Inleiding
Ruim 40 % van de fusies en overnames mislukken totaal. Slechts 20 % kan echter als succesvol worden beschouwd. Men wijt dit lage slagingspercentage grotendeels aan de menselijke factor en het onvoldoende wederzijds begrip van de bedrijven. Dit komt met name naar voren in onoverbrugbare cultuurverschillen. De vraag die mij dan ook bezighoudt is: Waarom wordt er nog steeds gefuseerd zonder stil te staan bij de cultuur en de menselijke factor?!
In het vervolg van dit artikel wordt aan de hand van een praktijkvoorbeeld beschreven wat de effecten kunnen zijn van het onderbelichten van de menselijke en culturele factoren bij een fusie. Vervolgens wordt een werkwijze gepresenteerd waarmee men op effectieve wijze een grove inschatting kan maken van de (mogelijke) aanwezige cultuurverschillen.
Case
In 1999 fuseren bedrijf A (ca. 30 medewerkers) en bedrijf B (ca. 10 medewerkers) en zij gaan samen verder onder de naam C. Beide bedrijven opereren in lucht- en ventilatiebranche en hebben aanvullende productassortimenten. Het zijn gezonde bedrijven die door middel van een fusie een toekomstige stagnatie van de omzet en groei willen voorkomen. Tevens achten de twee partijen het noodzakelijk om samenwerking te zoeken met een andere partij zodat zij de zware concurrentie ook in de toekomst het hoofd kunnen bieden. Doordat de productassortimenten elkaar naadloos aanvullen wordt al snel besloten tot een fusie. Dit alles vindt in een hoog tempo plaats, mede doordat de directeuren elkaar reeds jaren kennen. Directeur B is namelijk een oud medewerker van directeur A. Men hoopt door de uitbreiding van het assortiment de continuïteit van beide bedrijven te garanderen en vele synergievoordelen te behalen.
In de ogen van de medewerkers gaat het goed met de organisatie. Zij zien dan ook niet de directe noodzaak van een fusie in.
Bedrijf B, gevestigd in het midden van het land, verschilt op vele vlakken van bedrijf A. De organisatie is kleiner en levert specialistische maatwerkproducten. Een deel van het personeel is zeer deskundig en heeft veel aanzien bij de collega’s. De medewerkers zijn mondig en communicatief vaardig. Onderling is er sprake van een vriendschappelijke en open sfeer. De baas voelt zich één met het personeel en van een strikte baas-personeel relatie is geen sprake. Het personeel houdt van nieuwe uitdagingen en van een gokje, echter de noodzaak van een fusie zien zij niet direct in.
Fusietraject
De fusie wordt in korte tijd tussen de twee directeuren beslecht. Pas op het moment dat de formele overeenstemming op tafel ligt, wordt het personeel van bedrijf A en B op de hoogte gesteld. De interne communicatie is bij beide bedrijven zeer gebrekkig waardoor medewerkers geruime tijd in onzekerheid blijven. Voorafgaand aan de fusie hebben de directeuren nauwelijks stil gestaan bij het ingrijpende effect van deze fusie op de medewerkers. Voor de klant wordt echter een volwaardig communicatieplan opgesteld door een extern bureau. Achteraf is gebleken dat de klant weinig tot geen overlast heeft ondervonden van de fusie.
Onderdeel van de fusie is het opzetten van een gezamenlijk kantoor. De locatie van dit kantoor betekent voor de medewerkers van beide bedrijven een veel langere reistijd. Mede hierdoor besluit 30% van de medewerkers van bedrijf A ontslag te nemen. Bij bedrijf B gaat in eerste instantie iedereen mee naar de nieuwe locatie. De medewerkers krijgen inzake de verhuizing slechts te horen wanneer deze plaatsvindt. Bij de opening van het nieuwe kantoor ontmoeten de personeelsleden van de twee bedrijven elkaar voor het eerst. Wel hebben zij regelmatig telefonisch contact met elkaar gehad, omdat zij al gedeeltelijk samenwerkten. Op de nieuwe locatie blijkt dat de samenwerking tussen de medewerkers stroef verloopt. Dit komt mede doordat de systemen van beide organisaties niet op elkaar zijn afgestemd, maar grotendeels doordat de culturen botsen. De medewerkers van bedrijf A voelen zich bedreigd door de veel assertievere medewerkers van bedrijf B. Na enige tijd blijkt echter dat de medewerkers van bedrijf A veel beter werk afleveren dan de medewerkers van bedrijf B. Hierdoor voelen de medewerkers van bedrijf A zich veel zekerder worden en schetsen zij de anderen af als ‘mensen met veel woorden maar weinig daden’.
Hoewel in de loop van de maanden de onderlinge verstandhouding tussen de nieuwe collegae verbetert (men gaat zelfs gezamenlijk lunchen, aan één en dezelfde tafel) zijn de verwachtte synergievoordelen absoluut niet behaald. Doordat tevens de bedrijfsresultaten teruglopen wordt besloten het personeelsbestand te splitsen. Een half jaar na de fusie worden de medewerkers van bedrijf A op de eerste verdieping geplaatst en de medewerkers van bedrijf B op de tweede etage. In feite ontstaan wederom twee losse bedrijven. Alle energie en moeite die de medewerkers hebben gestoken in het creëren van een nieuwe en gezamenlijke bedrijfscultuur, worden in één keer door de directie teniet gedaan, omwille van het bedrijfsresultaat. Dit resultaat is het gevolg van slecht management, zeer gebrekkige communicatie en niet goed functionerende systemen. Maar bovenal ligt de oorzaak bij het gebrek aan aandacht voor de cultuurverschillen op de werkvloer voor, tijdens en na het fusietraject.
Doordat tijdens de fusiebesprekingen tussen bedrijf A en B vooral gekeken is naar de strategische en formele aspecten en niet naar de culturele verschillen tussen de bedrijven is de fusie grotendeels mislukt. Dit houdt in dat de omzet achteruit is gegaan en het personeel gedemotiveerd is achter gebleven. Wanneer de directeuren vanaf het begin van de fusiebesprekingen op de hoogte waren geweest van de ‘culturele mismatch’ hadden zij hierop direct actie kunnen ondernemen.
Cultuuronderzoek
In het onderstaande wordt een methode beschreven waarmee fuserende bedrijven op snelle wijze grote cultuurverschillen kunnen ontdekken. Indien dit het geval blijkt te zijn kan men hier in een vroeg stadium van de fusie extra aandacht aan schenken en actie op ondernemen.
Volgens French en Bell is een organisatie te vergelijken met een ijsberg. Het kleine topje van de ijsberg dat boven het water uitsteekt is goed waarneembaar. Bij organisaties bestaat dit topje uit eenvoudig te achterhalen aspecten zoals de structuur, procedures, de doelen, de producten en de financiële situatie. Het overgrote deel van de ijsberg zit echter onder water en is alleen met sonar apparatuur te inspecteren. In dit gedeelte van de ijsberg vindt men onder andere de cultuur van een bedrijf.
De cultuur van een organisatie is complex, maar een inspectie of rondgang door het bedrijf levert al veel waardevolle informatie op over de mogelijke organisatiecultuur. Door middel van een vragenlijst kan een ‘quick scan’ van de organisatiecultuur worden uitgevoerd. Mogelijke vragen die gesteld kunnen worden bij een ‘quick scan’ zijn:
- Wie parkeert, waar zijn auto?
- Hoe wordt er geluncht?
- Wie leest de post?
- Langs wie gaan stukken, voordat ze naar de klant toe gaan?
- Hoe is de inrichting van het kantoor?
- Hoe vaak wordt vergaderd?
- Waar zit de directie?
- Staan deuren van kamers open?
- Hoe is een eventueel intranet vormgegeven?
- Wat is de ‘bedrijfskleding’
Naar aanleiding van de antwoorden op deze vragen is het mogelijk om een grove indeling van de organisatiecultuur te maken. Harrisson onderscheidt hierbij vier cultuurtypen: machtscultuur, rolcultuur, taakcultuur en personencultuur. De onderstaande figuur geeft aan hoe de verschillende culturen ten opzichte van elkaar staan.
Conclusie
Door een ‘quick scan’ van de bedrijfsculturen van fuserende bedrijven uit te voeren, kan op snelle en effectieve wijze een inschatting worden gemaakt van een mogelijke cultuur mismatch. Het ligt voor de hand dat bedrijven met een ‘gelijkgezinde’ cultuur hieraan minder aandacht kunnen besteden dan bedrijven met een tegengestelde organisatiecultuur.
In het voorbeeld uit de case, zou bedrijf A gekenmerkt kunnen worden door een machtscultuur en bedrijf B door een personencultuur. Dit zijn twee culturen die op vele vlakken van elkaar verschillen. Voor deze bedrijven betekent het dan ook dat extra aandacht voor cultuurverschillen een essentiële factor is voor het welslagen van de fusie. Natuurlijk is een indeling in één van de vier cultuurtypen niet alles omvattend, maar het kan wel een beeld geven van de mogelijke inspanning van directies en/of adviseurs voorafgaand, tijdens en na de fusie, aangaande het culturele aspect.
Dit artikel pleit er echter niet voor om bij grote culturele verschillen niet te fuseren. Men moet echter wel meer en intensiever aandacht besteden aan die culturele verschillen, om daarmee de ‘nekslag’ te voorkomen. Enkele voorbeelden hiervan zijn:
- Intensieve en gevarieerde vormen van communicatie
- In team verband discussiëren over de gewenste omgangsvormen en -normen
- Organiseren van uitdagende groepswedstrijden waarbij men voor een winnend resultaat afhankelijk is van elkaar.
- Gemeenschappelijke doelstellingen creëren waardoor men vooruit moet kijken en niet meer vast kan houden aan het verleden.
Tevens dienen de fuserende bedrijven de fusieverwachtingen en -uitkomsten voor de korte termijn naar beneden bij te stellen. Een nieuwe cultuur ontstaat tenslotte niet van de ene op de andere dag, dat heeft tijd, veel tijd, nodig.
Stelling
Er wordt bij fusies weinig rekening gehouden met de menselijke factor.
Literatuur
Bakker, J.C., Helmink, J.W.A. & Platschorre, J.L. (1998). Realising successful business integration . Twynstra Gudde: Amerstfoort.
Caluwé de, L., Vermaak, H. (1999). Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige . Samson: Alphen aan den Rijn.
Cozijnsen, A.J., Vrakking, W.J. (1995). Ontwerp en invoering; strategieën voor organisatieverandering. Samson: Alphen aan den Rijn.
Reacties
Bij deze fusie waren cultuurverschillen niet de oorzaak van de mislukking. Deze fusie was ook mislukt als de culturen wel op elkaar hadden aangesloten. De crux zit in het feit dat de medewerkers van beide bedrijven geen enkele noodzaak zagen tot de fusie. Nergens uit het artikel blijkt dat die noodzaak in de loop van het fusietraject met de medewerkers is besproken, laat staan dat met de medewerkers een gemeenschappelijke probleem- en omgevingsanalyse is gemaakt. Daaruit had duidelijk kunnen worden dat een fusie voor alle partijen (klanten, aandeelhouders, medewerkers) een zeer aantrekkelijke oplossing is. Vervolgens hadden de medewerkers gemeenschappelijk een actieplan kunnen ontwikkelen voor de implementatie, waarin ook aandacht besteed had kunnen worden aan de vraag: hoe overwinnen we onze verschillen in cultuur? En binnen dat plan had een cultuurscan wellicht nuttige diensten bewezen, al is het leereffect veel groter wanneer zo’n scan niet wordt uitgevoerd door een extern bureau, maar door een gemixt team van de medewerkers zelf.
Ik zie bedrijfscultuur meer als de staart van een komeet: je kunt er wel naar kijken, maar er weinig aan sturen.
Als aanvulling op dit artikel wil ik geïnteresseerden attent maken op de publicatie “de Waarde en Waarden van concerns.
Deze uitgave uit 1998, is van de hand van Prof. drs. H. van Londen, senior counsel van de Boston Consulting Group
Dit boekje is het eindresultaat van het onderzoek dat de Stichting Management Studies (SMS) door hem heeft laten verrichten.
Het ISBN nummer is 90 232 3379 4, uitgever is Van Gorcum / SMS.
Niet alleen fusies mislukken vanwege onvoldoende aandacht voor de menselijke factor (ofwel human factor, zoals we graag plegen te zeggen). Ook andere veranderprocessen hebben te lijden aan het gebrek aan aandacht voor de mensen. Veel managers (en ook adviseurs, met name in de ICT branche) verkijken zich op de human factor. Gevolg is het “Not Invented Here syndroom”, voor het gemak maar “weerstand tegen verandering” genoemd door managers, want wij leggen de schuld graag bij anderen.
Mensen hebben drie kenmerkende eigenschappen waarmee rekening moet worden gehouden bij het managen van organisaties:
1. Mensen zoeken naar een betekenis.
Dat wil zeggen dat aan de medewerkers in een vroeg stadium moet worden uitgelegd waarom men bepaalde veranderprocessen wil ingaan. Vaak wordt een verandering in een duistere spelonk voorbereid en raakt ook het management de zingeving van de verandering kwijt.
2. Mensen reageren in de tijd.
Niet alleen het heden telt, ook de (voor)oordelen over de toekomst en met name de ervaringen uit het verleden spelen een belangrijke rol in de meningsvorming van mensen.
3. Mensen hebben een ziel.
Mensen leven en hebben ergens diep in hun binnenste een stemmetje dat hen wijst op waarden, normen en andere oordeelbepalende instincten.
Door daar aan voorbij te gaan, deze zaken te ontkennen of gewoon niet te herkennen, mislukken veel (ruim 70%) van de veranderprocessen. En omdat organisaties momenteel in een continue veranderproces zitten, wil dit zeggen dat de stijl van leidinggeven drastisch moet worden aangepast. Management moet plaats maken voor leiderschap.
Ik onderschrijf dat het belang van de factor cultuur zeer groot is, en dat de meeste aandacht daarintegen uitgaat naar de factoren structuur en middelen. De aanzet van muriel om een en ander tijdig uit te zoeken is dan ook goed.
Het kan m.i. nog meetbaarder (iets wat ik al meerdere malen in een seminar getiteld “de derde factor” verwezenlijkt heb). Voor een fractie van de prijs die een fusie kost kun je een hoop problemen voor zijn en kansen signaleren die anders blijven liggen. Ik zie onbekendheid met het bestaan van dit soort instrumenten en een overgevoeligheid tegen alles wat neigt naar “geitenwollensokkennavelstaarderij” als belangrijkste redenen waarom mensen geld uit hun zakken laten lopen en frustraties kweken. Mijn oproep is dan ook: zet wat geld opzij voor een advies op dit gebied! En laat het uitvoeren door iemand die ervaring heeft met dit soort onderzoeken, onbevangen naar de situatie kan kijken en door beide partijen als betrouwbaar wordt gezien.
Binnen kleine bedrijven kan gesproken worden over één overheersende cultuur. Binnen grotere bedrijven, met bijvoorbeeld meerdere vestigingen, gaat dit naar mijn mening vaak niet op. Vaak zit er zeer veel verschil tussen de culturen van verschillende vestigingen. De door de auteur gekozen indeling in soorten culturen kan zelfs binnen één bedrijf per afdeling terug te vinden zijn. De auteur zou er verstandig aan doen dit onderscheid te maken in het artikel.
Het artikel zelf vind ik niet echt vernieuwend, naar mijn gevoel is dit onderwerp al vaak aan de orde gekomen, de genoemde adviezen en stelling idem.
Interessanter zou zijn waarom de fusie bij 20% van de bedrijven wel slaagt. Wat doen zij dat maakt dat de fusie succesvol verloopt? Wat is het verschil met bedrijven waar de fusie niet lukt? Een praktijkonderzoek hiernaar zou echt iets toevoegen.
Inderdaad een van de voornaamste redenen van mislukken (in intrinsieke zin) van fusies is het voorbijgaan aan culturele waarden binnen de twee (of meerdere) partners. Toch hebben indertijd Coopers & Lybrand en PriceWaterhouse bewezen dat ook dat kan worden overwonnen. Het is met name bepalend of er een sterk fusiemanagement wordt bedreven, hetgeen vaak jarenlang zijn beslag dient te krijgen. Een goede strategie op voorhand is essentieel, en tevens een dosis geluk. Daarbij is het zo dat het aantal fusies sterk is afgenomen, en het aantal overnames sterk toegenomen. Ook dit geeft een heel andere invalshoek inzake cultuurovername. De grotere partij (meestal degene die overneemt) legt vaak cultuur en procedures op. Slechts in sommige gevallen blijft een zekere autonomie over (bijvoorbeeld het Imtech concern – Internatio-Muller) voor de co-operatieve partijen onder die ene noemer.
Ik heb 2 fusies achter de rug. Ik heb 2 maal een clash gezien tussen een product en servicecultuur in ICT bedrijven. Ik heb twee maal gezien dat de directie communiceert dat alles blijft bij het oude zogezegd om de mensen gerust te stellen, maar alle management acties wijzen uit dat de onderneming in een andere richting evolueert. Dit heeft in beide gevallen die ik zag geleid tot een grote leegloop (op alle niveaus).
Een fusie heeft ook een positieve dimensie: de embryo’s die door de mensen van de onderneming worden geschapen kunnen een voedingsbodem zijn voor jonge dynamische mensen om een nieuwe onderneming te starten.
Ik krijg geen plaatje bij de bijdrage “Culturele mismatch is nekslag voor fusie”…
Is deze alsnog ergens voor mij op te diepen?
Bij voorbaat dank
Wanneer je aan cultuur raakt, dan raak je in de eerste plaats aan de mensen binnen de organistie. Het zijn de mensen binnen het bedrijf die de bedrijfscultuur doorheen de evolutie van het bedrijf hebben gecreëerd en ook in stand houden. Het is niet meer dan logisch dat je aldus niet om die mensen heen kunt. Indien je dan toch, zoals in het aangehaalde voorbeeld (maar ook veelal in de realiteit) aan de mensen voorbij gaat en al de voorbereidende werkzaamheden in geheimzinnigheid en op het hoogste niveau plant, dan is het evident dat je poging tot cultuurverandering gedoemd is om te mislukken. De reactie van Ad de Beer is dan ook terecht.
Om organisatiecultuur te veranderen (en dit om welke reden dan ook) heb je geen managementvaardigheden nodig, maar dien je te beschikken over een gezonde dosis leiderschapsvaardigheden en misschien wel over heel veel gezond ‘boerenverstand’. Indien je als leidinggevende de cultuur binnen je eigen bedrijf of organisatie benadert via het hoofd (de ratio), dan zal je altijd vast lopen. Cultuur dien je te benaderen vanuit de buik (met gevoel)!
Het stuk kan mij niet bekoren. Veel opppervlakkigheid (waar is de vragenlijst van Harrison?) en weinig informatie over de manier waarop cultuuraspecten in fusies meegenomen moeten worden. Dat kleine lijstje met vragen lijkt mij geen garantie voor een succesvolle fusie aanpak.
Hallo,
ik ben student Personeel & arbeid. Voor deze opleiding hebben wij regelmatig praktijkvoorbeelden nodig voor onze projecten. Jammer genoeg vind je niet altijd nuttige informatie. Maar na lang zoeken heb ik uw site gevonden waar ik nuttige informatie uit kan halen.
Ik zal vaker naar jullie site gaan.