Channels

12 Reacties

Bij deze fusie waren cultuurverschillen niet de oorzaak van de mislukking. Deze fusie was ook mislukt als de culturen wel op elkaar hadden aangesloten. De crux zit in het feit dat de medewerkers van beide bedrijven geen enkele noodzaak zagen tot de fusie. Nergens uit het artikel blijkt dat die noodzaak in de loop van het fusietraject met de medewerkers is besproken, laat staan dat met de medewerkers een gemeenschappelijke probleem- en omgevingsanalyse is gemaakt. Daaruit had duidelijk kunnen worden dat een fusie voor alle partijen (klanten, aandeelhouders, medewerkers) een zeer aantrekkelijke oplossing is. Vervolgens hadden de medewerkers gemeenschappelijk een actieplan kunnen ontwikkelen voor de implementatie, waarin ook aandacht besteed had kunnen worden aan de vraag: hoe overwinnen we onze verschillen in cultuur? En binnen dat plan had een cultuurscan wellicht nuttige diensten bewezen, al is het leereffect veel groter wanneer zo’n scan niet wordt uitgevoerd door een extern bureau, maar door een gemixt team van de medewerkers zelf.
Ik zie bedrijfscultuur meer als de staart van een komeet: je kunt er wel naar kijken, maar er weinig aan sturen.

Als aanvulling op dit artikel wil ik geïnteresseerden attent maken op de publicatie “de Waarde en Waarden van concerns.
Deze uitgave uit 1998, is van de hand van Prof. drs. H. van Londen, senior counsel van de Boston Consulting Group
Dit boekje is het eindresultaat van het onderzoek dat de Stichting Management Studies (SMS) door hem heeft laten verrichten.
Het ISBN nummer is 90 232 3379 4, uitgever is Van Gorcum / SMS.

Niet alleen fusies mislukken vanwege onvoldoende aandacht voor de menselijke factor (ofwel human factor, zoals we graag plegen te zeggen). Ook andere veranderprocessen hebben te lijden aan het gebrek aan aandacht voor de mensen. Veel managers (en ook adviseurs, met name in de ICT branche) verkijken zich op de human factor. Gevolg is het “Not Invented Here syndroom”, voor het gemak maar “weerstand tegen verandering” genoemd door managers, want wij leggen de schuld graag bij anderen.
Mensen hebben drie kenmerkende eigenschappen waarmee rekening moet worden gehouden bij het managen van organisaties:

1. Mensen zoeken naar een betekenis.
Dat wil zeggen dat aan de medewerkers in een vroeg stadium moet worden uitgelegd waarom men bepaalde veranderprocessen wil ingaan. Vaak wordt een verandering in een duistere spelonk voorbereid en raakt ook het management de zingeving van de verandering kwijt.
2. Mensen reageren in de tijd.
Niet alleen het heden telt, ook de (voor)oordelen over de toekomst en met name de ervaringen uit het verleden spelen een belangrijke rol in de meningsvorming van mensen.
3. Mensen hebben een ziel.
Mensen leven en hebben ergens diep in hun binnenste een stemmetje dat hen wijst op waarden, normen en andere oordeelbepalende instincten.

Door daar aan voorbij te gaan, deze zaken te ontkennen of gewoon niet te herkennen, mislukken veel (ruim 70%) van de veranderprocessen. En omdat organisaties momenteel in een continue veranderproces zitten, wil dit zeggen dat de stijl van leidinggeven drastisch moet worden aangepast. Management moet plaats maken voor leiderschap.

Ik onderschrijf dat het belang van de factor cultuur zeer groot is, en dat de meeste aandacht daarintegen uitgaat naar de factoren structuur en middelen. De aanzet van muriel om een en ander tijdig uit te zoeken is dan ook goed.

Het kan m.i. nog meetbaarder (iets wat ik al meerdere malen in een seminar getiteld “de derde factor” verwezenlijkt heb). Voor een fractie van de prijs die een fusie kost kun je een hoop problemen voor zijn en kansen signaleren die anders blijven liggen. Ik zie onbekendheid met het bestaan van dit soort instrumenten en een overgevoeligheid tegen alles wat neigt naar “geitenwollensokkennavelstaarderij” als belangrijkste redenen waarom mensen geld uit hun zakken laten lopen en frustraties kweken. Mijn oproep is dan ook: zet wat geld opzij voor een advies op dit gebied! En laat het uitvoeren door iemand die ervaring heeft met dit soort onderzoeken, onbevangen naar de situatie kan kijken en door beide partijen als betrouwbaar wordt gezien.

Binnen kleine bedrijven kan gesproken worden over één overheersende cultuur. Binnen grotere bedrijven, met bijvoorbeeld meerdere vestigingen, gaat dit naar mijn mening vaak niet op. Vaak zit er zeer veel verschil tussen de culturen van verschillende vestigingen. De door de auteur gekozen indeling in soorten culturen kan zelfs binnen één bedrijf per afdeling terug te vinden zijn. De auteur zou er verstandig aan doen dit onderscheid te maken in het artikel.

Het artikel zelf vind ik niet echt vernieuwend, naar mijn gevoel is dit onderwerp al vaak aan de orde gekomen, de genoemde adviezen en stelling idem.

Interessanter zou zijn waarom de fusie bij 20% van de bedrijven wel slaagt. Wat doen zij dat maakt dat de fusie succesvol verloopt? Wat is het verschil met bedrijven waar de fusie niet lukt? Een praktijkonderzoek hiernaar zou echt iets toevoegen.

Inderdaad een van de voornaamste redenen van mislukken (in intrinsieke zin) van fusies is het voorbijgaan aan culturele waarden binnen de twee (of meerdere) partners. Toch hebben indertijd Coopers & Lybrand en PriceWaterhouse bewezen dat ook dat kan worden overwonnen. Het is met name bepalend of er een sterk fusiemanagement wordt bedreven, hetgeen vaak jarenlang zijn beslag dient te krijgen. Een goede strategie op voorhand is essentieel, en tevens een dosis geluk. Daarbij is het zo dat het aantal fusies sterk is afgenomen, en het aantal overnames sterk toegenomen. Ook dit geeft een heel andere invalshoek inzake cultuurovername. De grotere partij (meestal degene die overneemt) legt vaak cultuur en procedures op. Slechts in sommige gevallen blijft een zekere autonomie over (bijvoorbeeld het Imtech concern – Internatio-Muller) voor de co-operatieve partijen onder die ene noemer.

Geachte mevrouw Schepper,

Een ontzettend interessant artikel. Ik ben een vierde jaarsstudente HBO Personeel & Organisatie. Zelf ben ik bezig met afstuderen bij een gefuseerde arbodienst. Ik ga onderzoeken welke maatregelen zij kan treffen om de integratie van twee totaal verschillende organisaties te bevorderen. Daarbij moet ik nog een beeld vormen van beide culturen, de verschillen, enz. Ik ben van plan om een groepssessie te gaan organiseren. Van tevoren wil ik van beide culturen mensen geinterviewd hebben. In een groepssessie wil ik ze samenbrengen en dan op elkanders meningen t.o.v. elkaar laten reageren. Zo wordt de betrokkenheid bevorderd.

Heeft u misschien nog enkele tips voor mij?
Mogelijk heeft u nog enkele tips m.b.t. literatuur en praktijkinformatie. Tot slot zou ik u willen vragen waar ik wat meer informatie kan vinden over de quick scan.

Bedankt voor deze boeiende bijdrage!

Met vriendelijke groet en bij voorbaat dank,

Eefje van den Boomen
Studente P&O

Ik heb 2 fusies achter de rug. Ik heb 2 maal een clash gezien tussen een product en servicecultuur in ICT bedrijven. Ik heb twee maal gezien dat de directie communiceert dat alles blijft bij het oude zogezegd om de mensen gerust te stellen, maar alle management acties wijzen uit dat de onderneming in een andere richting evolueert. Dit heeft in beide gevallen die ik zag geleid tot een grote leegloop (op alle niveaus).
Een fusie heeft ook een positieve dimensie: de embryo’s die door de mensen van de onderneming worden geschapen kunnen een voedingsbodem zijn voor jonge dynamische mensen om een nieuwe onderneming te starten.

Ik krijg geen plaatje bij de bijdrage “Culturele mismatch is nekslag voor fusie”…

Is deze alsnog ergens voor mij op te diepen?

Bij voorbaat dank

Wanneer je aan cultuur raakt, dan raak je in de eerste plaats aan de mensen binnen de organistie. Het zijn de mensen binnen het bedrijf die de bedrijfscultuur doorheen de evolutie van het bedrijf hebben gecreëerd en ook in stand houden. Het is niet meer dan logisch dat je aldus niet om die mensen heen kunt. Indien je dan toch, zoals in het aangehaalde voorbeeld (maar ook veelal in de realiteit) aan de mensen voorbij gaat en al de voorbereidende werkzaamheden in geheimzinnigheid en op het hoogste niveau plant, dan is het evident dat je poging tot cultuurverandering gedoemd is om te mislukken. De reactie van Ad de Beer is dan ook terecht.
Om organisatiecultuur te veranderen (en dit om welke reden dan ook) heb je geen managementvaardigheden nodig, maar dien je te beschikken over een gezonde dosis leiderschapsvaardigheden en misschien wel over heel veel gezond ‘boerenverstand’. Indien je als leidinggevende de cultuur binnen je eigen bedrijf of organisatie benadert via het hoofd (de ratio), dan zal je altijd vast lopen. Cultuur dien je te benaderen vanuit de buik (met gevoel)!

Het stuk kan mij niet bekoren. Veel opppervlakkigheid (waar is de vragenlijst van Harrison?) en weinig informatie over de manier waarop cultuuraspecten in fusies meegenomen moeten worden. Dat kleine lijstje met vragen lijkt mij geen garantie voor een succesvolle fusie aanpak.

Hallo,

ik ben student Personeel & arbeid. Voor deze opleiding hebben wij regelmatig praktijkvoorbeelden nodig voor onze projecten. Jammer genoeg vind je niet altijd nuttige informatie. Maar na lang zoeken heb ik uw site gevonden waar ik nuttige informatie uit kan halen.
Ik zal vaker naar jullie site gaan.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of