het is vergelijkbaar met verandermanagement en transitiemanagement denk ik, we bedoelen hetzelfde maar soms zoeken we naar nieuwe woorden om hetzelfde te duiden. Of dit commercieel is ingegeven laat ik in het midden.
Gezien onze discussie denk ik overigens dat het begrijpelijk is dat de meeste organisaties nu inmiddels alleen nog maar over engagement spreken! Jammer, maar het geeft de rijkheid van onze taal wel aan.

‘If you put fences around people, you get sheep’

Best Gyuri,

Even ‘The State of the Global Workforce 2017’ van Gallup geraadpleegd. Daar komen de volgende onthutsende cijfers voor Nederland uit de bus:

75% is niet betrokken bij zijn werk
13% is actief niet betrokken bij zijn werk
12% is echt betrokken bij zijn werk.

Gemiddeld genomen maken ‘tired dogs’ in ons land voor een groot deel de dienst uit. Toch valt over het algemeen werknemers niet zo veel te verwijten. Doorslaggevend is de bedrijfscultuur. Zorg voor een betekenisvolle strategie en deel die met je werknemers. Investeer verder in opleidingen. En last but not least, geef meer ruimte om de innovatie een flinke impuls te geven. Want de vrijheid om je ideeën te kunnen ventileren, en de mate waarin die door het management serieus worden genomen, zijn van grote invloed op de betrokkenheid van werknemers!

Wil je echt weten hoe je de bevlogenheid terug krijgt in je organisatie?
Lees dan het het volgende boek maar eens: ‘Makkelijk Verdiend’, Ton Verbeek.

Ik mis eigenlijk een onderzoek naar de correlatie tussen veilig (voelen) in een organisatie en bevlogenheid. Wat doen al die tijdelijke contracten met de bevlogenheid van medewerkers?

Beste Ton,

dank voor de nadere informatie en cijfers omtrent de betrokkenheid van medewerkers. Ook andere aanbieders van dit soort info komen met vergelijkbare cijfers. Je geeft aan de oplossing te hebben voor meer bevlogenheid in organisaties, een doorwrocht artikel hierover op ManagementSite is altijd welkom!

Beste Mirjam
De vraag stellen lijkt’m al beantwoorden. Om medewerkers echt committed te krijgen, zo geef ik in mijn boek Commitment aan, zijn de 4B’s nodig: betrokkenheid, bevlogenheid, binding en bezieling (passie). Het zal duidelijk zijn dat er weinig binding zal zijn of ontstaan bij een organisatie die je een jaarcontract geeft. Dat zorgt ook voor stress, angst niet verlengd te worden, tenzij je er zelf ook anders in zit. Het is ook makkelijker om flink over te stappen, op je 22e al zeven banen gehad hebben is heel normaal. Nu is het in mijn ogen ook zo dat jongeren een andere visie hebben op carriere en leven, het is meer werken om te leven geworden (of dit is zo ontstaan door de flexibele contracten). Ik heb bij jongeren, als ik ze banader voor werk, vaak het gevoel tussen een studiereis Australie en een werkweek Andalucia in te zitten. In dat opzicht is de flexibiliteit ook in hun voordeel. In Amsterdam zijn functies in de Horeca bijvoorbeeld enorm moeilijk langdurig te bezetten, of zoals een HRM directeur mij zei: we doen er echt alles aan qua mogelijkheden, gaan tot de grens, doen echt ons best, maar de doorlooptijd ligt nu onder een jaar. Er komt altijd wel weer iets leuk uit Berlijn of elders langs en weg zijn ze weer….kortom, een lastig verhaal.

Beste Gyuri,

Mooi artikel weer. Ik ben het grotendeels met je eens. Zeker waar je het hebt over het medewerkerstevredenheidsonderzoek. In deze reactie richt ik me even op die bevlogenheid, want daar heb ik nog wel een paar kanttekeningen bij.

Het idee van hr-mensen is dat je bevlogenheid moet bevorderen, dus niet bij de paar personen die het al zijn, maar organisatie-breed. Want als (heel) veel meer mensen bevlogen zijn, gaat de firma vliegen. Ik heb dat altijd een flinterdun filosofietje gevonden.

Heeft iemand zich wel eens een voorstelling gemaakt van een organisatie waar niet twintig, maar vijftig of zeventig procent van het personeel bevlogen is? Je kunt er geen normaal woord meer wisselen, de hele dag hoor je we gaan ‘r voor! en bijna niemand maakt zijn klus nog af want is bezig met een stretch assignment of met solliciteren.

Bij implicatie is iedereen die normaal zijn werk doet, een soort minkukel. Want wie met ijver en toewijding werkt en ook de kinderen van school wil halen en niet dag en nacht zijn telefoon in de hand heeft, is eigenlijk een pain in the ass van de bazen. Fijn sfeertje!

Medewerkers die om wat voor reden niet kunnen meekomen (ziekte thuis, te ingewikkelde klus, idioot van een chef), zijn op voorhand veroordeeld. De bevlogenheidszeis maait ze weg. Moven jullie!

Gelukkig houden de meeste werkgevers zich doof voor de apostelen van de bevlogenheidsreligie. Ik ben een tijdje interim-directeur geweest van een bedrijf dat zijn oorspronkelijke profijtelijke business wilde inruilen voor bevlogenheid om dat aan andere bedrijven te verkopen. Op een enkel grootbedrijf na had niemand interesse. Het liep natuurlijk niet goed af met deze bellenblazer.

Wat zijn bevlogen medewerkers eigenlijk? Nou, niet een hogere mensensoort. Je komt ze in alle rangen en leeftijden tegen. En ze lusten er wel pap van, waar dan ook, op het werk, thuis, op de sportclub, ja zelfs op die sporadische vakanties die ze zich gunnen. ‘Ach’, zei een werkgever een keer tegen me, ‘het zat eraan te komen dat adhd een hr-instrument zou worden.’ Dat is wat boud, maar het kan geen kwaad om iets verder te kijken dan de organisatie-neus lang is.

Ik zeg: bevlogen medewerkers, hartstikke nuttig en doe je best om ze gezond en geïnteresseerd te houden, maar koester minstens zo intens de mensen die de boel draaiende houden.

Paul Verburgt

Beste Paul,

Zoals altijd is jouw reactie weer spraakmakend en stemt tot nadenken. Dan kan ik niet achterblijven. NB het artikel richt zich toch vooral op de 20% bevlogenen, om die te behouden en daar op de juiste wijze aandacht aan te geven, zodat de organisatie hier voordeel van heeft, niet om hele organisaties bevlogen te krijgen.

De door jouw gememoreerde ‘bevlogenheidszeis’ werkt m.i. aan twee kanten. Bevlogenen worden al snel in organisaties aan de kant gezet als ‘daar heb je ‘m weer’, ‘doe toch normaal, dan doe je gek genoeg’, ‘heb je weer zo’n ADHD type’ en ‘wij doen hier tenminste het echte werk, dat zijn luchtfietsers’. De organisaties die ik heb mogen meemaken die dergelijk gedrag vertoonden zijn zonder uitzondering in verval geraakt of links en rechts ingehaald door de concurrentie. Geen vernieuwing, geen innovatie en morgen is weer nog een dag. Prima, jammer dat de bevlogenen snel elders emplooi vonden. Dat proces gaat langzaam en valt daardoor niet zo snel op, maar noem ik, mijn eerdere artikel over Injaloetitis op deze site indachtig, de ziekte Bevlogeniettus, een potentieel dodelijke ziekte voor organisaties waar iedere bevlogenheid uit is gewerkt en waar iedereen in stilte rustig door kan werken. Heerlijk rustig voor de manager, de managertevredenheidsscore is erg hoog, en er is vast nog wel wat vastgoed of een bedrijfsonderdeel dat tzt verkocht kan worden om de ondergang weer een jaartje uit te stellen. Wie bevlogenen aanmerkt als vervelende types die je snel een toontje lager moet laten zingen, verspreid n.m.m. dit uiterst besmettelijke Bevlogeniettus. De organisatie dommelt vast nog wel tien jaar door, iedereen doet keurig zijn werk en alle vernieuwing is er uit geramd, maar who cares? De betrokken manager zit dan al lang en breed in Zuid-Frankrijk (overigens zeer aan te raden) in zijn wijngaard de zoete druiven te plukken van tien of twintig jaar pappen en nat houden en vervelende consultants buiten de deur houden. Het was vooral niet zijn of haar schuld, want ‘de markt zat tegen ‘en tsja, internet he’. Dat die bevlogenen en vervelende consultants dat al twintig jaar geleden riepen en er toen nog prachtig op kon worden ingespeeld wordt voor alle gemak even snel vergeten. Gelukkig was iedereen op tijd thuis, want de fles Chateauneuf du Pappen en Nathouden staat klaar!

Toon alle 10 reacties
x
x