• Inleiding
• Case
• Fusietraject
• Cultuuronderzoek
• Conclusie
• Stelling
• Literatuur

Inleiding

Ruim 40 % van de fusies en overnames mislukken totaal. Slechts 20 % kan echter als succesvol worden beschouwd. Men wijt dit lage slagingspercentage grotendeels aan de menselijke factor en het onvoldoende wederzijds begrip van de bedrijven. Dit komt met name naar voren in onoverbrugbare cultuurverschillen. De vraag die mij dan ook bezighoudt is: Waarom wordt er nog steeds gefuseerd zonder stil te staan bij de cultuur en de menselijke factor?!

In het vervolg van dit artikel wordt aan de hand van een praktijkvoorbeeld beschreven wat de effecten kunnen zijn van het onderbelichten van de menselijke en culturele factoren bij een fusie. Vervolgens wordt een werkwijze gepresenteerd waarmee men op effectieve wijze een grove inschatting kan maken van de (mogelijke) aanwezige cultuurverschillen.

Case

In 1999 fuseren bedrijf A (ca. 30 medewerkers) en bedrijf B (ca. 10 medewerkers) en zij gaan samen verder onder de naam C. Beide bedrijven opereren in lucht- en ventilatiebranche en hebben aanvullende productassortimenten. Het zijn gezonde bedrijven die door middel van een fusie een toekomstige stagnatie van de omzet en groei willen voorkomen. Tevens achten de twee partijen het noodzakelijk om samenwerking te zoeken met een andere partij zodat zij de zware concurrentie ook in de toekomst het hoofd kunnen bieden. Doordat de productassortimenten elkaar naadloos aanvullen wordt al snel besloten tot een fusie. Dit alles vindt in een hoog tempo plaats, mede doordat de directeuren elkaar reeds jaren kennen. Directeur B is namelijk een oud medewerker van directeur A. Men hoopt door de uitbreiding van het assortiment de continuïteit van beide bedrijven te garanderen en vele synergievoordelen te behalen.

Medewerkers van bedrijf A, dat gevestigd is in de Achterhoek, voelen zich sterk met elkaar verbonden en er heerst een echte 'wij' cultuur. De medewerkers werken gestructureerd en leveren degelijk en betrouwbaar werk af. Het personeel reageert op nieuwe situaties en veranderingen vooral afwachtend en men laat weinig initiatief zien. De directeur, die 30 jaar geleden de organisatie heeft opgericht, heeft alle touwtjes nog steeds strak in handen. Zijn stijl van leidinggeven is vooral gericht op het bewaken van de procedures, de taken, en de verantwoordelijkheden van de medewerkers.

In de ogen van de medewerkers gaat het goed met de organisatie. Zij zien dan ook niet de directe noodzaak van een fusie in.

Bedrijf B, gevestigd in het midden van het land, verschilt op vele vlakken van bedrijf A. De organisatie is kleiner en levert specialistische maatwerkproducten. Een deel van het personeel is zeer deskundig en heeft veel aanzien bij de collega's. De medewerkers zijn mondig en communicatief vaardig. Onderling is er sprake van een vriendschappelijke en open sfeer. De baas voelt zich één met het personeel en van een strikte baas-personeel relatie is geen sprake. Het personeel houdt van nieuwe uitdagingen en van een gokje, echter de noodzaak van een fusie zien zij niet direct in.

Fusietraject

De fusie wordt in korte tijd tussen de twee directeuren beslecht. Pas op het moment dat de formele overeenstemming op tafel ligt, wordt het personeel van bedrijf A en B op de hoogte gesteld. De interne communicatie is bij beide bedrijven zeer gebrekkig waardoor medewerkers geruime tijd in onzekerheid blijven. Voorafgaand aan de fusie hebben de directeuren nauwelijks stil gestaan bij het ingrijpende effect van deze fusie op de medewerkers. Voor de klant wordt echter een volwaardig communicatieplan opgesteld door een extern bureau. Achteraf is gebleken dat de klant weinig tot geen overlast heeft ondervonden van de fusie.

Onderdeel van de fusie is het opzetten van een gezamenlijk kantoor. De locatie van dit kantoor betekent voor de medewerkers van beide bedrijven een veel langere reistijd. Mede hierdoor besluit 30% van de medewerkers van bedrijf A ontslag te nemen. Bij bedrijf B gaat in eerste instantie iedereen mee naar de nieuwe locatie. De medewerkers krijgen inzake de verhuizing slechts te horen wanneer deze plaatsvindt. Bij de opening van het nieuwe kantoor ontmoeten de personeelsleden van de twee bedrijven elkaar voor het eerst. Wel hebben zij regelmatig telefonisch contact met elkaar gehad, omdat zij al gedeeltelijk samenwerkten. Op de nieuwe locatie blijkt dat de samenwerking tussen de medewerkers stroef verloopt. Dit komt mede doordat de systemen van beide organisaties niet op elkaar zijn afgestemd, maar grotendeels doordat de culturen botsen. De medewerkers van bedrijf A voelen zich bedreigd door de veel assertievere medewerkers van bedrijf B. Na enige tijd blijkt echter dat de medewerkers van bedrijf A veel beter werk afleveren dan de medewerkers van bedrijf B. Hierdoor voelen de medewerkers van bedrijf A zich veel zekerder worden en schetsen zij de anderen af als 'mensen met veel woorden maar weinig daden'.

Hoewel in de loop van de maanden de onderlinge verstandhouding tussen de nieuwe collegae verbetert (men gaat zelfs gezamenlijk lunchen, aan één en dezelfde tafel) zijn de verwachtte synergievoordelen absoluut niet behaald. Doordat tevens de bedrijfsresultaten teruglopen wordt besloten het personeelsbestand te splitsen. Een half jaar na de fusie worden de medewerkers van bedrijf A op de eerste verdieping geplaatst en de medewerkers van bedrijf B op de tweede etage. In feite ontstaan wederom twee losse bedrijven. Alle energie en moeite die de medewerkers hebben gestoken in het creëren van een nieuwe en gezamenlijke bedrijfscultuur, worden in één keer door de directie teniet gedaan, omwille van het bedrijfsresultaat. Dit resultaat is het gevolg van slecht management, zeer gebrekkige communicatie en niet goed functionerende systemen. Maar bovenal ligt de oorzaak bij het gebrek aan aandacht voor de cultuurverschillen op de werkvloer voor, tijdens en na het fusietraject.

Doordat tijdens de fusiebesprekingen tussen bedrijf A en B vooral gekeken is naar de strategische en formele aspecten en niet naar de culturele verschillen tussen de bedrijven is de fusie grotendeels mislukt. Dit houdt in dat de omzet achteruit is gegaan en het personeel gedemotiveerd is achter gebleven. Wanneer de directeuren vanaf het begin van de fusiebesprekingen op de hoogte waren geweest van de 'culturele mismatch' hadden zij hierop direct actie kunnen ondernemen.

Cultuuronderzoek

In het onderstaande wordt een methode beschreven waarmee fuserende bedrijven op snelle wijze grote cultuurverschillen kunnen ontdekken. Indien dit het geval blijkt te zijn kan men hier in een vroeg stadium van de fusie extra aandacht aan schenken en actie op ondernemen.

Volgens French en Bell is een organisatie te vergelijken met een ijsberg. Het kleine topje van de ijsberg dat boven het water uitsteekt is goed waarneembaar. Bij organisaties bestaat dit topje uit eenvoudig te achterhalen aspecten zoals de structuur, procedures, de doelen, de producten en de financiële situatie. Het overgrote deel van de ijsberg zit echter onder water en is alleen met sonar apparatuur te inspecteren. In dit gedeelte van de ijsberg vindt men onder andere de cultuur van een bedrijf.

De cultuur van een organisatie is complex, maar een inspectie of rondgang door het bedrijf levert al veel waardevolle informatie op over de mogelijke organisatiecultuur. Door middel van een vragenlijst kan een 'quick scan' van de organisatiecultuur worden uitgevoerd. Mogelijke vragen die gesteld kunnen worden bij een 'quick scan' zijn:

• Wie parkeert, waar zijn auto?
• Hoe wordt er geluncht?
• Wie leest de post?
• Langs wie gaan stukken, voordat ze naar de klant toe gaan?
• Hoe is de inrichting van het kantoor?
• Hoe vaak wordt vergaderd?
• Waar zit de directie?
• Staan deuren van kamers open?
• Hoe is een eventueel intranet vormgegeven?
• Wat is de 'bedrijfskleding'

Naar aanleiding van de antwoorden op deze vragen is het mogelijk om een grove indeling van de organisatiecultuur te maken. Harrisson onderscheidt hierbij vier cultuurtypen: machtscultuur, rolcultuur, taakcultuur en personencultuur. De onderstaande figuur geeft aan hoe de verschillende culturen ten opzichte van elkaar staan.

Conclusie

Door een 'quick scan' van de bedrijfsculturen van fuserende bedrijven uit te voeren, kan op snelle en effectieve wijze een inschatting worden gemaakt van een mogelijke cultuur mismatch. Het ligt voor de hand dat bedrijven met een 'gelijkgezinde' cultuur hieraan minder aandacht kunnen besteden dan bedrijven met een tegengestelde organisatiecultuur.

In het voorbeeld uit de case, zou bedrijf A gekenmerkt kunnen worden door een machtscultuur en bedrijf B door een personencultuur. Dit zijn twee culturen die op vele vlakken van elkaar verschillen. Voor deze bedrijven betekent het dan ook dat extra aandacht voor cultuurverschillen een essentiële factor is voor het welslagen van de fusie. Natuurlijk is een indeling in één van de vier cultuurtypen niet alles omvattend, maar het kan wel een beeld geven van de mogelijke inspanning van directies en/of adviseurs voorafgaand, tijdens en na de fusie, aangaande het culturele aspect.

Dit artikel pleit er echter niet voor om bij grote culturele verschillen niet te fuseren. Men moet echter wel meer en intensiever aandacht besteden aan die culturele verschillen, om daarmee de 'nekslag' te voorkomen. Enkele voorbeelden hiervan zijn:

• Intensieve en gevarieerde vormen van communicatie
• In team verband discussiëren over de gewenste omgangsvormen en -normen
• Organiseren van uitdagende groepswedstrijden waarbij men voor een winnend resultaat afhankelijk is van elkaar.
• Gemeenschappelijke doelstellingen creëren waardoor men vooruit moet kijken en niet meer vast kan houden aan het verleden.

Tevens dienen de fuserende bedrijven de fusieverwachtingen en -uitkomsten voor de korte termijn naar beneden bij te stellen. Een nieuwe cultuur ontstaat tenslotte niet van de ene op de andere dag, dat heeft tijd, veel tijd, nodig.

Stelling

Er wordt bij fusies weinig rekening gehouden met de menselijke factor.

Literatuur

Bakker, J.C., Helmink, J.W.A. & Platschorre, J.L. (1998). Realising successful business integration . Twynstra Gudde: Amerstfoort.

Caluwé de, L., Vermaak, H. (1999). Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige . Samson: Alphen aan den Rijn.

Cozijnsen, A.J., Vrakking, W.J. (1995). Ontwerp en invoering; strategieën voor organisatieverandering. Samson: Alphen aan den Rijn.