Wil je integriteit, zorgplicht en klantgericht handelen als kernwaarden? Word duidelijk over het gedrag dat je wilt zien en vraag om concrete acties. ‘Beleid omlaag, acties omhoog!’ Waarom gebeurt dat niet bij de banken? Hoe dan wel?

‘Business as usual.’

De regelmatige ophef over de bedrijfscultuur bij ABN AMRO, ING en RABO benadrukt de stabiliteit van bank-culturen. Ondanks alle programma’s om de cultuur te veranderen blijft het ‘business as usual’. Telkens wordt geconstateerd dat de bank-cultuur tot stand komt door een ‘systeem van perverse prikkels’. Te weten targets, gekoppeld aan een stelsel van dwang- en lokmiddelen.

Lees ook:

We zijn weer terug bij af met de banken

Hoe dan wel?

Waarom niet met anti-perverse prikkels een cultuuromslag bewerkstelligen!?

Met anti-perverse prikkels bedoel ik niet de methode van bankiers-eed, mooie praatjes, nobele intenties, bankiers-credo’s en praatsessies over cultuur, kernwaarden, visie & missie. Aan ‘braaftaal’ hebben we niets.

Een alternatief cultuur-programma

  1. Alle onderdelen van de bank opdragen hun klantgerichtheid te versterken, de ‘zorgplicht’ waar te maken en producten en diensten transparanter te maken. ‘Beleid omlaag, acties omhoog!’ De units  die zich daarin onderscheiden belonen. De units die daar niet aan meedoen op hun verantwoordelijkheid aanspreken.
  2. De voortgang strak organiseren, monitoren en ondersteunen. Niet door een stuurgroep met projectorganisatie maar door de Raad van Bestuur. Houd de verantwoordelijkheid in de lijn! Directieleden die hier geen actieve rol in kunnen of willen spelen moeten vertrekken. Idem commissarissen of toezichthouders die dwars liggen of vertragen.
  3. Voor zover nog aanwezig, dubieuze en risicovolle producten en diensten apart zetten. Dubieuze zaken stoppen; risicovolle zaken van de hand doen

Op deze wijze wordt daadwerkelijk nagestreefd waar het om gaat: Klantgerichtheid, zorgplicht en persoonlijke verantwoordelijkheid. Geen beschamend gedoe waar medewerkers alleen maar doodziek van worden maar een aanpak gekenmerkt door eenvoud en ‘right on target’.

Dit is regulier werk en had al veel eerder moeten gebeuren!

Laten we onze schaarse tijd en energie zonder omwegen concentreren op het gewenste resultaat. Cultuurverandering is gedragsverandering. Kernwaarden als ‘klantgericht’ en ‘zorgplicht’ zijn belangrijk. Zorg er dan voor dat medewerkers ernaar handelen.

Laat elk team met concrete acties komen? Wat gaat men anders doen?

Dit vraagt goede communicatie tussen leidinggevenden en uitvoerenden. Korte werkconferenties op de eigen locatie zijn een hulpmiddel. Directieleden en middenkader zullen hun mensen aan moeten spreken om hier hun schouders onder te zetten. Voortgangsbijeenkomsten en uitwisseling van ervaringen en concrete acties ondersteunen dit proces. Laat dit niet over aan projectgroepen, taskforces, programma-managers, coördinatoren, stuurgroepen, consultants of cultuurverander-managers. Niets van dit alles! De lijnorganisatie moet het oppakken; dit is het normale werk toegesneden op het primaire proces van bedrijf naar de klant! Alle echelons doen mee.

De top monitort niet alleen de voortgang bij de lagere echelons maar pakt zelf ook de nodige klussen op. Zo zal men serieus moeten beginnen met het apart zetten van allerlei risicovolle en speculatieve activiteiten wellicht in de vorm van een zakenbank. Daar kan men zijn gang gaan met investeren en speculeren inclusief bonussen en topsalarissen. En als deze ‘zaken-vehikels’ te gronde gaan en de speculanten meeslepen dan hoeft de overheid er niet voor op te draaien.

Velen zullen opnieuw hun weg moeten vinden. Maar dat moeten we niet overdrijven. Hoe moeilijk kan dit zijn? We hadden een generatie terug nog de Nutsbanken en de NMB die een sleutelrol in ons economisch leven vervulden en waar vele duizenden medewerkers zonder veel ophef een fatsoenlijke en degelijke dienstverlening waarmaakten.

Zolang de NL-overheid nog enige zeggenschap over onze banken heeft, zolang heeft deze aanpak nog een kans. Als we dit aan het vrije spel der financiële wereld overlaten kunnen we het wel vergeten.

Auteur
Willem Mastenbroek, hoofdredacteur ManagementSite, em. hoogleraar ‘Organisatiecultuur, Communicatie en Leiderschap’. VU, A’dam

Noten
– Dit type cultuurverandering wordt uitgebreid beschreven in dit magazine. De kennisbank-pagina Organisatiecultuur met het onderdeel Cultuurverandering in één A4tje geeft een overzicht. Ook het gehannes met Kernwaarden zet veel organisaties op het verkeerde been. De les is hetzelfde als bij Cultuurverandering. Word duidelijk  over het gedrag en de concrete acties die je wilt zien. ‘Beleid omlaag, acties omhoog!’
– Het gaat vaak al mis bij het begin.  Wat moet beter. Cultuur is een middel, niet een bedrijfsdoelstelling. Van ‘organisatiecultuur’ kunnen we niet leven. Het moet gaan over zaken die verbonden zijn met het primaire proces van productie en dienstverlening tot en met klant en samenleving.  Gaat het om klantgerichtheid, punctualiteit, kostenreductie, betere producten of diensten, minder uitval en retouren, betere afhandeling van klachten, duurzaamheid, integriteit?

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Klantgericht is natuurlijk prima, maar dan wel vanuit de medewerkers die direct contact hebben met de klant. En niet meer vanuit de stafafdelingen die geen direct en persoonlijk klantcontact (klantgevoel) hebben.

Lastig natuurlijk als steeds meer het échte contact vervangen wordt door on-line communicatie, waarbij gevoel minder wordt omdat geen intonatie hoorbaar is en geen emoties fysiek ervaren worden.

Prima artikel! Ik denk wel dat ook de Goliath omvang van een organisatie als ABN Amro, handelen vanuit de menselijke maat ernstig bemoeilijkt. Too big to fail is in feite ook too big to feel. De kunst is om merk-/klantgerichte kleinschaligheid ook qua organisatiestructuur te organiseren. Kleinere, verantwoordelijke teams in direct contact met hun markt: http://linkd.in/1HeJQKF

Fijn om te lezen dat eenvoud loont. Dank voor het delen Willem, ben het helemaal met je eens.

[…] Cultuurprogramma voor de bankenWe zien hier de verwatenheid van een groep mensen die losgezongen is van de realiteit. De verantwoordelijke bestuurders zitten gevangen in de logica van hun businessmodel. Een toxisch systeem van gewichtig-doenerij, gemakzucht en een onversaagd geloof in dit businessmodel. Bestuurlijke wijsheid sijpelt weg. ‘Hamers is een topvent. De publieke opinie is weer eens de weg kwijt. We moeten door.’ Maar niet heus. […]

Deze ochtend 18-03-19 in de Volkskrant op de voorpagina de kop ‘ING nu ook in Italie berispt om witwassen’.

Het moest integerder, ethischer en met moreel kompas. Het werd veel witwassen en ander bedenkelijk gedoe. Ondertussen lekker doorgaan met bonussen en hogere salarissen voor de top.

Hoe ingewikkeld kan zo’n traject als hier geschetst zijn? Zo’n programma heb ik nergens gesignaleerd. De reden is dat de top daar niet aan wil. Dan komt er allerlei rotzooi omhoog en worden sommige topmensen kwetsbaar. Niet aan beginnen dus!

“En kijk eens wat we hier hebben: een klinkend cultuurveranderings programma van een bekende topfirma. Het kost wel wat maar wij hoeven ons niet druk te maken. Laat ze maar snel beginnen met de voorgestelde cultuurtralala en de kernwaarden hoelahoep.”

De RvC zit erbij en kijkt ernaar.

Toon alle 5 reacties
x
x